Стратегия развития рынка моторных масел и смазочных материалов в Республике Сербия

Содержание
Введение 3
1. Теоретические аспекты создания стратегии и деятельности дистрибутора на внешнем рынке 5
1.1.Понятие и виды стратегий 5
1.2. Особенности осуществления деятельности на внешнем рынке 25
1.3. Понятие и стратегии дистрибуции 34
1.4. Законодательная и нормативно-правовая база, определяющая требования к деятельности предприятия на рынке Сербии 41
2. Характеристика компании , и ее положения на рынке 46
2.1. Общее видение отрасли, рынок вокруг 46
2.2.Анализ отраслевого окружения 57
2.3. Анализ основных конкурентов «Оптима» на рынке Республики Сербии 70
2.4.Анализ внутреннего окружения 73
3. Создание новой стратегии дистрибуции для компании «Оптима» 81
3.1. Выбор оптимальной стратегии 81
3.2. Меры по реализации стратегии 88
Заключение 99
Список использованных источников 103

Устойчивые конкурентные преимущества «Оптима»
а) ценные:
- широкая известность бренда
- широкая линейка продукции
- высокое качество продукции
- детальное знание рынка, большая клиентская база
б) редкие:
- производство и поставка малых партий продукции «под заказчика»
- инженерная и технологическая поддержка в кратчайшие сроки
- единая информационная система с производителем
- собственное производство гидорокрекинговых масел
Анализируя вышеприведенные данные о конкурентах, наших ресурсах и возможностях, считаю, что одним из главных шагов для формирования и сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в сложившейся рыночной ситуации будет выделение единственного импортера и генерального дистрибутора с функциями представительства «Оптима» в Сербии, способного эффективно справиться с основными задачами - укрепление рыночной позиции и увеличение рыночной доли бренда, продвижение современной продукции, управление и контроль дистрибутеров в части продаж продукции «Оптима».
Для оценки потенциальных рисков и возможностей модели с предоставлением одной компании эксклюзивных прав на ввоз и дистирбуцию продукции «Оптима» был проведен SWOT анализ, наиболее весомые данные сведены в таблицу 20.
Таблица 20
SWOT анализ
Сильные стороны
- известность бренда
- репутация продуктов
- широкая линейка продукции
- возможность производства продукта «под заказчика»
- реальная техническая поддержка
- клиентская база
- многолетнее присутствие и знание рынка Сербии
-высокое качество продукции Слабые стороны
- репутация «лучшего бренда» для старых автомобилей
- упор в продажах на масла предыдущих поколений
- отсутствие четкой маркетинговой политики продвижения современных масел и расширения рыночной доли
- репутационные потери при «маневре» со сменой дистрибутеров
- потеря части персонала Возможности
- расширение существующих каналов дистрибуции
- увеличение рыночной доли бренда
- работа в новых и неразвитых каналах дистрибуции
- расширение продаваемой линейки продукции
- продвижение современных масел, как основы будущего роста
- получение оперативной информации о рынке Сербии
- поиск и формирование лояльных и сильных дистрибуторов Угрозы
- понижение статуса действующих дистрибуторов
- возможная потеря части дистрибуторов
- возможная потеря части клиентов дистрибуторов
- необходимость внешнего финансирования модели на этапе становления
- изменения политики собственника
- недостаточный горизонт планирования собственника Источник: составлено автором
Выводы:
Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, наличие клиентской базы и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: упор в продажах на устаревший продукт, проблемы с политикой продвижения. Внешняя среда характеризуется нестабильностью экономических факторов, законодательными сложностями, что требует от предприятия своевременного изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.
3. Создание новой стратегии дистрибуции для компании «Оптима»
3.1. Выбор оптимальной стратегии
В данной работе для выбора оптимальной стратегии применена классификация М.Портера – рис.13.
