Анализ путей совершенствования документооборота в организации

Содержание
Введение 4
1. Теоретические аспекты документаоборота туристического предприятия 6
1.1 Понятие предприятия туризма 6
2. Анализ деятельности компании «Аррива» 22
2.1 Общая характеристика компании «Аррива» 22
2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Аррива» 27
3. Совершенствование документооборота ООО «Аррива» 34
3.1 Мероприятия по совершенствованию документооборота ООО «Аррива» 34
3.1.1 Установка программы автоматизации менеджера СамоТурАгент 34
3.1.2 Установка программы автоматизации документооборота Е1 – Ефрат 35
3.3 Оценка эффективности проводимых мероприятий 36
Заключение 40
Список литературы 42

6.Таблица 8. Конкурентный профиль ООО «Аррива» по отношению к ООО «Джой-Тревел»ПоказателиАрриваДжой-ТревелАррива-2-1012Степень приори-тетностиРепутация355Х1Квалификация менеджеров высшего звена455Х3Квалификация менеджеров среднего звена453Х11Ассортимент услуг352Х2Текучесть кадров543Х8Расширение структуры услуг553Х10Качество услуг555Х3Контроль качества555Х7Уровень цен554Х4Система скидок354Х13Маркетинговая деятельность355Х5Каналы сбыта354Х2Реклама454Х4Таким образом, по данным табл. 6выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Аррива» по сравнению с его основным конкурентом (ООО «Джой-Тревел») являются репутация компании, ассортимент услуг и каналы сбыта, относящаяся к первой, второй и третей степени приоритетности соответственно. Именно по этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности компании.Таблица 9. Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Аррива»№п/пПоказателиАрриваКонкурентыДжой-ТревелЕвроТурМир путешествий1. Факторы, характеризующие турфирму1.1.Репутация(имидж) турфирмыхорошаяизвестнаяхорошаявысокая1.2.Квалификация менеджероввысшего звенасредняявысокаясредняясредняя1.3.Квалификация менеджеровсреднего звенасредняявысокаясредняясредняя1.4.Ассортимент услугсреднийвысокийсреднийнизкий1.5.Текучесть кадровпрактическиотсутствуетнизкаянизкаясредняя2. Факторы, характеризующие оказание услуг2.1.Расширение структуры услугзначительноезначительноесреднееотсутствует2.2.Качество услугвысокоевысокоесреднеенизкое2.3.Контроль качествапредоставляемых услугпостоянныйпостоянный Время отвременине ведется3. Факторы, характеризующие ценовую политику3.1.Уровень ценсреднийсреднийвысокийсредний3.2.Система скидоксредняяразвитаяотсутствуетсредняя4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику4.1.Маркетинговаястратегияна стадииразработкииспользуетсявнедреныотдельныеэлементыпрактическиотсутствует4.2.Каналы сбытаработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа скорпоратив-ными и индивидуаль-нымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентами4.3.Рекламанедоста-точнаяактивнаярекламаактивнаярекламанедоста-точнаяТаблица 10. Оценка конкурентов ООО «Аррива»ПоказателиАрриваДжой-ТревелЕвроТурМир путешествийРепутация(имидж) турфирмы3534Квалификация менеджероввысшего звена4544Квалификация менеджеровсреднего звена4544Ассортимент услуг4544Текучесть кадров5443Расширение структуры услуг3543Качество услуг5543Контроль качествапредоставляемых услуг5543Уровень цен5545Система скидок3534Маркетинговаястратегия3542Каналы сбыта3544Реклама4554Таблица 11. Взвешенная оценка конкурентоспособности ООО «Аррива» и его конкурентовПоказателиВес. коэф.АрриваВзвеш. баллДжой-ТревелВзвеш. баллЕвроТурВзвеш. баллМир путешест-вийВзвеш. баллРепутация0,09730,2950,4830,2940,39Квалификация менеджеров0,09740,3950,4840,3940,39Квалификация менеджеров0,09740,3950,4840,3940,39Ассортимент услуг0,06540,2650,3240,2640,26Текучесть кадров0,09750,4840,3940,3930,29Расширение структуры услуг0,06530,1950,3240,2630,19Качество услуг0,06550,3250,3240,2630,19Контроль качества0,09750,4850,4840,3930,29Уровень цен0,03250,1650,1640,1350,16Система скидок0,12930,3950,6530,3940,52Маркетинговая0,09730,2950,4840,3920,19Каналы сбыта0,03230,1050,1640,1340,13Реклама0,03240,1350,1650,1640,13Итого13,874,903,813,52На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «Аррива» составим SWOT-анализ предприятия (табл.10).Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Аррива». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Аррива» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.Таблица 12. SWOT-анализ ООО «Аррива»S-сильные стороныW-слабые сторонывысокое качество продукции;оперативность реагирования на заявку;рациональная организационная структура.высокая себестоимость продукции;недостаточное использование информационного обеспечения;отсутствие системы стратегического управления.O-возможностиT-угрозыувеличение доли рынка;применение IT;развитие филиальной сети.высокий уровень конкуренции;высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма.На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (рис. 2). Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «Аррива» осуществляет посредническую деятельность по оказанию туристских услуг. Рисунок 3 - Карта реализации стратегии ООО «Аррива»Процесс сбыта туристских услуг в ООО «Аррива» спланирован достаточно эффективно. ООО «Аррива» - стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ООО «Аррива» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы.Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «Аррива» необходима реализация следующих мероприятий по увеличению конкурентоспособности турфирмы:1. Увеличение численности клиентов;2. Совершенствование ассортиментной политики;3. Совершенствование коммуникативной политики;4. Разработке системы скидок постоянным клиентам.В качестве выводов по второй главе работы можно выделить следущее: компания Аррива занимается реализацией многопрофильных путевок по внутреннему и выездному туризма. Фирма существует на рынке с 2008 года и уже успела себя зарекомендовать в условиях российского рынка.Компания имеет высокую степень платежеспособности, а так же обладает доступом к каналам сбыта и распределения услуг по организации отдыха.Компания существует в конкурентной среде, однако занимает свою нишу, имея своего потребителя, каждый из которых лоялен компании, благодаря профессионализму менеджмента турфирмы.3. Совершенствование документооборота ООО «Аррива»3.1 Мероприятия по совершенствованию документооборота ООО «Аррива»3.1.1 Установка программы автоматизации менеджера СамоТурАгентВ качестве рекомендаций по повышению эффективности ведения учета имущества и его оценки, хотелось бы предложить введение двух программучета документаоборота турагенства – СамоТурагент. и Во второй галве были описанны основные средства программного обеспечения, используемые агенством: 1С Бухгалтерия, для учета бухгалтерской деятельности компании, используется профессиональная почта Outlook расширенной версии для удобства переговоров с туроператорами, но нет средств автоматизации документаоборота и работы менеджмента по продажам.Программный комплекс САМО-турагент представляет собой систему автоматизации турагентства. Программа функционирует на отдельном компьютере, в локальной вычислительной сети, а также в удаленной сети по каналам Интернет. Все данные хранятся в центральной базе данных.Таким образом, можно сказать, что наиболее сложным является выбор пути оплаты нового оборудования.Рассчитаем три возможных пути:1. Собственные средства2. КредитВо второй части дипломной работе, в ходе анализа финансово – хозяйственной деятельности ООО «Аррива» было выявлено достаточное количество собственных средств.Таким образом, мы можем говорить о том, что компания может приобрести холодильную установку за счет собственных средств без ущерба для финансово –хозяйственной основных финансовых показателей при закупки оборудования за счет собственных средств деятельности организации (таблица 13). Таблица 13. Расчет использования собственных средств для покупки ПО№п/пСтатьяПосле закупкиДо закупки1Собственные средства3729323789902Краткосрочные обязательства12674126743Долгосрочные обязательства6806804Задолженность перед поставщиками и подрядчиками67890998905Денежные средства на расчетном счете768900448900Произведем анализ ставок по кредиту для юридических лиц на закупку оборудования (целевой кредит сроком на 3 года, сумма в размере 320 тыс. рублей) .3.1.2 Установка программы автоматизации документооборота Е1 – ЕфратE1 Ефрат - мастер. Именно данные программы автоматизации документаоборота являются оптимальными по цене и по простоте использования, достаточно всего двух уроков, чтобы полностью овладеть спецификой данного программного обеспечения.