Определение миссии предприятия в энергетической отрасли

Введение 3
1. Теоретические основы изучения миссии и целей в организации 5
1.1. Миссия организации: понятие, сущность, значение 5
1.2. Цели организации и изучение взаимосвязи целей и функций управления 6
1.3. Ориентиры развития компании в функциональных областях 9
2. Особенности миссии и цели Филиала ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» 11
2.1. Общая характеристика организации 11
2.2. Анализ миссии и целей организации Филиала ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» 19
2.3. Разработка предложений формированию миссии и целей Филиала ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» до 2018 года 21
Заключение 35
Список литературы 37
Приложение 1 39
Приложение 2 42
Приложение 3 44

Внедрение системы мотивации, подтолкнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными.
Система мотивации состоит из нескольких основных блоков:
материальная мотивация;
социальная мотивация;
корпоративная мотивация
Разработка блока материальной системы мотивации является самой сложной. Очень трудно составить систему материальной мотивации, четко отражающую ответственность и награду работу, если не будут обоснованными все критерии оценки по принятию таких решений. Разработка показателей эффективности деятельности (KPI) является решением данной проблемы, так как четкие количественные показатели существенно снижают долю субъективных экспертных оценок, что делает систему мотивации максимально объективной. Данные показатели будет устанавливать рабочая группа, состоящая из ключевых специалистов компании: руководителей служб и отдела кадров, что позволит разработать KPI, которые позволят четко оценивать работу сотрудников всех служб, учитывая специфику работы каждого сотрудника.
Переменная часть заработной платы (премии, различного вида бонусы) формируется в процентном отношении от достигнутой величины установленного ключевого показателя. Минимальный уровень выполнения плана будет составлять 67 %, 2/3 от установленного KPI, при этом сотрудник получает 30 % премиальных. Переменная часть будет увеличиваться в зависимости от выполнения плана и выполнения процентов своего KPI. При выполнении плана на 90% сотрудник получит 80 % премиальных. Если же план перевыполнен, то каждый перевыполненный план будет оцениваться в 2 % от переменной части.
Система мотивации и KPI должны пересматриваться и утверждаться ежегодно, так как в течение года, на который они приняты, они не меняются. Все идеи по изменению системы мотивации, а так же использование новых показателей могут быть внедрены только в следующем году.
Выводы
Таким образом, ГРЭС-3 (Электрогорская ГРЭС) — предприятие энергетики московской энергосистемы, расположенное в городе Электрогорск Московской области. Входит в состав территориальной генерирующей компании «Мосэнерго». 
Основная цель деятельности предприятия - обеспечение надежного энергоснабжения потребителей за счет организации сбыта, а также обеспечение бесперебойного денежного потока инфраструктурных и генерирующих предприятий энергетики на территории Москвы и Московской области.
Миссия (в широком смысле): мы стремимся надежно и бесперебойно наилучшим образом обеспечить каждого добросовестного потребителя электроэнергией в объеме, соответствующим его потребностям.
Генеральная цель компании должна быть связана с миссией предприятия и устанавливать, что предприятию необходимо сделать для достижения этой миссии.
На основании приоритетных направлений развития, сформированных в п.п. 2.1 разработаем стратегию, которая ляжет в основу формирования целевых и функциональных направлений деятельности.
Заключение
Открытое акционерное общество «Мосэнерго» создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Мосэнерго» в форме выделения (в соответствии с решением внеочередного общего собрания акционеров Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Мосэнерго» от 08 апреля 2005 года, протокол № 2 от 22 апреля 2005 года) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 октября 2005 года.
Цель кадровой политики – разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение поставленных задач, также обеспечить стабильное положение Общества и рост его конкурентоспособности за счет развития кадрового потенциала, способного эффективно и динамично решать поставленные задачи в постоянно меняющихся условиях.
Основная цель деятельности предприятия - обеспечение надежного энергоснабжения потребителей за счет организации сбыта, а также обеспечение бесперебойного денежного потока инфраструктурных и генерирующих предприятий энергетики на территории Москвы и Московской области.
На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них
С помощью PEST – анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.
У компании есть отлаженные каналы закупки продукции и ее сбыта, и в услугах ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» по-прежнему нуждается значительная часть потребителей.
