Управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия. На примере предприятии ООО

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ 10
1.1. Сущность, виды дебиторской и кредиторской задолженности 10
1.2. Методика анализа дебиторской и кредиторской задолженности 20
1.3. Необходимость и сущность управления дебиторской и кредиторской задолженностью 31
Глава 2. АНАЛИЗ КРЕДИТОРСКОЙ И ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ООО «СКРЕПКА» 41
2.1. Характеристика организации ООО «СКРЕПКА» и ее финансовой устойчивости 41
2.2. Анализ динамики, структуры дебиторской и кредиторской задолженности 52
2.3. Анализ качества дебиторской и кредиторской задолженности 62
2.4. Оценка влияния состояния дебиторской и кредиторской задолженности на платежеспособность и деловую активность организации 71
Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СКРЕПКА» 81
3.1. Основные недостатки, выявленные в ходе анализа 81
3.2. Оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности ООО «СКРЕПКА» 85
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций 91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 102
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 107
ПРИЛОЖЕНИЯ 111
Приложение 1 Бухгалтерский баланс ООО «СКРЕПКА» на 31.12.2013гг., тыс. руб. 111
Приложение 2 Отчет о финансовых результатах ООО «СКРЕПКА» за 2013г., тыс. руб. 114
Приложение 3 Расшифровка дебиторской и кредиторской задолженности ООО «СКРЕПКА» на 31.12.2013г., руб. 115

Период оборачиваемости дебиторской задолженности снизился с 193 дней до 61 дня, что также свидетельствует о положительной динамике изменения показателей, так как дебиторская задолженность быстрее превращается в выручку (см. рис. 2.20).
Рисунок 2.20. Динамика показателей оборачиваемости дебиторской задолженности ООО «СКРЕПКА»
Таким образом, проведенный анализ выявил улучшение политики управления дебиторской задолженностью, так как произошло снижение доли задолженности в сумме активов. Также произошло сокращение периода кредитования покупателей, что более выгодно для компании. Отсутствует просроченная задолженность.
Рисунок 2.21. Динамика показателей оборачиваемости кредиторской задолженности ООО «СКРЕПКА»
Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности (см. рис. 2.21) показал, что предприятие снижает зависимость от заемных средств, так как оборачиваемость задолженности растет с 0,69 до 1,55, а период оборота снижается с 528 дней до 235 дней. Таким образом, данная тенденция является положительной, так как улучшает финансовое состояние предприятия.
Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления задолженностью на предприятии ООО «СКРЕПКА»
3.1. Основные недостатки, выявленные в ходе анализа
На первом этапе выполнялся анализ финансовой устойчивости предприятия. Проведенный анализ показал, что в 2011, 2012 и 2013 годах предприятие испытывало недостаток собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников, общей величины основных источников формирования запасов и затрат. В связи с этим на предприятии кризисное финансовое положение, несмотря снижение величины недостатка ресурсов.
Далее был выполнен анализ основных коэффициентов финансовой устойчивости. Проведенный анализ показал, что на предприятии кризисное финансовое положение, анализ основных коэффициентов показал наличие серьезной зависимости от заемных средств, так как все коэффициенты отклоняются от нормативных значений, не смотря на то, что многие имеют положительную динамику изменения.
Таким образом, на предприятии кризисное финансовое положение, у предприятия существенная зависимость от заемных средств, в частности от кредиторской задолженности.
На следующем этапе проводился анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Анализ доли дебиторской задолженности в составе активов предприятия показал, что величина дебиторской задолженности снизилась на 65,63% за 3 года и на 55,15% за два года. При этом темпы снижения дебиторской задолженности выше темпов снижения активов, что является положительным моментом, так как свидетельствует об улучшении качества управления задолженностью. Дебиторская задолженность в составе активов в 2011 году составляла 35,04%, а в 2013 году 22,56%. Снижение доли задолженности в общей величине активов является положительным моментом и подтвердило вывод об улучшении качества управления дебиторской задолженностью.
Далее проводился анализ доли кредиторской задолженности в общей сумме пассивов. Доля задолженности в 2011 году составляла 95,98%, а в 2013 году – 67,28%. При этом темпы снижения пассивов медленнее темпов снижения задолженности, что также является положительным моментом, так как говорит о снижении зависимости от заемных средств, но при этом доля заемного капитала по-прежнему остается очень высокой.
