Культура управления как важнейший ресурс при организации предпринимательской деятельности.

Введение 3
1. Теоретические основы культуры управления предпринимательской деятельностью 4
1.1. Культура управления: понятие, сущность, основные элементы 4
1.2. Национальный менталитет как основа управленческой культуры 6
1.3. Стиль управления, деловая этика 8
1.4. Организационная культура 10
2. Корпоративная культура как инструмент управления 11
2.1. Понятие корпоративной культуры 11
2.2. Типы корпоративной культуры 12
2.3. Управление мотивацией персонала 13
2.4. Корпоративная культура как основа управления организацией на примере банковского бизнеса 14
Заключение 17
Список литературы 18

Эффективность деятельности организаций с такой культурой почти во всем определяется высочайшим профессионализмом служащих и кооперативным групповым эффектом. «Культура задачи» находится в зависимости от возможности коллектива повысить эффективность работы и соединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где итог команды важнее личных целей.«Культура личности» объединяет людей не для решения каких-либо задач, а для того, чтоб они могли добиваться собственных целей.Власть и контроль носят координирующий характер, существуют для обслуживания и помощи личности, то есть невозможна какая-либо иерархия кроме взаимного согласия. Неудивительно, что организации с такой культурой встречаются редко.Если в организации культура «открытая», то совершенно очевидно, что признание заслуг вручением грамот на общем собрании или упоминанием в корпоративной газете будет служить дополнительной мотивацией. А в организации с «закрытой» культурой поощрение лучше осуществлять персонально, не делая их достоянием широкой общественности.Довольно сложно провести грань между материальными и нематериальными атрибутами в вопросах корпоративной культуры. Корпоративная культура через культуру управления персоналом предприятия ускоряет решение задач формирования эффективной системы управления организацией и ее экономической безопасности в целом. Наиболее близки к экономическому и социальному успеху те предприятия, которые используют новые и новейшие технологические варианты, опираются на ценностные ориентации людей и их ожидания.Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушным мнением сотрудников о том, что является целью организации и какие ценности она защищает. А это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность.Через введение современных инновационных технологий управления, структурирование, упорядочение деятельности организациикультура управления персоналом вносит свой мощный вклад в прирост стоимости.2.4. Корпоративная культура как основа управления организацией на примере банковского бизнесаВ настоящее время кредитные организации существуют под пристальным вниманием клиентов и надзорных органов, в условиях строгого правового регулирования и жесточайшей конкуренции. Всё это накладывает определенные требования на организацию управления банком.Банки – это организации особого рода, здесь вопросы репутации и доверия чрезвычайно актуальны. Помимо привлекательности предлагаемых сервисов или процентных ставок клиент выбирает внимательное к себе отношение и качественное обслуживание.Основная миссия банка – работана клиента, во имя клиента и для клиента. При выборе клиентоориентированности в качестве стратегического направления нужно начинать не со специальных тренингов для непосредственных исполнителей, а с пересмотра самой структуры и культуры управления. Изменение методов управления приведет к изменению поведения сотрудников.Управление банковской организацией – это сочетание менеджмента стратегического (общего), финансового и менеджмента персонала.Стратегический менеджмент охватывает определение общей концепции развития, долгосрочных перспектив и целей, постановку конкретных задач, разработку мероприятий по их выполнению, формирование оптимальной структуры для организации эффективной деятельности банка.Финансовый менеджмент отвечает за финансово-экономические параметры деятельности банка (капитал, активы/пассивы, ликвидность, доходность, риски), финансовое планирование и бюджетирование.Менеджмент персонала реализуется через кадровую политику управления трудовыми ресурсами.Когда ясны цели и стратегия, разработана процедура принятия решений, для реализации плана и достижение результата важны персонал и система управления, которая представляет собой не просто набор правил, инструкций и регламентов, а людей – талантливых менеджеров.Ключевым вопросом для менеджмента является качество сложившейся культуры управления, ведет ли оно к достижению максимальной эффективности компании.Корпоративная культура должна формироваться на основе фундаментальных принципов:создание атмосферы уважения и доверия между всеми участниками корпоративных отношений;соблюдение стандартов деловой этики;обеспечение равного отношения ко всем;своевременное и достоверное раскрытие информации о деятельности банка;постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения.Ценности, её миссия, философия, стратегия и тактика находят своё отражение в Корпоративном кодексе компании. Это воплощение идеальной модели организации, базовые основы корпоративной культуры, на которых она строится и реформируется. Цель принятия кодекса – не навязать работникам готовые правила, а определить условия игры, мотивировать их на формирование собственных стандартов взаимодействия в рамках существующей системы ценностей.