Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления человеческими ресурсами в современной организации 5
1.1. Стратегическое управление человеческими ресурсами в современных организациях: сущность, цели, задачи, функции 5
1.2. Разработка и декомпозиция стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации 11
Глава 2. Анализ современных тенденций и инструментов стратегического управления человеческими ресурсами в современных организациях 14
2.1. Оценка эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации 14
2.2. Анализ использования BSC для разработки стратегии управления человеческими ресурсами организациями (с использованием открытых источников) 17
Заключение 30
Литература 32
Приложение 1 34

 

Величина премии (так называемый bonus) определенному работнику компании за рост производственного технического уровня в итоге внедрения инноваций можно представить таким образом:В = (∆ Ma / n*12) * IPF *100 % (6)где n –число рабочих, чел.;IPF (Individual Performance Factor) - величина коэффициента трудового участия, который установлен i - тому работнику с учетом личного вклада каждого в конечные результаты функционирования компании.Компании, которые внедряют заимствованные инновации, вкупе со всеми рисками, которым может подвергаться компания на разного рода этапах осуществления инновационного проекта, должны обязательным образомрассчитывать последние.Компании инновационного характера имеют несколько уникальных особенностей:1) нет единой базы сравнения одной инновационной компании с другой, потому что нормы качественного уровня реализации процесса генерирования инноваций устанавливаются для каждого определенного случая;2) время, которое отведено для осуществления инновационных процессов в компаниях, которые занимаются только инновациями, достаточно сложным образом бывает запланировать;3) развитие инновационной компании может значительным образом опережать увеличение рыночного сегмента, где они функционируют, что в итоге может не приводить к возможности реализации собственного проекта;4) финансовое обеспечение инноваций star-up компаний осуществляется благодаря бизнес-ангелам в том случае, когда инновационные компании, которые осуществляют НИОКР, в большом количестве случаев имеют поддержку правительства;5) если инновационнаякомпания не является star-up компанией, то необходимым являетсяпроводить анализ динамики ее годовых статистических сведений. Как утверждают многие аналитики, молодые компании могут представлять результаты эффективности только за последнийпериод времени или вообще только за последнее полугодие, что не будет показывать реальное положение дел в компании.Развитие внутренних конкурентоспособных структур инновационного характера может быть осуществлено и при помощи краудсорсинговых технологий. Краудсорсинг предоставляет дополнительно-альтернативные возможности бизнеса развиваться за счет и совместно с развитием сообщества потребителей.Краудсорсинг представляет собой инновации с расчетом на пользователя, то есть данное направление было создано в расчете на обязательным образом существующее желание потребителей бесплатно или за небольшое вознаграждение поделиться собственными идеями, на основе того, что данные идеи будут воплощены.[21, с.93]Принимая во внимание принципы некоторых методов расчета, можно отметить, что методологическим подходом для стратегического управления инновационной активностью в компаниях, в том числе и промышленных, должен быть использован в качестве критерия оптимальности интегральный индекс инновационной активности, который принимает во внимание в том числе:- удельный вес персонала, который занят в ИКТ и в исследованиях и разработках к совокупной численности занятых в экономике изучаемого региона, %;- величина инновационных товаров, работ, услуг в совокупном объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг, %;- число выпущенных (конечно, желательно чтобы с течением времени категория «выпущенных» была заменена на «внедренных») передовых технологий производства на 10 000 занятых в экономике изучаемого региона, ед.;- количество поданных патентных заявок на изобретения и полезные модели на 10 000 занятых в экономике изучаемого региона, ед.;- удельный вес компаний, которые осуществляют технологические, организационные и маркетинговые инновации в совокупном количестве компаний, %;- доля внутренних издержек на исследования и разработки в совокупном объеме отгруженных товаров, выполненных работ и услуг, %;- долю отгруженной инновационной продукции, работ и услуг инновационного характера за пределы РФ в совокупном объеме отгруженных товаров, выполненных работ и услуг, % [8, с.103].Для внедрения и реализации инноваций необходимым является выработать оптимальный вариант инновационной стратегии, который базируется на интегральном индексе инновационной активности. А для данных целей является необходимым:1. ранжировать компании, особенно промышленного характера по факторам инновационной активности, и на их базе сформировать комплекс вариантов инновационных стратегий;2. предложить рамочную методику расчета критерия оптимальности (с учетом специфики и отраслевого назначения предприятия);3. по каждому предложенному варианту инновационных стратегий дать количественную оценку интегрального индекса инновационной активности с учетом весовых коэффициентов и возможности достижения параметров, входящих в него. Далее ранжировать полученные результаты оценки интегрального индекса инновационной активности в порядке убывания, и на основе полученных данных, выработать оптимальную инновационную стратегию.Однако следует констатировать, что даже наличие эффективно-обоснованной и качественно разработанной специалистами, научно разработанной стратегии не всегда может гарантировать успех внедряемым инновациям, если в ее необходимости не убеждено определенное число активных агентов. Те юридические или физические лица, в отношении которых действуют или будут действовать предлагаемые нормы фирмы, должны осознавать их необходимость и полезность.