Технология бронирования номеров и мест в гостинице

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Теоретические основы гостиничного бизнеса 6
1.1. Гостиничная индустрия в России: история, развитие 6
1.2. Мировой опыт развития отельной индустрии: тенденции, проблемы, пути решений 9
2. Анализ систем бронирования. 12
2.1 Описание существующих систем бронирования и анализ возможностей их применения 12
2.2 Способы продвижения отеля через системы бронирования. 14
2.3 Анализ возможностей продвижения санатория «Актер» через системы бронирования. 17
3. Комплекс маркетинговых мер по продвижению санатория «Актер» через системы бронирования. 20
3.1 Разработка сетки специальных тарифов 20
3.2 Разработка пакетных предложений 23
3.3 Рекомендации по построению политики продаж через системы бронирования. 29
Заключение 31
Список литературы 32

Следовательно, экономическая деятельность предприятия недостаточно эффективна. ООО «Лэйкс»
Актив 2012г 2013г 2014г. Пассив 2012г. 2013г. 2014г. Сопоставление 2012г. 2013г. 2014г. А1 767 29 467 1 663 П1 29103 58467 29476 А1<П1 А1<П1 А1<П1 А2 17566 25 579 21 050 П2 2 2 3891 А2>П2 А2>П2 А2>П2 А3 10 070 5 156 10 558 П3 1 4 0 А3>П3 А3>П3 А3>П3 А4 299 208 194 П4 -404 1937 98 А4>П4 А4<П4 А4>П4 Баланс 28702 60410 33465 Баланс 28702 60410 33465 - - -
Согласно ице 20 в 2012-2014 гг. не выполнялось первое условие, т.е. предприятие не способно было покрыть срочные обязательства, но его баланс являлся ликвидным. В 2012 и 2014 гг. не выполняется также последнее условие, т.е. предприятие не способно покрывать долгосрочные и постоянные пассивы. Можно сделать вывод, что на исследуемый момент предприятие старается покрывать свои обязательства, но это происходит медленно и может привести к тому, что предприятие окажется не способным «платить по счетам». Ухудшение платежеспособности предприятия связано с появлением у предприятия займа в размере 3 891 тыс. руб. при этом до 2014 г. предприятие функционировало только за счет собственного капитала. Таким образом, использование кредитных средств снизило платежеспособность- предприятия и на сколько отрицательно это скажется на его финансовом состоянии зависит от эффективности финансовой политики предприятия.
Объем российского рынка туризма и сервисов для путешественников поступательно увеличивается на протяжении всего последнего десятилетия. В 2013 году его объем (по сравнению с 2012 годом) увеличился на 14% (или на 149 млрд руб.), превысив 1 трлн. рублей (около 1,7% ВВП РФ1). В 2014 году рынок туристских услуг достиг 1,35 трлн руб. ( 9).
9. Объем рынка туризма РФ, млрд руб., 2012 – 2014 гг.
Предпосылками положительной динамики рынка являются рост платежеспособности населения и последовательное развитие туристской инфраструктуры, рост уровня проникновения дистанционных банковских услуг, Интернета и интернет-сервисов в нашей стране.
Для успешного функционирования ООО «Лэйкс» на туристическом рынке, необходимо сформировать стратегию развития, в основе которой лежит тщательный анализ внешней среды. PEST-анализ предприятия
P-политика E-экономика - изменение законодательства; - экономический кризис в стране; - организация внутреннего туризма; - высокий уровень безработицы; - организация зарубежного - высокая стоимость кредитов; туризма; - уровень инфляции. - экскурсионная деятельность. S-социум T-технология - демографические изменения; - высокий уровень конкуренции; - изменение структуры доходов; - оформление туров через социальную сеть; - социальная мобильность населения. - создание единой информационной базы.
ВEFAS-анализ факторов PEST
Фактор Направление Проявление Значимость Влияние изменение законодательства + 3 3 +9 организация внутреннего туризма + 2 3 +6 организация зарубежного туризма + 2 3 +6 экскурсионная деятельность + 2 3 +6 демографические изменения + 5 5 +25 изменение структуры доходов + 5 5 +25 социальная мобильность населения + 5 5 +25 экономический кризис в стране - 5 5 -25 высокий уровень безработицы - 5 5 -25 высокая стоимость кредитов - 4 4 -16 уровень инфляции - 2 3 -6 высокий уровень конкуренции - 5 5 -25 оформление туров через социальную сеть - 3 3 -9 создание единой информационной базы + 2 3 +6
Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ООО «Лэйкс» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на туристическом рынке Москвы. Данные обстоятельство ООО «Лэйкс» необходимо учитывать при формировании стратегии своего дальнейшего развития.
