менеджмент

Оглавление
Введение 3
1. Теоретические основы менеджмента и влияние его на развитие предприятия 5
1.1. Сущность, принципы и функции менеджмента 5
1.2. Роль и инструменты стратегического менеджмента в деятельности предприятия 10
2. Анализ внешней среды предприятия 17
2.1. Общая характеристика ЗАО «Тандер» - сети магазинов «Магнит» 17
2.2. Анализ рыночной среды ЗАО «Тандер» - сети магазинов «Магнит» 19
3. Разработка рекомендаций по стратегии развития ЗАО «Тандер» - сети магазинов «Магнит» 26
3.1. Анализ финансового состояния предприятия 26
3.2. Анализ организационной структуры и жизненного цикла компании 32
3.3. Обоснование и выбор дальнейшей стратегии развития ЗАО «Тандер» - сети магазинов «Магнит» 36
Заключение 41
Список использованной литературы 44
Приложения 47

Высший управляющий орган компании – Общее собрание акционеров.На рисунке 4 представлена структура акционеров компании, из которой следует, что акционерный капитал представлен в основном иностранными акционерами. Общее руководство деятельностью ЗАО «Тандер» и оперативное управление осуществляет Правление, которое отвечает за достижение корпоративных целей и задач Компании, реализацию ее стратегии и корпоративных политик. Правление обеспечивает соблюдение всех применимых законодательных и иных нормативных актов, управление рисками, связанными с деятельностью Компании, финансирование и внешние коммуникации.Рис. 4 – Структура акционеров ЗАО «Тандер».Правление состоит из членов ManagementBoard и ключевых руководителей компании, которые отвечают за управление основными дивизионами или функциональными подразделениями под руководством Главного исполнительного директора. Таким образом основные операционные и функциональные подразделения представлены на высшем уровне управления Компанией. У Компании имеются стратегические цели, которые обусловлены миссией. Миссия представляет собой обобщенную формулировку главной цели компании. Как правило, это амбициозное намерение, требующее напряжения всех сил компании и содержащее определенные риски деятельности. Наличие четко сформулированной миссии имеет большое значение для успешной деятельности компании. Разработка миссии организации опирается на историю фирмы, на среду ее обитания, на имеющиеся ресурсы, на способ действия собственников и управленческого персонала, на отличительные особенности организации. На основании этого, можно сформулировать миссию ЗАО «Тандер» следующим образом: «Максимальное использование преимуществ мультиформатной сети, масштабов бизнеса и динамично развивающегося российского рынка продуктовой розницы для увеличения доли в бюджете потребителя».Стратегические цели представляют собой результаты, к которым стремится компания в перспективе. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. На основании миссии строится дерево стратегических целей. Дерево целей – это иерархическая структура тех результатов, к которым стремиться предприятие, представляет собой односвязный однонаправленный граф без петель и пересечений, представляющий наглядно декомпозицию (разложение) сложных целей на более простые их составляющие по соответствующим уровням.Дерево стратегических целей ЗАО «Тандер»изображено на рисунке 5.Рис. 5 - Дерево стратегических целей ЗАО «Тандер»Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии ЗАО «Тандер», которую можно определить по формуле:(1)где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений в гостинице находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 9. Таблица 9Оценка эффективности действующей стратегии ЗАО «Тандер»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/SoдействующаяSf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 10). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.Таблица 10 Оценка комплексного показателя потенциала ЗАО «Тандер»Факторы успехаОценка потенциала предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/СoдействующаяСf,ОптимальнаяСoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое)0,79Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию ЗАО «Тандер».Обоснование и выбор дальнейшей стратегии развития ЗАО «Тандер» - сети магазинов «Магнит»ПроведенныйSWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития предприятия, которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг, в т.ч. внедрение информационных технологий в деятельность компании.Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 11.