Были разработаны миссия и цели компании. Был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего были сформированы его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Учитывая особенности предприятия, была выстроена его стратегия поведения на рынке электроэнергии. На основе показателей эффективности деятельности (KPI) была разработана система материального стимулирования.
Список литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.05.04. - М.: ПрессЮрЛит, 2004. - 216с. - (Законодательная библиотека).
Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек. 2001г. - М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. - 207с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2008. - 416 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - с. 701.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2011. - 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2009. - 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2009. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2008. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 214 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2008. - 956 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 640 с. Басовский, Л.Е. Маркетинг/ Л.Е. Басовский. Курс лекций.- М.: Инфра-М,2005.-224 с.
Приложение 1
Бизнес-планирование является процессом, который компании больших и малых использование, чтобы определить курс действий, который ведет к росту доходов и увеличению прибыли - другими словами, путь к успеху. Два важных аспекта процесса бизнес-планирования устанавливают цели, называемые также цели, и принимать стратегические решения для достижения этих целей.
Цели Defined
Цели прогнозные заявления о том, что владелец бизнеса намерен выполнить. Они могут быть количественно - например, увеличение продаж на 20 процентов в предстоящем году.Многие задачи не выражены в численном выражении, однако, такие как постановка цели повышения морального духа в продаж и отдела маркетинга. Компании, как правило, имеют краткосрочные цели - те, установлены быть достигнуто в следующем году - и долгосрочные цели, которые могут выглядеть, как далеко, как пять или более лет.
Цель Цели
Имея цели на месте позволяет измерить прогресс вашей компании. Вы можете сравнить количество единиц, которое планируется продать, например, против того, что на самом деле произошло, и попытаться понять причины каких-либо положительных или отрицательных отклонений. Для бизнеса, чтобы добиться успеха, все члены управленческой команды и персонала должны приложить скоординированные усилия.Постановка задач и передачи их членам организации обеспечить, чтобы все сосредоточено на наиболее приоритетных задач и работает при тех же предположениях о будущем компании. Владелец бизнеса не хочет, менеджер по маркетингу настройки чрезмерно оптимистичные цели в то время как производственный отдел ожидает слабый спрос на продукцию компании.
Стратегический выбор Defined
Каждая компания имеет определенное количество ресурсов, доступных ему - среди них финансовых ресурсов, людских ресурсов, производственных мощностей и каналов сбыта. Стратегический выбор являются конкретные шаги компания намерена предпринять, чтобы развернуть эти ресурсы. Ваш стратегический выбор может включать в себя определение, какие продукты и услуги, чтобы продавать, где продавать их, как продать их и какие целевые рынки, чтобы продать их. Стратегический выбор может быть приобретение конкурента, если цель состоит в том, чтобы получить долю на рынке. Другой стратегический выбор может быть, чтобы сосредоточиться на продаже на выставках, а не использовать рекламу, чтобы привлечь потенциальных клиентов.
Важность стратегического выбора
Является ли успешно бизнес или терпит неудачу в значительной мере зависит от стратегических выборов, сделанных владельцем. Тратить большие суммы денег и времени введения продукт, который, оказывается, есть очень ограниченный рынок является примером плохого стратегического выбора.Предвидя изменение вкусов потребителей и введение услугу, чтобы воспользоваться этим изменением, прежде чем конкуренты является примером хорошего стратегического выбора. Разработка бизнес-стратегии учитывает, что все компании должны справиться с ограниченными ресурсами до некоторой степени. Наиболее успешные компании могут выделять скудные ресурсы на проекты, которые оказывают наибольшее положительное влияние на рост выручки или повышения производительности и эффективности, которые могут увеличить размеры прибыли.
Взаимосвязь с целями
Цели описывают, где компания хочет идти. Стратегии изображают каким образом она собирается туда попасть. В ресторане могут иметь цель увеличить количество клиентов, он служит в следующем году на 12 процентов. Несколько различных стратегий могут быть использованы, чтобы переместить компанию к этой цели. Например, кухонные операции могут быть упрощены так питание привлечены к обедающих быстрее. Или ресторан может предложить специальные скидки на ночи, когда бизнес, как правило, идет медленно.