В ице 24 каждому фактору макроокружения дана взвешенная оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» - положительное влияние, «-» - отрицательное,&-#160;сила проявления фактора оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабое проявление) до 5 (сильное проявление), значимость фактора также оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная значимость). Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния.
EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес ООО «Лэйкс» больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т. е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей. Однако, конкретизация стратегии требует учёта факторов отраслевого и рыночного окружения, а также внутренних сильных и слабых сторон.
10. Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера
Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера ( 1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги турфирм со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтверждает необходимость разработки конкурентной стратегии для ООО «Грей Тур».
Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала турфирму ООО «Лэйкс» к более эффективному изучению своих клиентов (
11).
11. Половозрастная характеристика клиентов турфирмы ООО «Лэйкс»
Клиенты, воспользовавшиеся услугами компании в 2014 г. представлены в следующем соотношении: 31% - мужчины и 69% - женщины. Причем большая доля клиентов компании представлена женщинами в возрасте от 17 до 35 лет, а за ними мужчины в том же возрастном промежутке (см.
11).
В 2014 г. 46% клиентов ООО «Лэйкс» предпочли отдых за рубежом, а в России 54% ( 12). При этом самыми популярными видом отдыха был пляжный отдых - 38% и экскурсионные туры - 30%; 18 % совершали поездки с целью лечения; экстремальный туризм выбрали 8% клиентов.
12. Структура клиентов фирмы ООО «Лэйкс» в зависимости от предпочитаемых видов отдыха
Также клиентам ООО «Лэйкс» предлагалось ответить на вопрос об источнике информации о компании, который показал, что 26% видели рекламу в специализированных туристических изданиях; 24% в газетах 19% в общих и деловых журналах и 16% в развлекательных изданиях. При этом 56% клиентов компании планируя свой отдых пользуются информацией сети Интернет.
13.Структура клиентов фирмы ООО «Лэйкс» в зависимости от среднемесячного дохода на одного члена семьи
Ежемесячный семейный доход клиентов совершивших поездки в 2014 г. составил: до 8000 рублей у 20% респондентов; от 8000 до 15000 рублей – 25%; от 15000 до 20000 рублей – 20%; от 20000 до 30000 рублей – 18%; от 30000 до 40000 рублей – 12%; свыше 40000 рублей – 5%. Анализ полученных данных показал, что наиболее приемлемая стоимость туристической поездки (1 человек/1 неделя) от 200 до 300 $.
Таким образом, потенциальными клиентами ООО «Лэйкс» целях повышения качества своих услуг компания периодически проводит маркетинговые исследования, с помощью которых устанавливает свою известность и недостатки. Согласно 14 большинство клиентов ООО «Лэйкс» являются постоянными, поэтому компании необходимо их удержать дополнительными стимулами: организация системы скидок, подарки, бонусы и т.д.
14. Структура ответов клиентов на вопрос: «Являетесь ли вы постоянным клиентом ООО «Лэйкс»
15. Структура ответов клиентов на вопрос «Что вы посоветуете улучшить в турфирме?»
Согласно 15 клиенты хотели бы чтобы у компании был сайт, на котором бы размещалось как можно больше рекламных материалах о предлагаемых услугах и турах. Также клиенты ООО «Лэйкс» хотели бы чтобы компания расширила ассортимент услуг.
2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Лэйкс»
В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2013-2014 гг. (. 25)
25
Данные о продажах в 2013–2014 гг., руб.
Месяц Итого Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Турция Египет Греция/
Необходимо рассчитать данные для оси Y. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда - линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.
16. Кривая продаж по группе 1 «Турция»
17. Кривая продаж по группе 2 «Египет»
18. Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр»
19. Кривая продаж по группе 4 «Европа»
20. Кривая продаж по группе 5 «Экзотика»
21. Кривая продаж по группе 6 «Россия»
22. Кривая продаж по группе ИТОГО
Построим матрицу БКГ (. 26).