Рисунок 13. Классификация стратегий М.Портера
Проверим общие требования стратегий на соответствие с имеющимися ресурсами, квалификацией и организационными условиями будущего дистрибутора «Оптима» в Сербии:
а) лидерство в издержках – трудновыполнимо на данном этапе, т.к. дистрибутор не имеет решающего слова в ценообразовании производителя, несмотря на вертикальную интеграцию, а продукция « Оптима» не является на данный момент лидером по цене. Частичная экономия на издержках может быть достигнута путем снижения затрат на распределение и сбыт при оптимизации логистических цепочек и подключении нескольких субдистрибуторов-трейдеров к обеспечению розничных мест продаж;
б) дифференциация – выполнима при условии наделения дистрибутора представительскими функциями и выделении соответствующего маркетингового бюджета на уровне представительства и включения в маркетинговую компанию непосредственно производителя. Преимуществами в использовании данной стратегии может служить высокая репутация качества продукции «Оптима» на рынке, известность бренда, большой опыт работы в отрасли продаж СМ и тесное сотрудничество с инженерно-технологическими подразделениями производителя, а так же возможность изготовления малых партий продукции под нужды заказчика;
в) фокусирование – малопривлекательна, т.к. бренд представляет широкую линейку продукции на сербском рынке и дистрибутор, в силу, описанных выше причин, не может проводить стратегию сфокусированного лидерства по цене (издержкам), или фокусироваться только на отдельных сегментах рынка.
Далее проведем анализ внешних стратегических факторов для дальнейшего уточнения стратегии.
Таблица 21
Анализ внешних стратегических факторов
Внешние стратегические факторы Весовой
коэф. Экспертная
оценка Взвешенная
оценка Возможности
.Выход на дополнительные группы потребителей, проникновение на новые рынки или их сегменты;
Заключение постоянных договоров;
Экономический подъём и рост доходов населения;
Угрозы
Снижение прибыли из-за роста расходов;
Значительное повышение цен;
Возможность отказа/отсутствия возможности клиентов пользоваться продукцией/услугами

0,3
0,2
0,1
0,2
0,1
0,3

3
4
1
3
2
3
0,9
0,8
0,1
0,6
0,2
0,9 Суммарная оценка 1 16 3,5 Источник: составлено автором
Стратегическая позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. потенциала и делового климата. Количественная оценка стратегической позиции предприятии находится по формуле:
Ипоз = ½(Ип+Ик) (1)
Где – Ип – индекс потенциала,
Ик – индекс климата.
Как потенциал примем результат оценки в таблице 3.1, индекс делового климата –результат расчета таблицы 2.9.
Получаем, что Ипоз = 3,75, что является средней оценкой.
Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии, который можно определить по формуле:
(2)
где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;
If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложений
Sf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятия
Cf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятия
Для этого необходимо выявить:
Фактический уровень капиталовложений в организации находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1.
Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 22. Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 3.3). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.
Таблица 22
Оценка эффективности действующей стратегии
Факторы успеха Оценка потенциала предприятия, баллы Относительный уровень стратегии Сf,/Сo действующаяСf, ОптимальнаяСo Общее управление 21 25 0,84 Финансовое управление 17 25 0,68 Маркетинг 14 25 0,56 Производство товара 9 25 0,36 Инновации 1 5 0,2 ИТОГО (среднее арифметическое) 0,6 Источник: составлено автором
Таким образом, получаем:

Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:
КСП=1*0,94*0,6=0,61
В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренными, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов, и расширение предприятия за счет технологически связанных с имеющимися продуктами.
Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать в табличной форме возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.
Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 23. Рассмотрев возможности конкурентного поведения на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.
Таблица 23
Выбор эталонной стратегии
Стратегия Преимущества Ограничения Стратегия лидерства по издержкам Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба Компания не может снизить стоимость слишком сильно Стратегия
дифференциации Использовать преимущества эксклюзивности для заказчиков Отсутствие на данном этапе представительских функций и маркетингового бюджета Стратегия фокусирования Усиление влияния на отдельных сегментах рынка Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом Источник: составлено автором
Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для компании рассмотрены в табл.24.
Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии развития рынка, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.
Таблица 24
Выбор стратегии роста
Стратегия Преимущества Ограничения Стратегия проникновения на рынок Активное продвижение на рынке Снижение возможности новых рыночных предложений Стратегия разработки продукта Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей Трудности с выходом на новые рынки Стратегия освоения рынка Изменение поведения на рынке Необходимость финансирования изменения стратегии Стратегия диверсификации Выход на новые рынки с новыми продуктами Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов Источник: составлено автором
Таким образом, компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию развития рынка, соединенную со стратегией дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.