Система «Е1 Евфрат» — мощный инструмент автоматизации бизнес-процессов и оптимизации документооборота для компаний всех типов и размеров. Система эффективно решает задачи как в рамках небольшой структуры, например канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом, так и в рамках территориально распределенной организации со сложной схемой информационных потоков. При этом «Е1 Евфрат« полностью настраивается в соответствии с требованиями регламентов, положений и инструкций по работе с документами, разработанными и применяемыми организацией. Система занимает лидирующие позиции в классах DMS-, BPM-, и ECM-систем.Таблица 14. Мероприятия по установке нового программного обеспечения№п/пМероприятиеДата началаДата окончанияОтветственный отдел1Процедура отбора нового программного обеспечения18.02.201519.02.2015Бухгалтерия2Оплата лицензии19.02.201521.02.2015Бухгалтерия3Установка программного обеспечения мастером сервисного центра Стелс-Про21.02.201523.02.2015Менеджмент4Реализация оплаты24.02.201525.02.2015Бухгалтерия5Обучающие курсы персанала в учебном центре СтелсПро26.02.201501.03.2015Учебный центр стелсПроТаблица 15. Выбор наиболее выгодных условий кредитования№п/пНаименование банкаНаименование целевого кредитаСтавка по кредиту (годовая)Сумма к выплате1ВТБНадежный старт15480002СбербанкТвои идеи14,5476543Райфайзенг банкТолько вперед13472134Банк ТрастВитамины для бизнесса16489075РосСельхоз банкВаши планы, наша реализация12471236Банг ЮграСовершенствуй свой бизнесс1648907После рассмотрения вариантов закупки программного обеспечания на общую сумму в 51600 рублей, было решено использовать собственные срества агенства, без привлечения заемных средств.3.3 Оценка эффективности проводимых мероприятийТаблица 16. Затраты на установку новго ПОНаименование программыСтоимость, 1 лицензииТребование колличества лицензийСАМО Турагент56004E1 Ефрат - мастер73004Итого2240029200Всего51600Рассмотрим изменение производственных показателей после закупки ПО (таблица 17).Таблица 17. Финансово – хозяйственные операции после закупки ПОНаименование показателяДо закупкиПосле закупкиОтклонение+/–%Фондоотдача0,130,150,0214Фондоемкость7,696,660,936Фондорентабельность0,270,290,027Как видно из вышепредставленной таблицы, величина фондоемкости увеличилась на 6%, а величина фондоотдачи на 14%(рисунок 3.1.).Рисунок 4 - Показатели производственной деятельности послеустановки нового ПООсновные производственные показатели после закупкии установки нового программного обеспечения возрастают.Повышается эффективность работы менеджера.Таблица 18. Срок обработки заказаЭтапСрок ДоСрокПослеКоличество человекОтделПоступление заявки2 дня1 день1Отдел продажОбработка заявки3 дня1 дня1Отдел продажСоставление коммерческого предложения3 дня2 дня2-3Отдел продажСогласование предложения1 день2 дня1Отдел продажВыставление счета1 день1 день1БухгалтерияКомпановка1 день2 дня4Отдел продажДоставка документов3-7 дней3-7 дней5-7Служба Доставки Major ExpПосле рассмотрения возможных вариантов установки ПО(собственные средства, кредит), было принято решение приобрести новое ПОпутем использования собственных средств.Рассмотрим основные показатели финансово – хозяйственной деятельности после предлагаемых мероприятий (таблица 17).Таблица 19. Финансовые показатели после проведенных мероприятийПоказателиДоПослеАбсол. откл.Темп роста, %Уровень в % к выручкеОтклонеуровня, %ДоПослеВыручка38344435977323671106,58100100,000,00Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг35538433636919015105,6592,6893,49–0,81Коммерческие расходы16996118005196144,034,433,281,15Управленческие расходы–––––––Прибыль от продаж1106411604–54095,352,893,23–0,34Прибыль (убыток) до налогообложения540442064533399261,7814,095,748,35Отложенные налоговые обязательства20735149925743138,315,414,171,24Налог на прибыль (н/п)–764–764––0,21–0,21Чистая прибыль (убыток) отчетного периода358131403521778255,179,343,905,44Всего доходов569775462725107050123,13–––Всего расходов53396244792686036119,21–––Таким образом, методом закупки нового программного обеспечения является использование собственных средств, без привлечения заемных.