Сегодня отношение к клиенту является краеугольным камнем корпоративной культуры банка, так как именно уважительное отношение и качественное обслуживание становится критерием выбора того или банка.Особое внимание уделяется корпоративному стандарту внешнего вида и поведения банковских работников. Умение установить контакт, убедительно объяснять, предотвращать конфликтные ситуации или профессионально из них выходить – вот ключевые компетенции работающего с клиентом банковского служащего.Для клиентоориентированной корпоративной культуры требуется и модификация привычных методов руководителя. Руководитель начинает больше доверять подчиненным, выступает в роли наставника, способствует профессиональному росту, ориентирует на удовлетворение потребностей клиента и их предвидение, является гибким в принятии решений, рассматривает ошибки как стимул к развитию и совершенствованию.Каждый сотрудник должен не просто механически выполнять свои обязанности. Он должен быть мотивирован на конечный результат и иметь представление, как он складывается, понимать свою роль, к каким последствиям могут привести его действия. Отдавая себя работе, сотрудник ожидает получить не только заработную плату, но и признание и уважение, полезное и приятное общение, чувство защищенности и комфорта.Каждый банк имеет свой уникальный корпоративный стиль, который складывается в соответствии с видением и ценностями руководства, с реально поставленными целями, с традициями, с ожиданиями владельцев бизнеса.Важно грамотно перенести международные стандарты корпоративной культуры на российскую почву. То, что легко и просто принимается в западной фирме, не находит отклика в российских компаниях. Работник российского банка, как, наверное, любой россиянин, не готов многое принимать на веру. Ему необходимо формирование собственного опыта, собственного убеждения. Русскому человеку свойственно давать свои оценки происходящему, обсуждать действия коллег и вышестоящих руководителей, клиентов, партнеров. И если оценка конкретного работника не совпадает с общей оценкой ситуации, сотрудник скорее отвергнет окружение. Поэтому принципы новой корпоративной культуры российские банки должны внедрять с особой осторожностью, пониманием и учетом национальных особенностей.ЗаключениеВо всем мире благодаря экономическим и социальным переменам большое значение приобретают моральные и этические нормы жизни общества: право на человеческое достоинство, право на достойные условия труда, право на здоровую окружающую среду, обилие духовных благ, свободу личности, социальную связь между людьми, справедливость, сведение к минимуму конфликтов внутри общества, активное участие всех граждан в общественной жизни, право каждого гражданина на участие в принятии решений, возможность получения образования и др.Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Формирование динамичной управленческой культуры является фактором повышения конкурентоспособности, эффективности управления организацией. В научно-исследовательской литературе организационную культуру рассматривают как стратегический ресурс, от использования которого зависит успех или неуспех бизнеса.Ученые сходятся во мнении, что культура управления, включающая в себя взгляды, ценности, философию, убеждения, поведение, опыт прошлой деятельности, представляет собой фундамент, на котором строится организация. Корпоративная культура определяет стратегию компании, цели и средства их достижения, а также критерии успешности в достижении намеченных целей.Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Она создает систему социальной стабильности в организации. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и окружающих обстоятельств.Эффективную корпоративную культуры отличает следующее:слаженность, взаимодействие, «командный дух»;удовлетворение работой и гордость за ее результаты;преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;высокая требовательность к качеству труда;готовность к переменам.В результате происходит совпадение ценностей корпорации и персонала: труд становится важным источником развития личности, а прибыльность корпорации обеспечивается лояльностью работников к руководству, воспитанием у них отношения к корпорации как к своему дому. В рыночных условиях - это магистральный путь выживания и развития в конкурентной среде, выполнения этического обязательства быть полезным обществу, содействовать обогащению и процветанию.Список литературыАсаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – 203 с.Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 352 с.К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.под ред. И. В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.Козлов В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 269 с.Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 218 с.Митин А. Н. Культура управления: учебное пособие / А. Н. Митин; Урал. акад. гос. службы. – Екатеринбург: 2000. – 526с.Организационная культура: учебное пособие / И.В.Грошев, П.В. Емельянов, В.М.Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 288 с.Торгунакова Е. В. Механизм управления корпоративной культурой предпринимательских структур: учебное пособие. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014. — 176 с.Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала. // Социально-экономические явления и процессы, №8 (054), 2013. – с.45-48.Клоков Ю. А. Корпоративная культура персонала в предпринимательстве. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-personala-v-predprinimatelstve (дата обращения 03.03.2016)