Учитывая, что бренд «Оптима» давно присутствует на сербском рынке, имеет определенную долю на нем и предлагает широкий ассортимент продукции для разных групп покупателей, основной стратегией будет стратегия дифференциации для защиты от пяти конкурентных сил, для повышения лояльности потребителей к бренду и новым продуктам и защиты от субститутов, а также, снижения чувствительности потребителей к цене продукта. Данная стратегия должна позволить достичь заявленных целей по продвижению современных масел и увеличению рыночной доли.
Если обратиться к теоретическим положениям, касающимся стратегий дистрибуции, то можно сделать вывод, что компании лучше использовать стратегию охвата рынка при эксклюзивной модели сбыта и стратегию удовлетворения спроса.
3.2. Меры по реализации стратегии
Для успешного планирования мер по реализации стратегии, считаю необходимым еще раз вернуться к целям, поставленным перед фирмой-дистрибутором:
- довести объем продаж масел и СМ «Оптима» за три года с момента начала дистрибуторской деятельности, до минимум 4.000 тонн в год или не менее 8.500.000 евро годового оборота;
- увеличить долю продаваемой продукции бренда «Оптима» на сербском рынке до 7% после первого года работы, до 9% после второго года и 12% по состоянию на 31.12.2018 г.;
- увеличить долю продаваемых синтетических и полусинтетических масел бренда «Оптима» до 15 % от общих продаж продукции к 31.12.2018 г.;
- компания - генеральный дистрибутор должна иметь не менее двух и не более четырех местных партнеров, локальных дистрибуторов, обеспечивающих на менее 40% оборота реализуемой продукции на сербском рынке по состоянию на 31.12.2016 г.
Для реализации данных целей была выбрана стратегия дифференциации, поэтому, основываясь на результатах внешнего и внутреннего анализа, основной упор будет сделан на активной маркетинговой политике компании.
Основные направления маркетинговой политики компании необходимо делать на расширении каналов продаж, закрепление и расширение ассортимента в местах розничных продаж, постоянный мониторинг рынка и конкурентов, популяризации и формировании современного имиджа бренда, использование нестандартных для данного рынка маркетинговых решений и ходов, отсутствующих у конкурентов, продвижение современных масел в розничных продажах, как основы бизнеса в будущем. Для обеспечения данных целей необходимо добиваться углубления отношений компании с потребителями в трех измерениях: достижимость – степень доступа и близости продукта к своим потребителям, плотность – глубина и полнота информационного обмена между фирмой и потребителями ее продукции, связанность – легкость во взаимодействии с покупателями и активность на пути создания ценности для потребителя. Подробно рассмотрим, за счет каких инструментов и решений можно добиться поставленных целей.
а) расширение каналов продаж – необходимо обеспечить широкое присутствие во всех основных каналах реализации продукции, а именно: розничные продажи (автомагазины, автосервисы, автозаправочные станции, автодилеры, сетевые гипермаркеты), промышленность (включая тендерные продажи), транспортные фирмы (автомобильные перевозки, речной транспорт, такси), сельское хозяйство (агрокомплексы и частные фермерские хозяйства), строительные фирмы с большим автопарком;
б) закрепление и расширение ассортимента в местах розничных продаж – налаживание контактов с владельцами розничных мест продаж, продавцами, систематическое проведение обучающих коротких презентаций для продавцов в местах продаж с целью повышения информированности и лояльности к бренду, формирование минимального ассортимента продукции с соответствующей группировкой в местах продаж их выделение с помощью POS материалов, установка отдельных полок с продукцией в местах ключевой розницы и АЗС;
в) популяризация и формирование современного имиджа бренда – спонсорство в автоспорте, наружная реклама на билбордах, медийная реклама и др.;
г) нестандартные решения для данного рынка (то, что конкуренты не используют или используют мало)
• при продажах в рознице – проводить систематические акции для конечных покупателей, розыгрыши призов (например: автомобиль, годовое количество топлива, бесплатный автосервис, турпоездки и прочее), для продавцов – выявление лучших по результатам продаж по географическому принципу с соответствующим награждением (кроме обычных материальных подарков, может рассматриваться и поездка на завод компании, совмещенная с семинаром и отдыхом)
• автосервисы – участие в сезонных акциях для клиентов по замене масла, антифриза, тормозной жидкости.