Эффективное управление людьми в программах расширения это навык, который требует постоянного планирования и развития. Менеджер программы расширения может быть определен как человек, который наделен с формальной властью над организацией или одного из своих подразделений. Он или она имеет статус, что приводит к различным межличностных отношений, и от этого идет доступ к информации. Информация, в свою очередь, дает возможность менеджеру разрабатывать стратегии, принимать решения и осуществлять действия (Минцберг, 1988). Управление касается оптимального достижения организационных целей и задач с ними и через других людей. организации управления расширениями характеризуются многими стратегиями, широкими пролетами контроля, демократии и автономии. Их методы управления не могут быть сведены к одному стандартному набору операционных руководящих принципов, которые будут работать для всех организаций постоянно. Тем не менее, все руководители профессиональных организаций сталкиваются с той же проблемой: управлять своим временем, цели и ресурсы в целях выполнения задач и реализации идей (Уолдрон, 1994).
Менеджеры программ расширения болезненно осознают необходимость пересмотра и разработки новых наборов навыков, проводимых сегодняшних высоких исполнителей. Если изменения не обрабатываются правильно, это может быть более разрушительным, чем когда-либо прежде. Высокие исполнители отражают, открыть для себя, оценивать и действовать. Они знают, что новый акцент на подключении головы, сердца и руки людей в их организации необходимо. Внимательные менеджеры знают, что должно быть сделано, но бороться с тем, как это сделать. Довольно часто они предпочитают считать себя в качестве учителей или коммуникаторов, а не менеджеров. Это приводит к недостаточному использованию возрастающего количества литературы по теории и практике управления. Корень проблемы заключается в реализации. Они должны научиться мотивировать других и построить эффективную команду.
Более формально определены, управление представляет собой процесс, с помощью которого люди, технологии, рабочие задания и другие ресурсы объединены и скоординированы таким образом, для эффективного достижения организационных целей. Процесс или функция представляет собой группу взаимосвязанных мероприятий, способствующих большей действия. Функции управления основаны на общей философии и подхода.Они сосредоточены вокруг следующих действий:
1. Разработка и уточнение миссии, политики, а также цели учреждения или организации
2. Создание формальных и неформальных организационных структур как средство делегирования полномочий и распределения обязанностей
3. Установление приоритетов и рассмотрения и пересмотра целей с точки зрения меняющихся требований
4. Поддержание эффективных коммуникаций в рамках рабочей группы, с другими группами, а также с более широким сообществом
5. Выбор, мотивации, обучения и оценки персонала
6. Обеспечение средств бюджетов и управления ими; оценивающих достижения и
7. Будучи подотчетным сотрудникам, тем больше предприятие, и к обществу в целом (Уолдрон, 1994b).
Функции управления, перечисленные выше, могут быть классифицированы с использованием аббревиатуры POSDCORB (Bonoma & Slevin, 1978, от Gulick & Урвик, 1959):
 Планирование: с изложением философии, политики, целей и результирующие вещи должны быть выполнены, и методы для выполнения
 Организация: создание структур и систем , через которые мероприятия организуются, определенные и согласованные с точки зрения некоторых конкретных целей
 Кадровое обеспечение: выполняя функцию персонала, которая включает в себя выбор и обучение персонала и поддержание благоприятных условий работы
 Режиссура: принятие решений, воплощая решения в инструкции, и служить в качестве руководителя предприятия
 Координация: связывающее различные части работы
 Отчетность: сохранение тех, кому вы несете ответственность, в том числе как сотрудников , так и общественности, сообщает
 Бюджетирование: что делает финансовые планы, ведение бухгалтерского учета и управленческого контроля доходов и расходов на хранение в соответствии с целями
Приложение 2
Таблица 2.7
Разработка корпоративной счетной карты