ЗаключениеВ качестве заключения по данной курсовой работе, хочется отметить основную идею – предприятие туристической сферы, как и любое предприятие стремится к получению прибыли за счет минимизации издержек.Предприятия туризма имеют ряд отраслевых особенностей, основная из которых – неосязаемость туристического продукта. Тарист лишь получает обещание трансфера, имея билет на самолет, размещения, имея бронь номера в гостинице определенного класса.Тур продукт нельзя заранее увидить.Туристические предприятия деляться на предприятия вторичной и первичной значимости услуг.Вторичные услуги основанны не только на туристическом спросе, но и на спросе резедентов региона.Предприятия, реализуещию туристический продукт деляться на производителей и комиссионных реализаторов: туроператоры и турагенты.Предприятия общественного питания. Транспортная сеть, музеи и выставки так же имеют свое косвенное отношение к индустрии туризма.Курсовая работа была рассмотренна на примере ООО «Аррива».Общество с ограниченной ответственностью "Аррива" является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов и действующего законодательства.Участники данной фирмы не отвечают по ее обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью турфирмы, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в уставный капитал. Размер уставного капитала составляет 200 000 рублей, который состоит из одной доли, принадлежащей Косенко Юлие Анатольевне.Для оценки более целенаправленной и специфической необходимо провести ряд анализов, которые помогают выявить эффективность функционирования организации.Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.Проведя анализ деятельности предприятия, выявив его слабые и сильные стороны, можно перейти к разработке рекомендаций по совершенствованию и повышению эффективности деятельности ООО «Аррива».Данный вопрос рассматривает третья часть дипломного проекта.В качестве подведения итогов по третьей главе дипломного проекта стоит сказать, что при наличии обширной дебиторской задолженности, как у ООО «Аррива», которая от базового к отчетному периоду только возрастает, а так же имеет характер безнадежной по ряду неплательщиков, то следует данную задолженность реструктурировать и реализовать.Было принято решение о закупке нового программного обеспечения.К закупки предлагается программа автоматизации документаоборота Е1Ефрат и программа автоматизации работы менеджера – СамоТурагент.Предлагается реализовать данные мероприятия путем траты собственных средств туристического предприятия.Список литературыАлександрова А.Ю. Международный туризм (Аспект Пресс),2012г-24с.Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: Перевозки / М.Б. Биржаков, В.И. Никифоров. – СПб.: Издательский дом Герда., 2011. — 528 с.Биржаков, М.Б. Введение в туризм / М.Б. Биржаков. – СПб.: Издательский дом Герда., 2011. – 196 с.Вахмистров В.П., Вахмистрова С.И. «Правовое обеспечение туризма»,2011г-12с.Дурович А.П. Организация туризма / А.П.  Дурович, Г.А. Сергеева. Учебное пособие – Минск: Новое издание, 2010 – 640 с.Жулевич Е.В., Копанев А.С.  Организация туризма: учебно-практ. пособие. 2-е изд. – Мн.: БГЭУ, 2011. – 156 с.Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности / Е.Н. Ильина. Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2010. - 480 с.Исмаев, Д.К. Организация въездного туризма в Российскую Федерацию: Учебно-практическое пособие / Д.К. Квартальнов. – 2-е изд, испр. и доп. – М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2012 – 152 с.Каурова, А.Д. Организация сферы туризма / А.Д. Каурова. – СПб.: http://rugrad.eu/news/http://www.russiatourism.ru/rubriki/http://www.topturizm.ru/http://ru.wikipedia.org/wiki/tour/http://www.tourdom.ru/http://www.otzyv.ru/http://www. turizmo.ruhttp://www.tophotels.ru/http://www.tourspace.ruhttp://www.tripadvisor.ruhttp://www.tripspalm.ruhttp://www.galoleo.ru