Присутствие продукции «Оптима» в автосервисах критически важно, т.к. основные продажи современных синтетических масел идут непосредственно через них. Только в Белграде зарегистрировано более 400 автосервисов, а всего в Сербии зарегистрировано свыше 800 автосервисов. На сегодняшний день львиная доля продаж современных масел приходится на известные мировые бренды. Изменить сложившуюся тенденцию можно несколькими способами: продвижение продукции «Оптима» в сервисах, как А или Б бренда.
«Оптима» как А бренд (возможны минимум 2 пути работы в данном направлении, которые на данный момент конкуренты не используют):
Заключение партнерских договоров с действующими автосервисами, создание “официальной” сервисной сети «Оптима» с брендированием, рекламной и маркетинговой поддержкой. Этот путь возможен для уже существующих автосервисов и не исключает использование другого Б бренда.
Разработка, регистрация и предоставление франшизы на “Оптима автосервис”, с типовой схемой работы для нескольких видов сервисов в зависимости от помещения и географического положения автосервиса, предоставлением оборудования и снабжением смазочными материалами на эксклюзивной основе – т.е. введение стандарта “Оптима” для автосервиса (возможно также и снабжение запчастями по договору через локальных дистрибуторов «Оптимы» в данном регионе), рекламная и маркетинговая поддержка. Данная схема может быть применена для новых автосервисов, как готовое решение для начала бизнеса.
«Оптима» как Б бренд
Б бренд означает, что «Оптима» будет резервным брендом в уже работающих автосервисах, предлагаемым клиентам, как достойная альтернатива для имеющегося А бренда, для таких сервисов тоже может быть разработана программа маркетинговой поддержки, что облегчит введение бренда в данный сегмент.
В «сертифицированных» автосервисах, где «Оптима» является А брендом можно ввести маркетинговый продукт – гарантию на работу двигателя в межсервисном интервале, что не будет представлять значительной ценовой нагрузки для компании, но может послужить мощным стимулом для усиления доверия покупателей бренду «Оптима». Данный продукт вообще не представлен на рынке.
• автозаправочные станции - продажа универсальной линейки продукции на заправках, не принадлежащих нефтяным компаниям и продающим масла на собственных АЗС. На данный момент в Сербии более 450 «самостоятельных» АЗС. Оборудование для продажи предоставляет дистрибутор (отдельные полки) или используется имеющееся оборудование с соответствующим выделением линейки POS материалами.
• промышленность, транспорт, сельское хозяйство – основной упор на качество продукции и широкую линейку, способную удовлетворить их потребности в СМ, а также, возможность изготовления малых партий продукции по спецификации заказчика, инженерно-технологическую поддержку завода-изготовителя. Проведение презентаций продукции с упором на потенциальные потребности заказчика и его выгоды от сотрудничества с «Оптима». Проведение тематических семинаров для потенциальных крупных заказчиков на заводе «Оптима».
• как возможный шаг для увеличения связанности с клиентами, можно зарегистрировать клуб «Оптима», являющийся партнером Автомотоклуба Сербии. Членские взносы подразумевают бесплатную сезонную замену масла в автомобиле и автоматическое членство Автомотоклубе с соответствующим пакетом услуг. Атомотоклуб Сербии имеет свою сеть автосервисов, где можно и проводить данные сезонные работы по замене технических жидкостей автомобиля. Члены клуба также могут участвовать в различных акциях, лотереях и прочее. Ничего подобного конкуренты не предлагают. В дальнейшем можно расширить данную программу привлечением новых партнеров и сформировать полноценную партнерскую программу лояльности.