Конечно, ждать, что абсолютное большинство сразу оценит и поймет положительный социально-экономический эффект от внедряемой инновации не приходится. Однако руководство организации должно осмысленно представлять, о чем идет речь. Вводимый в повседневную речь термин должен приобрести единообразно понимаемое значение. Таким образом, на распространение информации об инновации необходимо: 1. Проведение PR-кампании в средствах массовой информации и коммуникации. Поскольку создание почвы для внедряемой инновации является основанием успеха при внедрении последней. Так, например, информационные агентства, переводят социальную инновацию из предмета, понимаемого и принимаемого в узких научных и заинтересованных кругах, в сферу знаний, воспринимаемых многими.2. Необходимо формирование информационного пространства. Активная дискуссия в обществе, посвященная данной проблематике, является обязательным условием для успеха всей технологии продвижения инновации. Этому содействуют непрерывный и регулярный обмен информацией между специалистами, обсуждение темы и ее рассмотрение в обществе, внимание к ней, создание соответствующей информационно насыщенной среды.3. Процесс коммуникации позволяет каждому участнику оптимизировать и направить свои действия на достижение стратегических целей организации.Придание единой целостности усилиям по анализу и мониторингу функционирования BSC в целом, и анализ каждого из его этапов позволит скоординировать действия системы и позволит осуществить указанные действия в области инноваций более осмысленно, интерактивно и, значит, более эффективно. Несомненно, что оценка и мониторинг внедрения инноваций имеет своей целью еще один аспект — это научно-исследовательский, осуществляющийся непрерывно, последовательно, а для некоторых процессов и параллельно, что в совокупности позволит со значительной долей уверенности рассчитывать на конечный успех [7, с.15].Систему сбалансированных показателей компании используют при разработке стратегии управления человеческими ресурсами. Необходимость в данной стратегии является очевидной в связи тем, что мероприятия, которые разрознены, не согласованы между собой по подбору, обучению и удержанию сотрудников очень часто бывают мало результативны. Поэтому возникает потребность создания программы по росту уровня эффективности управления персоналом компании.Разработка стратегии должна включать из такие этапы:1.Стратегический анализ.В качестве основных целей стратегического анализа выступают:- осуществление оценки текущего плана компаниистратегического характера;- установление соответствия важнейших характеристик нематериальных ресурсов (к примеру, корпоративной культуры) основным целям компании;- установление уровня развития практической деятельности по управлению человеческими ресурсами и меры их соответствия ведущим целям компании.2. Определение важнейших направлений в развитии компании и, в их рамках, формулирование основных целейстратегического характера.3. Установление тех целей компании, на достижение которых является способным оказывать влияние ее отдел персонала. Эффективным образом организованный отдел персонала может помогать достижению таких целейобщекорпоративного характера:- определять и способствовать развитию стратегических компетенций сотрудников;- создавать условия для обмена нужными сведениями, передачи необходимых знаний и передового опыта;- способствовать развитию системы управления компаниейстратегического характера;- способствовать обеспечению синергии внутренних процессов при помощи единого видения, разделяемых ценностей, целей стратегического характера и культуры взаимной поддержки (так называемого сотрудничества);- осуществлять воспитание лидеров, которые обладают мышлениемстратегического характера;- осуществлять формирование культуры повседневной инновации (создание благоприятных условийс целью обмена мнениями, высказывания конструктивных предложений открытого характера и их реализации).4.Формулировка предложения ценности отдела персонала потребительского характера и его основной миссии.Вся деятельность отдела персонала является призванной обеспечить определенную способность организации к повышению собственной стоимости. Им выполняется одна из стратегических ролей в достижении важнейших целей компании: обеспечение ее человеческими и нематериальными ресурсами и развитиеданных активов.5. Осуществлениеразработки стратегии управления человеческими ресурсами и достижение общей согласованности целей общекорпоративного характера и важнейших целей непосредственно отдела персонала.6. Проведениеразработки системы мероприятий, которые направлены на достижение целей отдела персонала, и осуществление оценки степени их достижения.7.Установление последовательности процедур в реализации разработанной стратегии. В ходе осуществления процесса разработки стратегии управления человеческими ресурсами было установлено большое количество мероприятий. В условиях ресурсов ограниченного характера (финансовых и временных) необходимым является проведение предварительного анализа отдачи потенциального характера от инициатив и сконцентрироваться, в первую очередь, на тех из них, у которых есть наибольшая значимость для развития компании. Топ-менеджеры при этом должны выступать в качестве экспертов и оценить вклад компетенций ключевого характера в образование важнейших направлений в развитии компании.В связи со всем выше изложенным можно отметить, что все мероприятия отдела персонала должны быть реализованы с учетом уровня их важности для развития,в первую очередь, тех компетенций, которые наберутсамое большое число баллов. Далее необходимо разрабатывать схему согласования целей компаниистратегического характера, ее корпоративной культуры и стиля управления. В основе такого рода схемы закладываются ключевые корпоративные компетенции, при помощи которых было описание моделей поведения руководителей компании и ориентационных ценностей.