Перспективы Цели Показатели - KPI Значения KPI Ответственный 2016 2017 2018 Финансы Увеличение чистой прибыли Рост чистой прибыли, % 78 106 115 Планово-экономический отдел Увеличение доходов Рост выручки от реализации, % 5 14,7 18 Планово-экономический отдел Увеличение рентабельности Рентабельность активов, % 2,6 4,6 6,6 Планово-экономический отдел Рентабельность собственного капитала, % 13,6 26,4 32 Планово-экономический отдел Повышение эффективности управления издержками Прирост затрат, % 7 8 9 Планово-экономический отдел Клиенты и маркетинг Увеличение доли рынка Показатель доли рынка, % 83,1 80,9 85 Отдел маркетинга и отдел развития Планово-экономический отдел Повышение степени удовлетворенности клиентов
Уровень удовлетворенности потребителей высокий высокий очень высокий Отдел маркетинга
и отдел развития Улучшение дисциплинированности клиентов Уровень деб. зад, % 154,03 110,6 108,3 Планово-экономический отдел Привлечение новых инвесторов Рост инвестиций, млн. руб. 222,23 217,65 225 Отдел развития Бизнес-процессы Модернизация и тех пер. Финансовые вложения в ОФ, тыс. руб. 416002 413557 - Отдел закупок Закупка и сбыт э/э Объем реализации 100 90,6 105 Отдел развития и пл.-эк. отдел Повышение качества учета э/э Уровень потерь (установка счетчиков, тыс. шт) 18 39 50 Планово-экономический отдел Повышение эффективности управления ден. средствами Период окупаемости собственных ресурсов 34 32 31 Отдел развития Повышение финансовой информированности Уровень информированности высокий высокий высокий Бухгалтерия Повышение эффективности труда Уровень доходности рабочих, тыс. руб./ чел 9650 10652 11129 Отдел управления персоналом Персонал и технологии Повышение компетентности сотрудников Уровень квалификации персонала высокий очень высокий очень высокий Отдел управления персоналом Повышение мотивированности сотрудников Средняя заработная плата, тыс. руб. в мес. 18000 21000 23000 Отдел управления персоналом и отдел развития Развитие информационных технологий Уровень автоматизации средний высокий очень высокий Служба информационных технологий и связи
Приложение 3
Таблица 2.8
Составление карты ключевых показателей результативности
Составление карты ключевых показателей результативности (KPI) Составляющая BSC Показатель Определение и описание показателя Единица измерения Ответственный Формула Источник информации Частота измерения Значение показателя минимум максимум Финансы Рентабельность СК Показатель оценки степени доходности вложенных капиталов % Планово-экономический отдел (Чистая прибыль/ СК)*100% Ф1 и Ф2
Бухгалтерского баланса Раз в год 0 100 Клиенты и маркетинг Доля рынка Количественная оценка сегмента рынка, показывает какую долю рынка, занимает фирма % Планово-экономический отдел и отдел развития Число наших клиентов / общее число клиентов на рынке Отчеты отдела маркетинга Раз в год 0 100 Уровень удовлетворенности потребителей Степень удовлетворенности потребителей складывается из количества обращений на несоответствие поставляемой э/э нормам и требованиям, отсутствием или наличием задержек этих поставок, а так же наличием или отсутствием учетных приборов качественный Производственно технический отдел Из количества обращений Нормативы и требования по качеству, жалобы Раз в квартал Низкий Высокий Бизнес процессы Эффективность труда Отражает сколько один сотрудник в среднем приносит компании в стоимостном или натуральном выражении Тыс. руб. / чел Отдел развития и планово-экономический отдел Равен отношению чистых объемов продаж и среднесписочной численности персонала Бух. баланс Раз в месяц 0 неограниченная Персонал и системы Уровень квалификации персонала Показывает долю лиц, имеющих высшее образование в общей численности персонала % Отдел кадров и развития кадров (Число лиц, имеющих высшее образование/общая численность персонала)*100% Отчет о составе персонала Раз в полгода 0 100

9
Повышение эффективности работы персонала
Увеличение доли рынка
Привлечение новых инвесторов
Операционные стратегии
– создание специального отдела, занимающегося поиском инвесторов и поддерживающего отношения с существующими;
–проведение презентаций
своей компании.
–повышение квалификации сотрудников;
–улучшение социальной адаптации;
–повышение мотивации;
–внедрение автоматизированных систем.
–проведение маркетинговых мероприятий;
–техническое переоснащение (внедрение IP-телефонии);
–повышение качества услуг