26
Данные для построения матрицы БКГ
Группа ось Х ось У 1 7,3% 14 141,0 7,3% 2 1,0% 3 911,2 2,0% 3 41,3% 80 133,0 41,2% 4 48,6% 94 275,0 48,4% 5 0,2% -266,3 -0,1% 6 1,7% 2 448,0 1,3% Всего 100,0% 194 642,0 100,0% В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе:
1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;
2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;
3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;
4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;
5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;
6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;
Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в ицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»:
1 группа: 14 141 * 100% / 194 642,0 = 7,3%;
2 группа: 3 911,2 * 100% / 194 642,0 = 2,0%;
3 группа: 80 133 * 100% / 194 642,0 = 41,2%;
4 группа: 94 275 * 100% / 194 642,0 = 48,4%;
5 группа: -266,3 * 100% / 194 642,0 = -0,1%;
6 группа: 2 448 * 100% / 194 642,0 = 1,3%;
Строим матрицу BCG ( 23 23).
Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу. Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы».
В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.
23. Матрица БКГ для ООО «Лэйкс»
У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на туристическом рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество.
Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конку��ентоспособности «Лэйкс». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в ице 27.
27
Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «Лэйкс»
№ п/п Показатель Результат анализа Оценка 1 Финансовое состояние Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке 4 2 Положение на рынке Не входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому 3 3 Конкурентные преимущества Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок 5 4 Качество услуг Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения 4 5 Структура услуг Обширная, постоянно дополняется 5 6 Организационная структура Приемлемая для подобных небольших организаций 5
Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:
5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;
4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;
3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;
2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;
1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.
Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Лэйкс»:
Таким образом, ООО «Лэйкс» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами.
Основные конкуренты ООО «Лэйкс» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является турфирма Джой-Тревел, На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «Лэйкс» составим SWOT-анализ предприятия (. 29).
Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Лэйкс». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Лэйкс» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.
29
SWOT-анализ ООО «Грей Тур»
S-сильные стороны W-слабые стороны высокое качество продукции;
оперативность реагирования на заявку;
рациональная организационная структура. высокая себестоимость продукции;
недостаточное использование информационного обеспечения;
отсутствие системы стратегического управления. O-возможности T-угрозы увеличение доли рынка;
применение IT;
развитие филиальной сети. высокий уровень конкуренции;
высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;
низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма.
На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия ( 24).
Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «Грейт Процесс сбыта туристских услуг в ООО «Лэйкс» спланирован достаточно эффективно. ООО «Лэйкс» - стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ООО «Лэйкс» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы.
Система управления в ООО «Лэйкс» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.
3 4 3 Обучение персонала Специалист кадровой службы июль-октябрь 4 Реструктуризация организационной структуры управления Специалист кадровой службы апрель-июнь 5 Создание благоприятного микроклимата Специалист по связям с общественностью сентябрь-декабрь 6 Создание сайта Специалист по связям с общественностью
Приглашенный специалист июнь 7 Спонсирование общественных мероприятий Специалист по связям с общественностью июнь-август 8 Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам Менеджеры по продажам сентябрь 9 Разработка и реализация коммуникационной компании Специалист по связям с общественностью сентябрь-декабрь
Для реализации указанных мероприятий требуются следующие затраты (таблица 5).
Таблица 5
Затраты на повышение эффективности и качества управления в санатории Актер
№ Наименование мероприятия Затраты Итого 1 2 3 4 1 Обучение персонала 108 775 108 775 2 Реструктуризация организационной структуры управления:
- Специалист кадровой службы
- Специалист по связям с
15 000 в месяц
12 000 в месяц
15000*12=180000
12000*12=144000 общественностью
- Отчисления с заработной платы 30% от заработной платы (180000+144000)*
0,3=97200 3 Расширение используемых способов бронирования Планируемый бюджет не более 50 000 руб. в квартал 50 000 * 4 =
200 000 4 Создание сайта 64 000 5 Активная маркетинговая деятельность Специалист по связям с общественностью 164 046 ИТОГО: 849 246
Таким образом, проведенные расчеты показали, что для повышения эффективности и качества управление и систем бронирования необходимо вложить минимум 849,2 тыс. руб. Далее необходимо оценить отдачу от этих вложений.
По оценки директора ЗАО Санаторий «Актер», результатам проведенного маркетингового исследования, а также опыта работы аналогичных санаториев Краснодарского края было установлено, что предлагаемые мероприятия приведу к росту выручки на 15% и снижению себестоимости на 2%.
Продвигать сайт санатория «Актер» по слишком общим запросам (гостиницы в Краснодарском крае) — бессмысленно по двум причинам:
Они слишком общие. Пользователи, которые задали общий хотят увидят каталог гостиниц в городе, а не сайт конкретного отеля. Можно найти новых посетителей, но не клиентов;
Они дорогие. По таким запросам вам придется конкурировать с системами бронирования, чей рекламный бюджет значительно больше.