Политика продаж генерального дистрибутора «Оптима» должна также опираться на стратегические цели компании, поэтому, для достижения планируемых показателей, необходимо сохранить докальных дистрибуторов «Оптима» для использования их логистических ресурсов и влияния в розничных местах продаж. Данные дистрибуторы должны работать также с широким ассортиментом автозапчастей и являться одними из ключевых игроков в данном сегменте на локальном рынке. Также, они должны быть лояльными целям «Оптима» в долгосрочной перспективе и помогать в проведении маркетинговой политики компании. На первом этапе работы возможно использовать действующих местных дистрибуторов «Оптима» с возможностью их замены при несоблюдении стратегии развития компании в Сербии или снижении лояльности бренду (активная работа с другими брендами моторных масел и СМ). Непосредственно сами продажи будут осуществляться по следующей схеме: мелкий опт в розничные места продаж через локальных дистрибуторов ,мелкий опт для собственного потребления через генерального дистрибутора или через локальных дистрибуторов. Прямые продажи крупным предприятиям осуществляются непосредственно через генерального дистрибутора или при его непосредственном участии.
Персонал будущей компании.
Для данной организации выбрана функциональная иерархическая схема учитывая небольшое количество требующегося персонала на начальном периоде работы и необходимость постоянной координации деятельности.
Организационная структура приведена на рис.14. В структуре учтены должности, на которые возложено обеспечение продаж, анализа рынка, исполнение обеспечивающих продажи функций:
-ИТ;
-логистики;
-финансов;
-администрирования.
Рисунок 14. Организационная схема будущего предприятия
Далее приведено описание основных функций в соответствии с занимаемой должностью.
Директор – целеполагание, планирование на уровне компании, координация и контроль, формирование идеологии компании, коммуникация с ключевыми клиентами.
Маркетолог – разработка и участие в реализации маркетинговой политики компании применительно к стратегическим планам и реальной рыночной ситуации, согласование маркетинговой политики компании с общей маркетинговой политикой бренда, мониторинг состояния рынка, систематический анализ положения компании и действий конкурентов, разработка и заказ исследований рынка, POS материалов, рекламы, схем мерчендайзинга, тесное сотрудничетво с торговым отделом.
Торговый представитель – работа с розницей, формирование и поддержание тесных отношений со своими клиентами, мерчендайзинг, сбор и анализ информации о существующих и потенциальных клиентах, конкурентах на контролируемой территории, проведение презентаций по плану для розничных мест продаж, участие в маркетинговых мероприятиях компании.
Менеджер торговых представителей – постановка задач, координация и контроль торговых представителей, непосредственное участие в проведении маркетинговой политики компании, поиск новых и работа с существующими клиентами из сектора промышленности, транспорта и сельского хозяйства, работа с ЛПР ключевой розницы.
Аналитика и ИТ – ведение электронных баз компании, проведение анализа имеющихся данных, создание и предоставление отчетности по требуемым критериям из существующих баз, продажи продукции несистемным покупателям (единичные телефонные обращения клиентов), участие в закупках, ведение сайта и facebook страницы компании, поиск и анализ информации в интернете.
Логистика и транспорт – формирование заказа и организация доставки товара с завода «Оптима», ведение склада, контроль состояния автомобильного парка компании, организация доставки товара покупателям.
Финансы и учет – бюджетирование, контроль использования средств, проведение платежей (начисления/выплаты), недопущение кассовых разрывов, контроль дебиторской и кредиторской задолженности.
Юрист – разработка и правовая оценка внутренних нормативных документов, разработка и правовое ведение договоров с клиентами, участие в оформлении инструментов гарантий покупателей, составление исковых требований, представление компании в судебных органах.
Администратор – делопроизводство, кадровый учет.
Планируемый объем продаж и финансовые показатели работы за 2017-2019 годы для дистрибутора «Оптима» приведены в таблице 25.
Таблица 25
Сокращенный отчет о прибылях и убытках за 2017-2019 гг.
Источник: составлено автором
*Расчет произведен на основании планируемого объема продаж/доли рынка по годам: 2017 – 7% рыночное участие (возврат позиций 2013 года), 2018 – 9% рынка, 2019 – 12% рынка при условии неизменного общего объема рынка масел и смазочных материалов Сербии.
