Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации стратегии.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 5
1.1. Определение эффективной реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей для выявления места и роли корпоративной культуры 5
1.2. Распределение показателей между процессами компании 6
1.3. Построение системы сбалансированных показателей с учетом их зависимости от факторов формирования стоимости компании 7
2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ 9
2.1. Инструменты стратегического управления: 9
2.2. Определения в векторе корпоративной культуры 10
2.3. Виды и взаимосвязь стратегий 13
3. КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 16
3.1. Оценка профиля корпоративной культуры 16
3.2. Графики профилей корпоративной культуры «Как есть» и «Как надо» 21
3.3. Разработка стратегической перспективы в векторе корпоративной культуры «Сотрудники и инфраструктура» 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 33

К примеру, в форме стратегических сессий, мероприятий по тимбилдингу и т. п.;•разобраться с целями системы мотивации. Прорабатывается связь этой системы со стратегией – то, насколько ключевые для стратегии сотрудники лично заинтересованы (как финансово, так и нематериально) в следовании ей.В результате работы на этом этапе сформируется список целей и их ключевых показателей эффективности (см. таблицу № 8).Таблица № 8. Цели и ключевые показатели эффективности персонала в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияНаличие кадровОбеспечение подбора персоналаСреднее отклонение по срокам закрытия вакансиидн.Доля незакрытых вакансий%Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками%Формирование стратегического кадрового резерваДоля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв%Средний возраст сотрудниковлетКвалификация кадровОбеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продажДоля сотрудников, владеющих технологией продаж%Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев%Адаптация кадровПовышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компанииДоля сотрудников, прошедших испытательный срок%Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока%Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников)%Профессиональное обучениеОбучение коммерческого персоналаДоля рабочего времени, потраченного на обучение%Выполнение программы обучения%Соответствие фактического профиля компетенции целевому%Повышение уровня квалификации менеджментаКоличество мероприятий по повышению квалификациишт.Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет%Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям%Командное обучениеОбучение персонала стратегическому управлениюКоличество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании)шт.Система мотивацииОриентация системы мотивации на реализацию стратегииДоля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей)%Когда цели и показатели в части персонала будут готовы, необходимо определить цели по стратегическому развитию инфраструктуры компании.Под инфраструктурой в стратегической карте подразумевают набор ресурсов: технических, информационных, организационных – все, что необходимо для выполнения бизнес-процессов из перспективы «Внутренние процессы», с требуемыми для них характеристиками.К примеру, при стратегии операционного превосходства нужны ресурсы для ускорения и удешевления процессов – новое, более производительное оборудование, системы контроля производства, технологии снижения себестоимости, соответствующие регламенты работы.А для стратегии близости к клиентам необходимы базы данных о покупателях, технологии взаимодействия с ними, автоматизированные CRM-системы.Преследуя же стратегию лидерства по продукту, компания должна запатентовать свои чертежи, опытные образцы, а также создавать и регламентировать технологии, НИОКР и выпуск новых товаров и услуг.Построение целей в области инфраструктуры включает:•проработку целей по организационному потенциалу компании – ее регламентов, готовности оргструктуры, управленческих процессов, системы взаимодействия и принятия решений. Например, для клиенториентирования – открытие специализированных отделов маркетинга, сервиса, а также понятные регламенты взаимодействия с ними;•постановку целей в части технологического потенциала. А именно организацию производственных процессов компании, подготовку должностных инструкций. Например, для лидерства по продукту критически важны технологии научного поиска, выработки идей, НИОКР и запуска в производство новых продуктов;•определение целей в техническом потенциале. Подразумевается наличие важного для реализации стратегии оборудования, автоматизированных систем (например, контроля качества, себестоимости или CRM-систем);•установку целей в области инноваций. Включает создание новых продуктов и технологий;•разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей.В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности (см. таблицу № 9).Таблица № 9. Цели и показатели инфраструктуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияОрганизационный потенциалНаличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегииДоля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компанииКоличество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компанииЧисло внедренных в ключевые процессы новых технологийшт.Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупкиДоля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетингаКоличество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт.Инновационный потенциалФормирование потока бизнес-решенийПолнота базы данных по клиентам%Полнота базы данных по продуктам%Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегииКоличество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт.Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциалВовлечение сотрудников в производственно-технологический креативДоля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт.Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решенийДоля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциалОптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителямиДоля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциалНаличие производственных активов внутри группы компанийДоля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системыДоля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Все действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде.Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство.Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д.Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своему психотипу. В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей.А для компании – лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре.На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов.Корпоративная культура существует в двух аспектах – в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже – в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо:•структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать;•установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. таблицу № 10).Таблица № 10. Цели и показатели корпоративной культуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияВнутренние ценности компанииУсиление конкурентной составляющей корпоративной культурыСоответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому%Усиление стратегической ориентации сотрудниковОхват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса%Повышение лояльности сотрудников к задачам компанииСоотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма)%Внешний имидж компанииУсиление HR-бренда компанииРейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке трудаПозиция в рейтингеКоличество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетяхшт.ЗАКЛЮЧЕНИЕОценка профиля корпоративной культуры и ее корректировка в соответствии с выбранным вектором развития компании – важнейший шаг в реализации стратегии бизнеса. Как финансовому директору выяснить, готов ли коллектив реализовать стратегические планы компании, а также как поспособствовать такой готовности – подробно рассмотрели в нашем реферате.Преимущества и недостатки: преимущество этого решения – доступная методика оценки такого субъективного предмета, как культура организации. Существенных недостатков нет.Наше решение поможет сформулировать требования к стратегии, выбрать наиболее подходящую детализацию, определиться с порядком его подготовки.10таблиц и 5 схем - подробные рекомендации по выбору ключевых показателей стратегии компании и детализации формы стратегического отчета, наглядные шаблоны документа – сильные стороны нашего решения. Предложенный подход можно использовать как в отдельной компании, так и в группе. Построение перспективы «Сотрудники и инфраструктура» – завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии. Как правильно подойти к выбору стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь – подробнее в этом решении.К плюсам этих инструкций можно отнести универсальность и простоту изложения. Значимых минусов у решения нет.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКНормативные акты и официальные документы:Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации". В настоящий документ внесены изменения следующими документами: Федеральный закон от 31 декабря 2014 г. N 493-ФЗ. Изменения вступили в силу с 01 января 2015 г.Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2013 г. N 442-ФЗ "Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации"Научная и учебная литература, материалы периодической печати:Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 385 c.Бутко Г.П., Бессонов А.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Екатеринбург, 2013. - 138с.Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. - 192 c.Журавлев В.В.Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие – Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2013. – 160 с.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.Каверина О.Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с.Корчагин А.П., Соловьёв В.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2013. – 176 с.Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. - 184 c.Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2014. - 224 c.Назаров, Ю.А. Основы менеджмента: учеб пособие / Ю.А. Назаров. – М.: Глобус. 2013. – 288с. .Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2013. - 496 c.Поршнев, А.Г. Менеджмент: теория и практика управления в России: учеб. пособие / М.А. Разу, А. В. Тихомирова; под ред. А.Г. Поршнева. – М.:ИД ФБК-Пресс, 2014. – 528с.Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике. М.: Эксмо, 2013. – 320 с.