Оценка удельного веса дебиторской задолженности в величине мобильных активов компании ООО «СКРЕПКА» показала, что доля дебиторской задолженности в сумме мобильных активов совпадает с долей задолженности в общей сумме активов компании, так как у предприятия отсутствуют внеоборотные активы.
Анализ доли кредиторской задолженности в составе заемного капитала показал, что в составе заемного капитала в 2011-2012гг. кредиторская задолженность составляла 100% заемного капитала. В 2013 году на долю кредиторской задолженности приходилось 77,15%. При этом с 2011 года объем задолженности сократился с 4512 тыс. руб. до 1688 тыс. руб., что говорит о снижении зависимости от заемных средств.
Анализ структуры дебиторской задолженности показал, что в составе дебиторской задолженности отсутствует долгосрочная задолженность. В составе краткосрочной задолженности наибольшую долю составляет задолженность покупателей в 2011 году – 84,70%, в 2012 году – 91,44%, в 2013 году – 93,46%. Задолженность покупателей за 3 года снизилась на 866 тыс. руб., за два года на 625 тыс. руб..
Анализ структуры кредиторской задолженности показал, что долгосрочные обязательства у предприятия отсутствуют. Краткосрочный заемный капитал в 2011-2012 годах представлен только кредиторской задолженностью, а в 2013 году кредиторской задолженностью и кредитами и займами. Наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками – 91,67% в 2011 году, 93,66% в 2012 году и 72,85% в 2013 году.
Анализ старения задолженности показал, что в 2011 году наибольшую долю задолженности составляла задолженность со сроком погашения до 6 месяцев – 40,92%. В 2013 году доля задолженности со сроком погашения до 3 месяцев составила 36,75%, а со сроком погашения до 30 дней – 34,98% (24,72% в 2012 году). Таким образом, повышение эффективности системы управления дебиторской задолженностью привело к сокращению периода кредитования покупателей, что для компании ООО «СКРЕПКА» более выгодно.
Что касается кредиторской задолженности, то наибольший объем кредиторской задолженности составляет задолженность со сроком погашения до 30 дней: в 2013 году – 36,97%. Это свидетельствует о том, что 36,97% кредиторской задолженности предприятия необходимо погасить в 30-дневный срок, что не выгодно для компании.
Далее проводился анализ влияния дебиторской и кредиторской задолженности на ликвидность и оборачиваемость компании. Анализ ликвидности баланса показал, что баланс предприятия в 2011 году был не ликвидным, так как наблюдалась следующая ситуация:
2011 год: А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.
В 2012 и 2013 году ситуация была аналогичной. Таким образом, предприятию недостаточно ликвидных ресурсов, чтобы погасить свою кредиторскую задолженность.
Что касается анализа основных коэффициентов ликвидности, то Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствовал нормативному значению в 2011 – 2013 годах. Коэффициент критической ликвидности в 2011 году составил 0,45, а к 2013 году снизился до 0,36. Таким образом, в 2013 году организация может быть платежеспособной в любой момент времени, ей не достаточно оборотных средств, чтобы погасить свои краткосрочные обязательства за период, равный продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.
Проведенный анализ оборачиваемости показал, что за исследуемый период произошло увеличение коэффициента общей оборачиваемости, что является положительной тенденцией, так как свидетельствует о сокращении длительности периода оборота активов предприятия в выручку.
Анализ коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, что наблюдается устойчивая динамика роста коэффициента оборачиваемости с 1,89 до 6, что является положительным фактором, так как дебиторская задолженность больше раз превратиться в выручку. Период оборачиваемости дебиторской задолженности снизился с 193 дней до 61 дня, что также свидетельствует о положительной динамике изменения показателей, так как дебиторская задолженность быстрее превращается в выручку.
Таким образом, проведенный анализ выявил улучшение политики управления дебиторской задолженностью, так как произошло снижение доли задолженности в сумме активов. Также произошло сокращение периода кредитования покупателей, что более выгодно для компании. Отсутствует просроченная задолженность.
Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности показал, что предприятие снижает зависимость от заемных средств, так как оборачиваемость задолженности растет с 0,69 до 1,55, а период оборота снижается с 528 дней до 235 дней. Таким образом, данная тенденция является положительной, так как улучшает финансовое состояние предприятия.
Обобщая выше сказанное, не смотря на положительную динамику изменения оборачиваемости, снижения доли кредиторской задолженности, зависимость от заемных средств остается достаточно высокой, что требует разработки мероприятий по снижению зависимости от земных средств.
Подводя итоги проведенного анализа финансового состояния, можно сделать выводы, что на предприятии тяжелое финансовое положение, низкая финансовая устойчивость и ликвидность, так как у предприятия существенная зависимость от заемных средств. Главными негативными факторами, оказывающими влияние на финансовое состояние предприятия, являются:
- наличие небольшой доли собственного капитала, в частности прибыли;
- наличие существенной зависимости от заемных средств, хоть и произошло снижение величины кредиторской задолженности.
В связи с выявленными проблемами, оказывающими существенное влияние на финансовое состояние, далее необходимо разработать комплекс мер, способствующих укреплению финансового состояния предприятия, в частности по оптимизации величины задолженности.
3.2. Оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности ООО «СКРЕПКА»
Необходимо отметить, что на предприятии на долю дебиторской задолженности приходится более 22% всех активов. Долгосрочная дебиторская задолженность отсутствует. В составе краткосрочной дебиторской задолженности более 90% составляет задолженность покупателей. Просроченная задолженность отсутствует.
Что касается кредиторской задолженности, то на ее долю приходится более 80% всех источников финансирования предприятия, что говорит о высокой зависимости от заемных средств. В составе кредиторской задолженности более 70% составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками.
Все выше сказанное обуславливает необходимость реализации мероприятий по снижению объемов задолженности и повышению качества управления задолженностью компании.
Реализация данных мероприятий будет проводиться в несколько этапов.
1. На балансе предприятия числятся свободные денежные средства в сумме 219 тыс. руб. В связи с этим 150 тыс. руб. будут направлены на погашение кредиторской задолженности.
2. На предприятии не налажена работа с дебиторами и кредиторами. В связи с этим необходимо проводить исследование, анализ задолженности, осуществлять мероприятия, способствующие поступлению денежных средств в срок.
На предприятии ООО «СКРЕПКА» не уделяется внимание отбору потенциальных покупателей. В связи с этим необходимо осуществлять проверку соблюдения покупателями платежной дисциплины в прошлом, оценивать платежеспособность, финансовое состояние и устойчивость клиентов и др.
Рассматривать возможности предоставления на предприятии ООО «СКРЕПКА» различных скидок заказчикам, учитывая цены на услуги, структуру затрат. Разрабатывать и внедрять систему штрафов за нарушения покупателями условий договоров.
Также необходимо наладить систему воздействия на недобросовестных дебиторов: письма, телефонные звонки. При невозможности получения денежных средств от дебиторов в течение срока исковой давности и при принятии других мер обращаться в суд.
Таким образом, анализ задолженности, предупредительные мероприятия, контроль за платежеспособностью клиентов, система воздействия на недобросовестных дебиторов приведут к погашению 45% задолженности – 255 тыс. руб. (566 *45%). Данные денежные средства будут направлены на погашение кредиторской задолженности (краткосрочного кредита).
3. На предприятии необходимо внедрить в рамках отдела продаж должность специалиста по управлению задолженностью. Создание данной должности позволит:
создать информационную базу для оперативного комплексного анализа задолженности предприятия;
обеспечить информационную и методическую базу для моделирования возможных направлений развития предприятия;
оперативно и комплексно анализировать и сопоставлять внешнюю и внутреннюю информацию с последующим формированием независимого аналитического заключения, а в случае необходимости – комплекса мер по оптимизации задолженности.
В обязанности специалиста будет входить:
а) построение системы учета и контроля дебиторской задолженности. В рамках данной системы будет формироваться информация о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент, о времени просрочки платежа по каждому из счетов на предприятии ООО «СКРЕПКА», о размере безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, о кредитной истории контрагента;
б) постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации;
в) проведение анализа задолженности предприятия;
г) изучение положительных и отрицательных сторон, разработка проекта мероприятий по повышению эффективности управления задолженностью предприятия;
д) планирования поступления средств от дебиторов;
е) построение бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств;
ж) разработка кредитной политики;
з) составление предупредительных писем, телефонные переговоры с должниками и другую предупредительную работу.