SEO-продвижение
SEO — это комплекс мер для поднятия позиций сайта в результатах поисковиков. Обычно таким видом продвижения (он наиболее сложный) занимается профессиональная команда за определенную стоимость. Введите в поисковике: продвижение сайта, — и вы найдете множество подобных компаний в своем городе.
Однако мы рекомендуем выбрать второй способ — контекстную рекламу.
Контекстная реклама Яндекса и Google
Контекстная реклама — это реклама в интернете, где рекламное объявление показывается в соответствии с запросом пользователя. Можно настроить, чтобы ваше объявление показывалось только под конкретные запросы. Устанавливается цена за клик по объявлению, т.е. переход на сайт. Чем выше цена за клик, тем выше в результатах поиска будет находиться рекламное объявление.
Для санатория Актер следует выделить объявления в контекстной рекламе Google.
Плюс контекстной рекламы в том, что можно мгновенно появиться на первой позиции в результатах поиска. При SEO-продвижении, как правило, придется ждать несколько месяцев, чтобы попасть на первую страницу.
Поисковики: Google и Яндекс, — предлагают контекстную рекламу:
Google AdWords;
Яндекс.Директ.
Ремаркетинг — эффективное напоминание для бронирования путевок санатория.
Ремаркетинг — функция контекстной рекламы, позволяющая обращаться к пользователям, которые раньше уже заходили на ваш сайт. Иными словами, ремаркетинг дает возможность привлечь потенциального клиента, который ранее просматривал страницы вашего сайта, но ничего не забронировал. Увидев на другом ресурсе объявление, пользователь может вернуться на сайт снатория или же сайт онлайн бронирования и совершить бронирование.
Модуль бронирования на сайте ЗАО «Санаторий Актер» превращает посетителей в клиентов. Модуль спроектирован таким образом, чтобы приносить максимальное число бронирований. Конверсия модуля, то есть превращение из посетителей в клиентов, — 15%.
Форма запроса на сайте отеля устарела. Ведь форма не сообщит пользователю, какой номер свободен, насколько актуальны цены и как быстро ему ответят. Пользователь предпочтет уйти на Booking.com и получить необходимую информацию там.
Модуль онлайн-бронирования покажет пользователю актуальную информацию о наличии номеров, ценах и позволит забронировать номер в отеле онлайн.
3.3 Рекомендации по построению политики продаж через системы бронирования
Сравним наиболее популярные системы бронирования.
Таблица 6
Наиболее популярный системы онлайн бронирования
Система бронирования Характеристика Expedia  (комиссия 20-25%) – это американская предоплатная система он-лайн бронирования номеров. Это была первая система такого рода, поэтому она до сих пор популярна среди американцев, но из-за неудобной для отелей и клиентов схемы работы практически не востребованная в остальной части мира.  Booking.com  комиссия 15-18%) – глобальная постоплатная он-лайн система бронирования. Появившаяся в Голландии Bookings.nl впервые доказала эффективность постоплатной системы работы. В данный момент это крупнейшая в мире система, имеющая в своей базе порядка 210 тыс. отелей по всему миру и 300 тыс. бронирований в день. На данный момент компания оценивается в порядка 20 млрд. долларов США. Booking.com представляет порядка 60% рынка онлайн бронирования отелей в Европе и около 50% этого рынка в России. Огромным плюсом, помимо большого числа бронирований, является также относительная дешевизна этого канала для гостиницы (всего на 5% дороже обычного агентства). Основные минусы – очень жесткие условия сотрудничества и необходимость принимать все основные типы кредитных карт к оплате.  Ostrovok.ru (комиссия 12-14,5%) – русскоязычная постоплатная он-лайн система бронирования. Продукт, созданный по подобию Booking.com, но ориентированная под русскоязычных клиентов, что важно для российских отелей. Помимо крайне низкого процента комиссии, сравнимого с комиссией обычных маленьких агентств, плюсами являются довольно большое количество бронирований, активное продвижение компании в поисковых системах и платежные решения специально для российского рынка. Основной минус этой системы бронирования в ее узкой направленности на русскоязычного клиента.
С точки зрения отеля, все системы онлайн бронирования по методу итоговых расчетов делятся на предоплатные (Expedia) и постоплатные (Ostrovok.ru, Booking.com, HRS, и т.д.), а также по стране происхождения клиентов этой системы. Постоплатная система предполагает то, что гость оплачивает всю сумму бронирования на стойке в отеле, а по итогам месяца система бронирования выставляет счет на комиссию. 