Таблица 11Выбор эталонной стратегии для ЗАО «Тандер» СтратегияПреимуществаОграниченияСтратегия лидерства по издержкамСнижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштабаКомпания не может снизить стоимость услуг слишком сильно СтратегиядифференциацииИспользовать преимущества эксклюзивности представляемых марокМалая известность эксклюзивных марок в обществеСтратегия фокусированияУсиление влияния на отдельных сегментах рынкаОпасность потери других сегментов и рыночной доли в целомРассмотрев возможности конкурентного поведения ЗАО «Тандер» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынка услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ЗАО «Тандер» рассмотрены в табл. 12. Таблица 12 Выбор стратегии роста для ЗАО «Тандер» СтратегияПреимуществаОграниченияСтратегия проникновения на рынокАктивное продвижение на рынкеСнижение возможности новых рыночных предложенийСтратегия разработки продуктаДополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностейТрудности с выходом на новые рынкиСтратегия освоения рынкаЭкспансия на новые рынки и отдельные сегментыУгроза высоких входных барьеров на новых рынкахСтратегия диверсификацииВыход на новые рынки с новыми продуктамиБольшие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсовИз анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. (рис. 6)Ключевыми показателями данной стратегии будут:Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %Структура ассортимента, %, ед.Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Рисунок 6. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ЗАО «Тандер» Таким образом, для повышения конкурентоспособности ЗАО «Тандер» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ЗАО «Тандер».ЗаключениеВ современных условиях особую актуальность имеет проблема организации и развития предпринимательской деятельности. Без развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из сложного долгого экономического кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами. В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия ЗАО «Тандер». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии развития, изучены основные методы и модели такого анализа, обоснованы основные положения выбора той или иной стратегии развития предприятия.Было определено, что менеджмент представляет собой систему управления объектом, для современных предприятий это, прежде всего, управление в условиях конкурентной среды рыночной экономики. Менеджмент как деятельность включает в себя мониторинг рыночной среды для выявления потребностей рынка и требований покупателей, что обеспечит производство востребованной продукции или услуг. Использование приемов и методов менеджмента, опираясь на его принципы и функции, компания постоянно повышает эффективность своей деятельности, снижая затраты на получение необходимого результата. Грамотный менеджмент обеспечивает компании самостоятельность и конкурентоспособность на основе принятия эффективных управленческих решений, которые необходимо и возможно корректировать в зависимости от меняющейся ситуации и планируемого или полученного результата.Показано, что выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынках товаров и услуг во всем мире значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.Во второй главе была проанализирована внешняя среда предприятия – объекта исследования. ЗАО «Тандер» - крупнейшая организация розничной торговли России, основным видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных товаров. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому работает в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.На настоящий момент предприятие планирует реализовывать стратегию завоевания доли рынка, ориентируясь на среднеценовой сегмент, в дальнейшем, при укреплении позиций предприятия на рынке, необходимо будет пересмотреть стратегию в сторону расширения имеющегося либо освоения новых сегментов рынка. Для этого была проведена оценка эффективности актуальной стратегии предприятия, которая весьма невелика (0,61 из 1), т.е. предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Список использованной литературыАкмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 208 с. Арустамова Э.А. Основы бизнеса – М: Дашков и К, 2012. – С. 99.Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – Источник - http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2012. – С. 15-22Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник http://www.cfin.ruБиблиотека менеджмента // http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpБоровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // «Финансы: стратегия и тактика», 2015, № 6Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2009. – 192 с.Веснин В.Р.Менеджмент в вопросах и ответах: учеб.пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 174 с.Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2009..Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глухов В.В.Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Питер, 2009. – 601 с.Гончарук В.А. Стратегии изменений. – Источник - http://www.goncharuk.ruГорелик О.М.Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учеб.пособие для вузов / О.М. Горелик. – М.: КноРус, 2010. – 270 с.Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2015. – 667 с.Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЕфимов А.Н.Менеджмент. Практикум: учеб.пособие / А.Н. Ефимов, Е.Н. Барикаев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 120 с.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы/ В.С. Ефремов. – М. Финпресс, 2008. – 125 с.Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа - http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/Карпов Э.А. Организация производства и менеджмент: учебное пособие / Э.