Таким образом, введение данной должности на предприятии ООО «СКРЕПКА» позволит существенно повысить эффективность его деятельности и оптимизировать объемы задолженности.
1. Специалист по управлению задолженностью будет осуществлять оперативное и стратегическое планирование задолженности. Управлять – значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской деятельности и управления предприятием является планирование.
Целью деятельности ООО «СКРЕПКА» является получение прибыли. На данном предприятии планирование в целом и планирование объемов задолженности не осуществляется. Именно поэтому предприятию необходимо введение должности специалиста по управлению задолженностью, который будет составлять планы объемов дебиторской и кредиторской задолженности, мероприятия по их снижению.
2. Специалист по управлению задолженностью будет осуществлять разработку эффективной ценовой политики. Цена была и остается одним из важнейших критериев принятия потребительских решений.
3. В обязанности специалиста по управлению задолженностью входит разработка эффективной кредитной политики, частью которой является разработка рейтинга клиентов, системы скидок.
Подводя итог, необходимо отметить, что введение на предприятии специалиста по управлению задолженностью является необходимым фактором для дальнейшего успешного и динамичного развития предприятия. Специалист по управлению задолженностью будет осуществлять множество различных функций, таких как анализ, разработка ценовой и кредитной политики, что в конечном итоге приведет к росту прибыльности предприятия, оптимизации уровня затрат, а также росту эффективности деятельности и конкурентоспособности.
Выполним SWOT – анализ внешней и внутренней среды предприятия. Совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз кризисной ситуации можно с помощью матрицы SWOT – анализа (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Матрица SWOT ООО «СКРЕПКА»
Возможности Угрозы 1. Повышение качества оказываемых услуг 1. Угроза появления новых конкурентов 2. Сохранение лидирующего положения на рынке 2. Усиление существующей конкуренции 3. Развитие рынка перевозок грузов 3. Нарушение договорных обязательств 4. Расширение ассортимента услуг 4. Угроза снижения спроса 5. Рост расходов Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость системы обслуживания
4.Наличие контактов с клиентами, государственными органами
5.Увеличение объема услуг
6.Наличие квалифицированного персонала ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для развития и расширения масштабов деятельности ПОЛЕ СИУ
Качественное планирование
Усиление управленческой деятельности
Работа с клиентами
Поиск путей развития Слабые стороны
1. Отсутствие опыта стратегического управления задолженностью
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов
ПОЛЕ СЛВ
Обучение персонала
Автоматизация работы
Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ
Принятие мер по снижению рисков, повышению ликвидности, снижению уровня задолженности Продолжение таблицы 3.1 4. Недостаточно обученный персонал
5. Недостаточный уровень автоматизации
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
ООО «СКРЕПКА» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития на рынке услуг по перевозке грузов;
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые ООО «СКРЕПКА» должен преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста задолженности, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров.
Основными слабыми сторонами являются недостаточный опыт управления задолженностью, а, соответственно, и обученного персонала. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с клиентами и мониторинг конкурентной среды.
В качестве стратегии определим динамическую стратегию управления задолженностью предприятия. Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Содержание динамической стратегии управления затратами
Элементы Характеристика Примечание Миссия Совершенствование работы предприятия и повышение его эффективности Требует пересмотра организационной структуры управления Цели Повышение эффективности деятельности Развитие услуг Задачи Рост доходов
Оптимизация задолженности
Управление рисками Требует пристального внимания Продолжение таблицы 3.2 Стратегия Динамическая Реализация стратегии Внедрение должности специалиста по управлению задолженностью Требует затрат
Выводы, вытекающие из анализа предприятия, приведенного в работе, говорят о том, что предприятию необходимо укреплять свои конкурентные позиции в выбранном рыночном сегменте, в том числе за счет оптимизации задолженности. Это означает следующее:
Сижать уровень задолженности до оптимального за счет эффективной системы управления задолженностью.
Иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым партером для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений.
Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды для быстрого реагирования и коррекции стратегии.
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Выполним оценку экономической эффективности предлагаемых процедур. Для этого следует определить единовременные затраты на внедрение должности, текущие затраты на ее функционирование и ожидаемый экономический эффект.
В таблице 3.3 представлены требования к специалисту и средняя заработная плата.
Таблица 3.3
Расходы на оплату труда специалиста по управлению задолженностью, тыс. руб.
Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата одного работающего в год, тыс. руб. Страховые взносы Итого Специалист по управлению задолженностью Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 360 108 468
Для реализации мероприятия необходимо осуществить следующие действия:
Нанять дополнительный персонал;
Организовать обучение особенностям управления задолженностью в сфере деятельности в области перевозок грузов;
Приобрести необходимое оборудование для оснащения помещения;
Приобрести необходимые технические и программные средства;
Осуществить разъяснительную работу среди сотрудников предприятия;
Активизировать деятельность по выявлению резервов снижения задолженности.
Далее будут выполнены расчеты единовременных (капитальных) и текущих затрат на указанные мероприятия в таблицах. Определение единовременных затрат.
Таблица 3.4
Расчет затрат на набор обучение специалиста, тыс. руб.
Затраты Сумма, тыс. руб. Плата агентству за подбор специалиста 5 Продолжение таблицы 3.4 Стоимость курсов (1 человек) 30 Оплата проезда 1,05 Питание 4,2 Итого 40,25
Расчет затрат на обучение произведен из предположения обучения 1 человека без отрыва от деятельности на курсах повышения квалификации в течение 1 месяца с оплатой стоимости проезда (50руб.) и питания (200 руб.) в день на одного человека.
Таблица 3.5
Затраты на техническую подготовку деятельности, тыс. руб.
Затраты Сумма, тыс. руб. Оснащение помещения (мебель) 50 Приобретение технических средств 70 Приобретение информационного продукта 20 Внедрение информационного продукта 20 Итого 160 Таблица 3.6
Прочие затраты, тыс. руб.
Затраты Сумма, тыс. руб. Исследование рынка 50 Разработка кредитной политики 50 Итого 100 Сведем рассчитанные единовременные затраты в таблицу 3.7.
Таблица 3.7
Единовременные затраты, тыс. руб.
Затраты Сумма, тыс. руб. Набор и обучение специалиста 40,25 Техническая подготовка 160 Маркетинг 100 Итого 300,25
Рисунок 3.1. Состав единовременных затрат на реализацию мероприятия
Таким образом, единовременные затраты (см. рис. 3.1) на реализацию проекта по внедрению должности специалиста по управлению задолженностью составят 300,25 тыс. руб.
Рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность специалиста, которые складываются из величины заработной платы персонала, амортизации оборудования и прочих затрат.
Затраты рассчитаем методом обратного счета на основании рассчитанных данных по заработной плате (табл. 3.3), амортизации оборудования и сложившейся структуры затрат на предприятии за 2013 год. Расчет представлен в таблице 3.8.
Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.
Норма амортизации рассчитывается по формуле
,
где - срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .
Тогда амортизация оборудования составит:
,
где - первоначальная стоимость основных производственных фондов.
Таблица 3.8
Смета затрат функционирования новой должности, тыс. руб.
Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 360 Страховые взносы 108 Амортизация 32 Прочие 100 Итого 600 Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 600 тыс. руб.
В таблице 3.9 представлены основные стоимостные характеристики проекта.
Таблица 3.9
Показатели проекта внедрения должности специалиста по управлению задолженностью, тыс. руб.
Показатель Величина Единовременные затраты, тыс. руб. 300,25 Текущие затраты, тыс. руб. 600 Итого затрат 900,25
Рисунок 3.2. Показатели проекта внедрения должности специалиста по управлению задолженностью
Таким образом, затраты на внедрение должности составят более 900 тыс. руб. Однако, согласно средним оценкам реализация данных мероприятий приведет к росту объемов продаж на 35% (за счет эффективной политики работы с покупателями) и снижению затрат на 8% (за счет предотвращения просрочек платежей и т.д.). Выполним расчет экономического эффекта от реализации мероприятий в табл. 3.10.