Если система предоплатная, то это означает, что хоть клиент оплачивает бронирование непосредственно в момент его создания, отель получает деньги только по итогу месяца сразу за все заказы. Подавляющее большинство клиентов склонны платить при заезде в отель, поэтому такая схема работы не используется другими системами бронирования, кроме Expedia, а продажи самой Expedia в последнее время сокращаются даже на родине в США. 
Он-лайн систем много и они разные, рассмотрим основные на русскоязычном рынке.
Заключение
Принимая решение о структуре каналов сбыта нужно сравнивать их стоимость (в виде недополученного дохода) со стоимостью рекламы непосредственно самого отеля. Есть также множество различных посредников с различными системами работы, но все они стоят какой-то доли недополученного дохода гостиницы. 
Туроператоры гарантируют определенный процент загрузки гостиницы, но чаще всего заселяют группы малобюджетных или корпоративных туристов, которые тратят очень мало денег в отеле на сопутствующие услуги (рестораны, бары, фитнесцентры, СПА-салоны и т.д.). Помимо этого туроператоры – настолько дорогой канал сбыта, что при чрезмерной концентрации на нем не позволяет отелю сгенерировать достаточное количество средств на развитие или капитальный ремонт. 
Турагентства – самый дешевый канал сбыта, который ни к чему не обязывает отели. Каждое отдельное агентство приносит достаточно мало заказов, поэтому отелям приходится работать со всеми агентствами подряд, чтобы получать достаточное количество относительно недорогих заказов. 
В работе с он-лайн системами бронирования предпочтение обычно отдается постоплатным системам, но сотрудники отеля должны быть способны поддерживать актуальность информации на сайтах систем, а сами гостиницы должны иметь возможность принимать кредитный карты для оплаты.
В случае, если перед отелем стоит дилемма в распределении квот номеров между агентствами и онлайн системами бронирования, то предпочтение в большинстве случаев отдается он-лайн системам бронирования, поскольку при сравнимой стоимости бронирования аудитория этим систем несравнимо больше аудитории агентств.
Список литературы
Дурович А.П. Организация туризма / А.П.  Дурович, Г.А. Сергеева. Учебное пособие – Минск: Новое издание, 2012 – 640 с.
Жулевич Е.В., Копанев А.С.  Организация туризма: учебно-практ. пособие. 2-е изд. – Мн.: БГЭУ, 2011. – 156 с.
Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности / Е.Н. Ильина. Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2012. - 480 с.
Исмаев, Д.К. Организация въездного туризма в Российскую Федерацию: Учебно-практическое пособие / Д.К. Квартальнов. – 2-е изд, испр. и доп. – М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2013 – 152 с.
Каурова, А.Д. Организация сферы туризма / А.Д. Каурова. – СПб.: Издательский дом Герда., 2011– 320 с.
Квартальнов, В.А. Туризм / В.А. Квартальнов. – 3-е издание. – М.: Финансы и статистика., 2011. – 320 с.
Квартальнов, В.А. Менеджмент туризма / В.А. Квартальнов. Учебник. – М.: Туризм и отраслевые системы, 2012 – 269 с.
Колова И.А., Мартов Н.К «Стратегические проблемы развития туризма в России» - М., 2013г-33с.
Можаева, Н. Г. Туризм / Н.Г. Можаева, Е.В. Богинская. Учебник. – М.: Гардарики, 2013 – 270 с.
Овчаров А.О. «Туристический комплекс России: тенденции, риски, перспективы» - М., 2010г-48с.
Сенин В.С. Организация международного туризма: учебник. 2-е издание, перераб. и доп. – М:Финансы и статистика, 2012.- 400с.
Скобкин С.С Менеджмент в туризме: учебное пособие (Гриф).- М: Магистр,2011.- 444с.
Балабанов Н. Т., Балабанов А. Н. «Экономика туризма», Москва «Финансы и статистика», 2012
Воронкова Л. П. История туризма и гостеприимства. Учебное пособие. - М.: Фаир-Пресс, 2013. - 304 стр.
Воронкова Л. П. История туризма и гостеприимства. Учебное пособие. - М.: Фаир-Пресс, 2011. - 304 стр.
33
Сайт Отлеля
Переход по контекстной ссылки
Баннерная реклама
Сайт Бронирования в общем доступе (Booking.com)