В таблице 26 представлен отчет о движении денежных средств на 2017-2019 гг.
Таблица 26
Сокращенный отчет движения денежных средств за 2017-2019 гг.
Источник: составлено автором
* калькуляция составлена со следующими допущениями:
- поставка товара генеральному дистрибутору с отсрочкой платежа 60 дней;
- продажа локальным дистрибуторам со средней наценкой 15%, авансовые продажи 75%, продажи с отсрочкой до 45 дней - 25% от реализуемого объема;
- собственная продажа конечным покупателям со средней наценкой 20%, авансовые продажи 30%, продажи с отсрочкой платежа до 45 дней – 70% от собственных продаж конечным покупателям.
Данное распределение соответствует политике продаж, описанной выше, где локальные дистрибуторы работают, в основном с объектами розницы, а генеральный дистрибутор с промышленностью и стратегическими партнерами.
Для успешной реализации данной стратегии, во избежание временной неликвидности компании в первые 6 месяцев 2017 года, необходима кредитная линия от производителя объемом до 70 тысяч евро. В дальнейшем, при успешной реализации плана продаж, проблемы с ликвидностью возникать не должны.
Заключение
Дистрибуторская деятельность состоит в закупке на долгосрочной
основе дистрибьютором-посредником у производителя товаров в собственность исключительно в целях последующей их перепродажи, а
также в организации эффективной системы сбыта этих товаров.
Дистрибуторская деятельность является посредничеством особого
рода, осуществляется только профессиональными участниками торгового
оборота: для организации эффективной системы продаж и наращивания сбыта приобретенных товаров дистрибьютор обязан обладать соответствующими складскими, транспортными и иными логистическими
мощностями, иметь опыт и навыки квалифицированного ведения коммерческой деятельности.
Стратегическое планирование – это особый вид плановой работы, направленной на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем:
- адаптации деятельности к постоянно меняющимся условиям воздействия внешней среды;
- снижению неопределенности информации о будущем состоянии внешней среды;
- разработки целей предприятия и поиска возможностей их достижения на основе учета взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов.
Стратегическое планирование начинается с анализа внешней среды, определения целей предприятия и должно присутствовать в любой сфере деятельности, в том числе и в торговле.
Стратегическое планирование в деятельности дистрибутора- это управленческий процесс создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями (ресурсами) и шансами (рисками) в сфере маркетинговой деятельности.
Целью данной работы была разработка стратегии продвижения и увеличения продаж продукции под брендом «Оптима» на рынке Республики Сербии за 3 года до 12% рыночного участия с возвратом к системе единого импортера и генерального дистрибутора, а, также, уменьшения имеющейся диспропорции в продажах минеральных и синтетических масел бренда на рассматриваемом рынке.
Проведенный анализ отраслевого окружения и конкурентных сил (по М.Портеру) показывает, что рынок смазочных материалов в Сербии зрелый, стагнирующий продолжительное время, высококонкурентный, с отраслевой специализацией продукта и чувствительный к изменению цены. Угроза со стороны новых игроков невысока, выражена рыночная власть покупателей и, в случае с «Оптима», единственного поставщика.
Для противодействия влиянию основных конкурентных сил, необходимо укреплять уникальность продукта и его характеристик в сознании покупателей, повышать уровень осведомленности покупателей о бренде и уникальных особенностях, избегать прямой ценовой конкуренции с основными соперниками, диверсифицировать портфель клиентов, создавать специальные программы для различных групп покупателей, усилить маркетинговую и акционную активность.
Проведенный анализ внутреннего окружения компании показал высокую зависимость от нескольких локальных дистрибуторов, их недостаточную лояльность бренду и отсутствие влияния производителя на политику их продаж, в структуре продаж основной упор делается на менее маржинальные и постепенно уходящие с рынка минеральные масла, продажи высокомаржинальных и современных масел мизерны. Анализ ресурсов и ключевых компетенций выявил устойчивые конкурентные преимущества бренда «Оптима», такие как: широкая известность и линейка продукции, высокое качество продукта и детальное знание местного рынка, а также редкие возможности, как то: возможность производства товара «под заказчика», инженерная и технологическая поддержка, объединение информационных систем между всеми предприятиями Группы, полный цикл производства смазочных материалов как гарантия постоянства качества.