Таблица 3.10
Расчет эффективности предложенных мероприятий, тыс. руб.
Показатель Порядок расчета Величина 1. Прирост выручки = 3398 * 35% 1189 2. Снижение затрат = 3259 * 8% 260,72 3. Прирост затрат 900,25 4. Прирост прибыли до налогообложения = стр.1 + стр. 2 – стр. 3 549,47 5. Прирост налога на прибыль Стр. 4 * 20% 109,89 Прирост чистой прибыли Стр. 4 – стр. 5 439,58 Таким образом, предложенный проект является высоко эффективным, так как не только приводит к увеличению прибыльности деятельности предприятия, но и способствует повышению эффективности деятельности, укреплению конкурентных позиций. Полученная прибыль поступит на расчетный счет, откуда будет направлена на погашение кредиторской задолженности.
Составим прогнозный отчет о финансовых результатах и баланс (3.11 и 3.12).
Таблица 3.11
Прогнозный отчет о финансовых результатах, тыс. руб.
Показатель Факт, 2013 Прогноз, 2014 Изм, тыс. руб. Темп роста, % тыс. руб. тыс. руб. Выручка предприятия ООО «СКРЕПКА» 3398 4587 1189 134,99 Себестоимость на предприятии  -  - - - Валовая прибыль компании ООО «СКРЕПКА» 3398 4587 1189 134,99 Коммерческие расходы 2264 2903,53 639,53 128,25 Управленческие расходы 995 995 - 100,00 Прибыль от продаж предприятия ООО «СКРЕПКА» 139 688,47 549,47 495,30 Прочие доходы  -  - - - Прочие расходы 19 19 0 100,00 Прибыль/убыток до налогообложения 120 669,47 549,47 557,89 Текущий налог на прибыль 9 118,89 109,89 1321,00 Чистая прибыль 111 550,58 439,58 496,02
Таким образом, реализация мероприятий принесет предприятию дополнительную прибыль в сумме 439,58 тыс. руб.
Данная прибыль увеличит нераспределенную прибыль предприятия и поступит на расчетный счет. Прогнозный баланс представим в таблице 3.12.
Таблица 3.12
Прогнозный баланс ООО СКРЕПКА», тыс. руб.
Актив Факт, 2013 Прогноз, 2014 Порядок расчета  
Изм., тыс.руб. Темп роста, % тыс.руб. тыс.руб. 1. Имущество 2509 2544 - 35 101,39 1.1. Иммобилизованные активы - - - - - 1.2. Мобильные активы 2509 2544 - 35 101,39 1.2.1. Запасы 1713 1713 - - - 1.2.2. Дебиторская задолженность 566 311 =566-255 -255 54,95 1.2.3. Денежные средства 219 509 =219-150+255-255+439,59 290 232,42 1.2.4. Прочие оборотные активы 11 11 - - 100,00 Пассив Факт, 2013 Прогноз, 2014 Порядок расчета  
Изм., тыс.руб. Темп роста, % тыс.руб. тыс.руб. 2. Источники имущества 2509 2544 - 35 101,39 2.1. Собственный капитал 321 761 =321+439,58 440 237,07 2.2. Заемный капитал 2188 1783 =2188-150-255 -405 81,49 2.2.1. Долгосрочные обязательства - - - - - 2.2.2. Краткосрочные обязательства 2188 1783 =2188-150-255 -405 81,49
Таким образом, предложенный проект приведет к сокращению дебиторской задолженности, а в составе капитала приведут к приросту собственных средств на 440 тыс. руб. и снижению заемного капитала на 405 тыс. руб.
Далее проведем оценку влияния предложенных мероприятий на показатели ликвидности. Результаты анализа отразим в табл. 3.13 и рис. 3.3.
Таблица 3.13
Анализ коэффициентов ликвидности ООО «СКРЕПКА», ед.
Показатели ликвидности Критическое значение Факт, 2013 Прогноз, 2014 Изменение Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2 0,10 0,29 0,19 Коэффициент критической ликвидности 1 0,36 0,46 0,10 Коэффициент текущей ликвидности 2 1,15 1,43 0,28
Рисунок 3.3. Динамика изменения коэффициентов ликвидности после реализации мероприятий
Таким образом, предложенный проект приведет к росту всех показателей ликвидности, что свидетельствует об эффективности предлагаемых мероприятий.