Осуществленные мероприятия по выше указанной схеме предоставили возможность структурировать все сведенияпо поводу существующих проблем, провести разработку четкой системы целей, сделать выше уровень информированности сотрудников отдела персонала компании и качественный уровень видения всех проблем, сформировать понимание собственной роли в достижении самых общих целей компании. Следовательно, таким образом решается важнейшая задача – создание определенного рода контекста с целью возникновения синергии мероприятийположительного характера, которые реализуютсяразного рода подразделениями компании. Далее в компаниях должна вестись работа по осуществлению формулировки ее миссии и ценностей, установлению моделей компетенций сотрудников и системы мотивации, которые направлены на достижение целейобщекорпоративного характера. ЗаключениеСтратегическое управление представляет собой этап эволюционного характера всей системы корпоративного планирования и такого рода управление компанией, которое: - осуществляет опору на человеческий потенциал сотрудников достаточно высокомотивированных в качествеосновы компании; - имеет стремление к развитию всестороннего характера отношений с потребителями для удовлетворения его потребностей за счет производственного процесса продукции и предоставления необходимых услуг, которые близки к идеалу; - производит осуществление гибкого регулирования и своевременных изменения в компании, которые отвечают вызову со стороны ее окружения и предоставляют возможность добиваться преимуществконкурентного характера, а это в совокупности даеткомпании способность выживания и достижениясобственной цели в долгосрочной перспективе. Такого рода подход к пониманию и определенному осознанию идеи управления стратегического характера в современных условиях развития экономики позволит высшему руководящему составуотечественных компаний в улучшении систем управления.Основное назначение используемой современной концепции BSC показывает определенного рода возможность реализации некоторого набора показателей, где являются сбалансированными целикраткосрочного и долгосрочного характера, финансово-экономические и нефинансовые показатели, которые опережают и запаздывают индикаторы, внутренние и внешние перспективы повышения уровня эффективности. В связи с этим для любойкомпании при реализации концепции BSC важным является составление индивидуального набора показателей, который касается клиентов, важнейших процессов развития, которые адаптированы под условия рыночных отношений в функционированиикомпании, которые в дальнейшем станут как опережающие индикаторы финансово-экономического успеха компании. И только тогда можно будет направить все усилия компании на рост уровня эффективности в направлениях перспективного характера и в тех, которые только формируются. В курсовой работе были достигнуты цели рассмотрения и изучения процесса разработки стратегии управления человеческимиресурсами в условиях современного развития компаний. Были решены задачи по рассмотрению сущности, задач и функций стратегического управления человеческими ресурсами, исследованию инструментов разработки и оценки эффективности такой стратегии, проведена оценка использования BSC с целью осуществления разработки стратегии управления человеческими ресурсами компании.В итоге была доказана необходимость применения современных методов разработки стратегии управления человеческими ресурсами в современных компаниях с целью достижения роста уровня эффективности ее деятельности.ЛитератураАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е из. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – С.12.Бородин А. Сравнительный анализ базовых характеристик моделей управления трудовыми ресурсами в организациях / Александр Бородин, Наталья Шаш // Человек и труд. – 2012. - №6. – С.54-59.Внедрение технологии BalancedScorecard на российских предприятиях // http://md-hr.ru/articles/html/article32713.html.Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2011.Дейнека А.В. Стратегии управления персоналом организации.: Учебное пособие. – Краснодар: Издательство «Кубанский институт международного предпринимательства и менеджмента», 2013.Зайцева Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов в организации // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество). – 2010. - №1. – С.3-16.Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №4. – С.102-108.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2010.Клемина Т.Н. Управление человеческими ресурсами и результаты деятельности организации: теоретические дебаты и эмпирические исследования // Российский журнал менеджмента. – 2010. – Т.6, №3. – С.51-58.Ковалев С.В. Работа с персоналом: системный подход. Практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2012.Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: МИЭМП, 2010.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2011.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 7-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010.Погодина Г. Кадровая политика, или делаем ставку на «человеческий фактор» в компании // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2011. - №4. – С.88-92.Подвербных О. Аудит системы управления человеческими ресурсами предприятия / Ольга Подвербных, Светлана Самохвалова // Человек и труд. – 2011. - №10. – С.55-57.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012.Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 200-. - №1(203). – С.51-52.Синявец Т.д. Контроллинг системы управления персоналом как инструмент стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - №3. – С.91-97.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013.Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия. / Под ред. М. Пула и М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2009.Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. Меншикова М.С., Леонова Ю.Л. / под общ. Ред. В.И. Ярных. – М.: Вершина, 2013.Хант Д. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджеров. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011.Шабурова А.В. Управление качеством человеческого ресурса на предприятии: предпосылки создания корпоративного управления качеством человеческого ресурса предприятия // Российское предпринимательство. – 2010. - №6, вып.1. – С.64-70.Приложение 1