Возврат к системе единого импортера и дистрибутора в Сербии с предоставлением функций представительства бренда «Оптима» дает следующие возможности: расширение и развитие каналов дистрибуции, увеличение рыночной доли бренда и расширение линейки продукции, продвижение современных масел, как основы будущего спроса, оперативный мониторинг ситуации на рынке и оперативный ответ на действия конкурентов, подбор лояльных местных дистрибуторов-трейдеров для долгосрочного сотрудничества.
В качестве будущей стратегии работы дистрибутора в Сербии выбрана стратегия дифференциации по классификации М.Портера. Выбор данной стратегии основывается на имеющемся большом опыте работы на местном рынке, высокой репутации бренда, как производителя качественных смазочных материалов, тесная функциональная связь с НИОКР и возможность конструирования продукта под заказчика.
Основными инструментами реализации данной стратегии будет активная маркетинговая политика, направленная на улучшение коммуникации с конечным потребителем, формирование для него высокой ценности бренда, упор на продвижение синтетических, современных масел. Сформированы нестандартные для данного рынка маркетинговые ходы (активная работа с розницей и контроль качества работы локальных дистрибуторов посредством собственных торговых представителей, углубление работы в канале автосервисов – брендирование существующих автосервисов, франчайзинг – разработка типовых готовых проектов автосервисов «Оптима», участие в финансировании на начальном этапе деятельности, работа с «независимыми» АЗС как каналами розницы, введение гарантии на работу двигателя при замене масла на «Оптима» в автосервисах-партнерах, акции для розницы и конечных потребителей, создание собственной программы лояльности), активное сотрудничество с промышленными и с/хозяйственными предприятиями.
Анализ финансовой стабильности будущей компании-дистрибутора показывает, что при реализации данной стратегии, дистрибутор выходит на самоокупаемость в течение первого года работы.
Реализация данной стратегии, учитывая монобрендовость дистрибутора и его тесную связь с производителем, подразумевает поддержку Группой выбранного пути с достаточным горизонтом планирования и соответствующим маркетинговым бюджетом.
Список использованных источников
Ансофф, И. «Стратегический менеджмент»/ И.Ансофф.- СПб.:. Питер, 2009г.-344 с.
Балыбердин, В.А. Прикладной менеджмент. Оценки и выбора решений в стратегических задачах менеджмента/ В.А. Балыбердин, А.М.Белевцев.- М.: Дашков и К,2014.-240 с.
Белорусов, А. Международный менеджмент/ А.Белорусов.- М.:Экономист,2007. -332 с.
Вишневская, О.В. Антикризисное управление предприятием/ О.В.Вишневская. -М.:Феникс,2008. -320 с.
Владимирова, И.Г. Международный менеджмент/ И.Г.Владимирова.- М.Кнорус,2013. -102 с.
ВЭД/ под. ред. Стровского Л.-М.:Юнити-Дана,2010.-800 с.
Диденко, Н.И. Международный маркетинг/ Н.И.Диденко.- М.:Юрайт,2012. -560 с.
Дегтярева, О.И. Внешнеэкономическая деятельность/ О.И.Дегтярева, Т.Н.Полякова. - М.:Дело,2008. -224 с.
Егоршин, А.П.Стратегический менеджмент/ А.П.Егоршин. - М.:Экономика,2010. -192 с.
Захарова, Ю.А. Продакт- менеджмент/ Ю.А.Захарова. - М.: Дашков и К,2010. -353 с.
Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Н.В.Злобина. -Тамбов: Изд-во Тамб.гос.техн.ун-та,2009. -80 с.
Жемчугов, А.М. Разработка и реализация эффективной стратегии/ А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов // "Проблемы экономики и менеджмента" №11 2014 г. с. 19-24.
Жемчугов, А.М., Жемчугов, М.К. Цель как основа стратегии/ А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов // "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент/ А.Т.Зуб.- М.:Юрайт,2011.-335 с.