А. Карпов. – Старый Оскол: ТНТ, 2010. – 768 с.Котлер Ф.Маркетинг менеджмент: учебник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – СПб.: Питер, 2009. – 814 с.Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 431 с.Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес.Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: МарТ, 2009. – 400 с.Магнит сегодня. Официальный сайт компании // http://magnit-info.ru/about/today/Менеджмент – это // http://forexaw.com/TERMs/Economic_terms_and_concepts/Business/Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 сМенеджмент. Определения // http://elearn.oknemuan.ru/?p=4Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2009. – 720 с.Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г. - http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. – Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. – 254 с.Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный   ресурс]. – Режим доступа - http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Стратегия развития. Официальный сайт ЗАО «Тандер» // http://magnit-info.ru/about/strategy/Сущность и функция стратегического планирования. Источник - http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlФатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – 448 с.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Стандарты и качество», 2009. – 464 с.Функции менеджмента // http://www.e-xecutive.ru/Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29Infoline, оценка: http://www.infolineinc.com/services.htmПриложенияПриложение 1РАСЧЕТ СРЕДНЕГОДОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БАЛАНСА, тыс. руб. Наименование показателя Код строкисреднегодовое значение за предыдущий годсреднегодовое значение за отчетный год2354I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   Нематериальные активы11103 3862 748Результаты исследований и разработок112000Основные средства11306 716 6957 608 650Доходные вложения в материальные ценности114000Финансовые вложения115047 930 71453 518 380Отложенные налоговые активы116009 302Прочие внеоборотные активы117014 56712 889ИТОГО по разделу I110054 665 36161 151 968II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   Запасы12102 793 6603 125 976Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220379 606498 967Дебиторская задолженность12305 191 6777 864 730Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)12405 364 9207 657 768Денежные средства и денежные эквиваленты1250985 2381 001 480Прочие оборотные активы126089 33965 844ИТОГО по разделу II120014 804 43820 214 763БАЛАНС (актив)160069 469 79981 366 730ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ   Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)1310238 438238 438Собственные акции, выкупленные у акционеров1320-365 798-365 798Переоценка внеоборотных активов13401 042 0621 032 119Добавочный капитал (без переоценки)1350026Резервный капитал136035 76635 766Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)137035 032 21139 988 640ИТОГО по разделу III130035 982 67940 929 191IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   Заемные средства141018 839 65724 724 457Отложенные налоговые обязательства14204 818 6055 522 840Оценочные обязательства143000Прочие обязательства145000ИТОГО по разделу IV140023 658 26230 247 297V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   Заемные средства15108 962 6678 935 007Кредиторская задолженность1520855 5631 205 133Доходы будущих периодов153000Оценочные обязательства1540046 932Прочие обязательства155010 6303 172ИТОГО по разделу V15009 828 85910 190 243БАЛАНС (пассив)170069 469 79981 366 730Приложение 2АНАЛИТИЧЕСКИЙ БАЛАНСАКТИВ  начало предыдущего годаначало отчетного годаконец отчетного годаВнеоборотные активы А4 52 741 393 56 589 329 65 714 606 Запасы, НДС по приобретенным ценностям ценностям и прочие оборотные активы А3 2 832 444 3 692 764 3 688 808 Дебиторская задолженность А2 3 477 168 6 906 185 8 823 274 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения А1 7 645 056 5 055 259 12 263 235 БАЛАНС   66 696 061 72 243 537 90 489 923    - - -       ПАССИВ  начало предыдущего годаначало отчетного годаконец отчетного года Собственный капитал П4 34 383 206 37 582 152 44 276 229 Долгосрочные обязательства П3 22 293 562 25 022 961 35 471 632 Краткосрочные заемные средства П2 9 458 126 8 467 207 9 402 806 Кредиторская задолженность и приравненные к ней обязательства П1 561 167 1 171 217 1 339 256 БАЛАНС   66 696 061 72 243 537 90 489 923    - - - Платежные дефициты(-) и излишки(+)      Расчет  начало предыдущего годаначало отчетного годаконец отчетного года Собственный капитал - Внеоборотные активы П4-А4 (18 358 187) (19 007 177) (21 438 377) Запасы, НДС по приобретенным ценностям, прочие оборотные активы - Долгосрочные обязательства А3-П3 (19 461 118) (21 330 197) (31 782 824) Дебиторская задолженность - Краткосрочные заемные средства А2-П2 (5 980 958) (1 561 022) (579 532) Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения - Кредиторская задолженность и приравненные к ней обязательства А1-П1 7 083 889 3 884 042 10 923 979