Далее оценим основные показатели финансовой устойчивости (см. табл. 3.14 и рис. 3.4).
Таблица 3.14
Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «СКРЕПКА», ед.
Наименование показателя Способ расчета Рекомендуемое значение Факт, 2013 Прогноз, 2014 Изменение Коэффициент капитализации на предприятии ООО «СКРЕПКА» (ДО+КО)/СК <= 1 6,82 2,34 -4,47 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования на предприятии ООО «СКРЕПКА» (СК-ВнА)/ОА >= 0,6- 0,8 0,13 0,30 0,17 Коэффициент финансовой независимости (автономии) СК/ВБ >= 0,5 0,13 0,30 0,17 Коэффициент финансирования на предприятии ООО «СКРЕПКА» СК/(ДО+КО) >= 1 0,15 0,43 0,28 Коэффициент финансовой устойчивости (СК+ДО)/ВБ 0,8 – 0,9 0,13 0,30 0,17 Коэффициент мобильности средств ОА/ВнА - - - Коэффициент финансовой зависимости на предприятии ООО «СКРЕПКА» (ДО+КО)/ВБ <=0,4 0,87 0,70 -0,17 Коэффициент маневренности собственного капитала (ОА – КО)/СК 1,00 1,00 0,00
Рисунок 3.4. Динамика изменения коэффициентов финансовой устойчивости после реализации мероприятий
Проведенный анализ показал, что предложенный проект эффективен, так как приводит к укреплению финансовой устойчивости. Показатели хоть и не достигли нормативных значений, но имеют положительную динамику изменения. Это свидетельствует о снижении зависимости от заемных средств.
Заключение
Ни одно российское предприятие не обходится без взаимосвязей с покупателями, поставщиками и прочими дебиторами и кредиторами. Хорошо налаженные взаимоотношения с дебиторами и кредиторами позволяют предприятию работать более эффективно. Далее были рассмотрены основные группы расчетов с дебиторами и кредиторами. Было установлено, что расчеты с дебиторами и кредиторами отражаются в отчетности предприятия как дебиторская и кредиторская задолженность.
На следующем этапе был рассмотрен вопрос управления и анализа задолженностью. Управление задолженностью представляет собой часть общего управления активами и пассивами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации.
Анализ дебиторской и кредиторской задолженности предприятия позволяет сделать следующие выводы:
определить текущее состояние дебиторской и кредиторской задолженности;
выявить изменение в состоянии в пространственно-временном разрезе;
выявить основные факторы, вызывавшие изменения в состоянии;
выполнить прогноз основных тенденций изменения дебиторской и кредиторской задолженности.
Далее была изучена краткая характеристика предприятия. Компания ООО «СКРЕПКА» зарегистрирована 3 февраля 2004 года, юридический адрес: 194017, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, улица ДРЕЗДЕНСКАЯ, 20,А, 1-Н. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, а также указанием на место нахождения, фирменные бланки. Основная цель деятельности предприятия – получение прибыли. Было установлено, что основным видом деятельности ООО «СКРЕПКА» является оптовая торговля канцтоварами. Кроме канцелярских товаров осуществляет реализацию сопутствующих товаров.
Было установлено, что основным видом деятельности ООО «СКРЕПКА» является оптовая торговля канцтоварами.
Затем был проведен анализ дебиторской и кредиторской задолженности предприятия. Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:
анализ доли дебиторской задолженности в общей сумме активов показал, что доля задолженности снижается, что свидетельствует о повышении эффективности управления задолженностью;
в составе дебиторской задолженности отсутствует долгосрочная задолженность. В составе краткосрочной задолженности наибольшую долю составляют расчеты с покупателями;
анализ старения дебиторской задолженности показал, что в 2011 году наибольшую долю составляла задолженность со сроком погашения до 6 месяцев, в 2012-2013 годах наибольший удельный вес приходился на задолженность со сроком погашения до 3 месяцев и до 30 дней;
доля кредиторской задолженности в общей сумме пассивов в 2011 году составляла более 65%, что свидетельствует о высокой степени зависимости от заемных средств;
в составе заемного капитала кредиторская задолженность составляет 100% заемного капитала в 2011-2012гг.. При этом с 2011 года объем задолженности сократился с 4512 тыс. руб. до 2188 тыс. руб..;
весь заемный капитал представлен кредиторской задолженностью и кредитами и займами. В составе кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками.