Колесниченко, А.Н. Международное торговое дело/ А.Н.Колесниченко. - М.:Сфера,2009.-256 с.
Котлер, Ф. «Основы маркетинга»/ Ф.Котлер. - М.: Прогресс, 1991.- 704 с.
Кулишер, И.М.Основные вопросы международной торговой политики/ И.М.Кулишер. - М.:Социум,2008.-452 с.
Лапыгин, Ю.Н.Стратегический менеджмент/ Ю.Н.Лапыгин.-М.:Юнити,2009.- 235 с.
Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов/ Т.П.Любанова. – М.: МарТ, 2009. -400 с.
Ляско, А.К. «Стратегический менеджмент»/ А.К.Ляско.- М.: Дело, 2013. – 288 с.
Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент/ Ю.А.Маленков.- М.:Проспект,2011. -224 с.
Манков, М., Маркетинговые исследования для принятия управленческих решений // Маркетинг.- 2008. - №4 -с. 31-37
Матанцев, А.Н.Анализ рынка, Настольная книга маркетолога/ А.Н.Матанцев.- М.:Альфа-Пресс,2009. -552 с.
Николюкин, С. В. Посреднические договоры/ С.В.Николюкин. - М. : Юстицинформ, 2010.- 224 с.
Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: Как побеждать на рынке/ Р.Б.Ноздрева, Л.И.Цыгичко. - М.: ФиС, 2012 . -230 с.
Панова, А.К. Планирование и организация эффективных продаж/ А.К.Панова. - М.:Дашков и К-2010. -401 с.
Перегуд, А. О дистрибуции электронных компонентов в России/ А.Перегуд //Компоненты и технологии,№11,2009.-С.8-9
Поляков, А.В. Особенности управления стратегическими изменениями/ А.В.Поляков // Инвестрегион, №4,2013.-С.47-51
Попов ,С.А. Актуальные стратегии менеджмента/ С.А.Попов.- М.:Юрайт,2014. -448 с.
Портер ,М. «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»/ М.Портер.- М.:Альпина бизнес букс, 2005. -454 с.
Руководство по составлению международных дистрибьюторских соглашений. // Guide to Drafting International Distributorship Agreements. // пер с англ. Н. Г. Вилковой. М. : Консалтбанкир, 1996 г.
Салов, А.И.Экономика. Курс лекций/ А.И.Салов.- М.: Высшее образование,2009. -175 с.
Секерин, В.Д. Маркетинг. Учебно-практическое пособие/ В.Д.Секерин. - М.: Бизнес-школа, 2009.-384 с.
Скрынченко, Б.Л.Стратегический менеджмент/ Б.Л.Скрынченко. - М.:Экзамен,2007. -128 с.
Стивенс, Н. Эффективные продажи, ориентированные на покупателя/ Н. Стивенс, Б.Адамс. – Москва: Попурри, 2010 . -164 с.
Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. – Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. -254 с.
Темнышова, Е.П. Международный менеджмент/ Е.П.Темнышова.- М.:Юрайт,2015 .- 456 с.
Тимошенко, А.В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия/ А.В.Тимошенко // Вестник РАЕН, №2,2015.- С.55-56
Турбан, Г.В.Экономика и управление ВЭД/ Г.В.Турбан. - Минск:БГЭУ,2007. -320 с.
Улугова, К.Э. Правовое регулирование предпринимательской деятельности в сфере дистрибуции. Дисс..канд. юрид. Наук, Москва,2015 г
Фляйшер, К.Стратегический и конкурентный анализ/ К. Фляйшер.- М.: Бином,2009.-541 с.
Чиненов, М.В.Основы международного бизнеса/ М.В.Чиненов. - М.:Кнорус,2009. -304 с.
Чернышев, М.А.Стратегический менеджмент/ М.А.Чернышев.- М.: Феникс,2009.-506 с.
Фурта, С.Д.Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа окружения бизнеса / С.Д.Фурта, Т.Б.Соломатина// «Инициативы 21 века», 2010. - № 1.
Хруцкой, В.Е. Современный маркетинг/ В.Е. Хруцкой. – М.:ФиС, 2013. – 890 с.
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент/ М.Б.Шифрин.- СП