при анализе старения кредиторской задолженности было установлено, что наибольшую часть задолженности составляет задолженность со сроком погашения до 30 дней;
по данным внутреннего учета на предприятии отсутствует просроченная дебиторская и кредиторская задолженность;
проведенное исследование коэффициентов оборачиваемости задолженности показало, что наблюдается устойчивая динамика роста коэффициентов оборачиваемости, что является положительным фактором, так как задолженность больше раз превратиться в выручку.
Таким образом, не смотря на выявленные положительные тенденции в управлении задолженностью, необходимо проводить мероприятия по снижению зависимости от заемных средств. В частности, необходимо выявить резервы погашения кредиторской задолженности, составлять графики платежей кредиторам, разработать условия работы с кредиторами, взаимовыгодные сроки товарного кредита и другие мероприятия.
В качестве мероприятий по оптимизации уровня задолженности было предложено:
1. За счет свободных денежных средств погасить кредиторскую задолженность в сумме 150 тыс. руб..
2. Наладить работу с дебиторами и кредиторами. В частности:
уделять внимание отбору потенциальных покупателей, осуществлять проверку соблюдения покупателями платежной дисциплины в прошлом, оценивать платежеспособность, финансовое состояние и устойчивость клиентов и др.;
рассматривать возможности предоставления на предприятии ООО «СКРЕПКА» различных скидок покупателям;
разрабатывать и внедрять систему штрафов за нарушения покупателями условий договоров;
наладить систему воздействия на недобросовестных дебиторов.
Данные мероприятия приведут к погашению задолженность на 255 тыс. руб., денежные средства будут направлены на погашение кредиторской задолженности.
3. Внедрить в рамках отдела продаж должность специалиста по управлению задолженностью.
В обязанности специалиста будет входить:
а) построение системы учета и контроля дебиторской задолженности. В рамках данной системы будет формироваться информация о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент, о времени просрочки платежа по каждому из счетов на предприятии ООО «СКРЕПКА», о размере безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, о кредитной истории контрагента;
б) постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации;
в) проведение анализа задолженности предприятия, изучение тенденций;
г) разработка проекта мероприятий по повышению эффективности управления задолженностью предприятия;
д) планирование поступления средств от дебиторов;
е) построение бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств;
ж) разработка кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
з) составление предупредительных писем, телефонные переговоры с должниками и другая предупредительную работу.
Далее проводилась оценка эффекта от предложенных мероприятий. Было установлено, что предложенный проект приведет к приросту прибыли на 439,58 тыс. руб.
Таким образом, предложенный проект является высоко эффективным, так как не только приводит к увеличению прибыльности деятельности предприятия, но и способствует повышению эффективности деятельности, укреплению конкурентных позиций. Полученная прибыль поступит на расчетный счет, откуда будет направлена на погашение кредиторской задолженности.
Что касается объемов задолженности, то произошло снижение уровня задолженности до оптимальной величины, у предприятия снизилась зависимость от заемных средств.
Список литературы
Нормативные источники
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 30.12.2008);
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 05.05.2014)
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 04.10.2014)
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 04.10.2014)
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06 декабря 2011г. № 402-ФЗ (ред. 05.10.2014)
Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.05.1999 N 33н (ред. от 27.04.2012)
Указание Центрального Банка России от 20 июня 2007 г. № 1843-У «О предельном размере расчетов наличными деньгами и расходовании наличных денег, поступивших в кассу юридического лица или кассу индивидуального предпринимателя» (ред. 28.04.2008)
Литература
Артеменко В.Г., Беллиндир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.:ДИС, НГАЭиУ, 2010.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. – М.:ФиС, 2009.
Бланк И.А. Экономика предприятия / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр: Эльга, 2011
Бородина В.А. Бухгалтерский учет. - М.: ЮНИТИ, 2010;
Васина А.А. Анализ финансового состояния компании. – М, ИКФ «Альф&