Совершенствование процесса отбора персонала на примере ООО

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Теоретические основы процесса отбора персонала 5
1.1 Сущностная характеристика процесса отбора персонала 5
1.2 Современные тенденции процесса отбора персонала в организациях 12
1.3 Выбор методов отбора персонала 21
2. Анализ системы управления и процесса отбора персонала в ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» 28
2.1 Краткая характеристика ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» 28
2.2 Анализ состояния финансово-экономической систем ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» 30
2.3 Анализ системы управления персоналом и анализ состояния отбора персонала 41
2.3.1 Анализ существующей системы управления персоналом 41
2.3.2 Анализ результатов управления персоналом 48
2.3.3Анализ процессов отбора персонала 54
2.4.Выводы по результатам анализа системы управления и состояния процессов отбора персонала в организации 61
2.5. Задание на разработку проекта совершенствования процесса отбора персонала 64
3. Разработка проекта по совершенствованию отбора персонала в ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» 67
3.1 Проект совершенствования процесса отбора персонала на основе современных кадровых технологий 67
3.2 Социально-экономическая эффективность проекта 89
3.3 План реализации мероприятий по внедрению проекта 95
Заключение 101
Список использованной литературы 103
Приложение 107

с неохотой принимает отведенную коллективом роль Может грамотно обосновать свое место в коллективе. готов принять назначение на любую роль Зная свои слабые и сильные стороны, грамотно определяет свое место в команде, с пониманием принимает коллективное решение Правильно понимает свою роль и роли частников, исходя из поставленной задачи, своего опыта и опыта участников, приводит команду к консенсусу 3. Личностно-психологические качества
3.1 Адаптивные компетенции 3.1.1 33. Адаптируемость* 3.1.2 34.Стрессоустойчивость Малейшее раздражение или нестандартная ситуация полностью деморализует сотрудника, превращая его поведение в неразумное, неэффективное и неуправляемое;
Эмоциональная незрелость, отсутствие необходимого самоконтроля, неадекватное и неуправляемое поведение даже в стандартных ситуациях;
Достаточный уровень эмоционального контроля; готовность личности к изменениям, выраженный темперамент, логические способности, способность контролировать себя в сложных ситуациях;
Высокий уровень эмоционального контроля; готовность личности к значительным изменениям, сильный темперамент, превосходные логические способности, способность контролировать себя и других работников в самых сложных ситуациях;
Высочайший энергетический потенциал и эмоциональная устойчивость личности, наличие высокого уровня интуиции и проницательности, позволяющие работнику управлять собой и другими сотрудниками в самых сложных ситуациях.
3.2 Личная эффективность 3.2.1 35. Решительность 3.2.2 34.Ответственность Полная безответственность, неспособность сосредоточиться на выполнении любого задания даже в самых благоприятных условиях;
Неспособность сосредоточиться на выполнении задания на продолжительное время, гарантированный срыв выполнения даже в благоприятных условиях;
Выполнение задания только в комфортных условиях, при малейшем ухудшении которых наступает неспособность сосредоточиться на задании, что приводит к срыву его выполнения;
Высокая ответственность, добросовестное выполнение порученного задания даже в неблагоприятных условиях;
Высочайшая ответственность и нацеленность на результат в любых обстоятельствах.
3.2.3 37.Нацеленность на результат 3.2.4 38. Самодисциплина 3.2.5 39.Инициативность Здоровый энтузиазм (оптимизм)-высокая степень воодушевления и подъема в работе, вызванная преданностью своему делу и направленная на достижение созидательных целей Стремление вдохновить других, выдвигает инициативы для поддержания своей идеи. несмотря на пассивность или противодействие Способность принимать смелые решения и нести за них ответственность Предприимчивость и находчивость, умение заметить возможность и вовремя ею воспользоваться Наличие завершенных начинаний, умение довести до конца задуманное 3.2.6 40. Адекватная самооценка 3.2.7 41. Энергичность
Технические знания, умения и навыки (ЗУН) – это полученные в процессе обучения знания и приобретенные во время работы умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения функций своей должности;
Профессионально важные качества (ПВК) - это технические и специальные способности человека, значимые для успешной деятельности в определенной профессии (независимо от организации, где он работает), т.е. это качества эффективного работника;
Корпоративные компетенции (КК) – определяют набор личностных качеств, формирующих единый корпоративный стандарт поведения внутри компании, соблюдение которого позволяет работникам достигать максимальной эффективности в любой должности. КК позволяют отличать высокоэффективных работников от менее эффективных при условии, что оцениваемые специалисты обладают одинаковым уровнем компетентности (ПК). КК не меняются в течение длительного времени, определяются ценностями компании, принятой корпоративной культурой и внутренними стандартами эффективности. КК подразделяются на две подгруппы:
Личностные компетенции (ЛК) - готовность и способность работника понимать, анализировать и оценивать возможные пути своего развития, эффективно организовывать свою работу, готовность развивать собственные навыки, познавательные компетенции и компетенции позволяющие эффективно решать возникающие проблемы;
Социальные компетенции (СК) - готовность и способность работника создавать и поддерживать отношения с другими людьми, идентифицировать возможные выгоды и угрозы в отношениях, а также способность эффективно взаимодействовать с другими людьми.
Управленческие компетенции (УК) – определяют набор требований к руководителю требования позволяющих достигать максимальной эффективности в любой должности. КК подразделяются на две подгруппы:
Лидерские компетенции (ЛК) относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
Бизнес-компетенции (БК) – это компетенции необходимые для построения эффективной модели коммерческого предприятия, которые включают в себя предпринимательское системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, предпринимательская интуиция, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия.
Компетенции управления знаниями (КУЗ) отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как концептуальное и аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
Таким образом, стандарт любой должности подразумевает определенный набор компетенций необходимых для успешной деятельности в данной должности.
Предлагается так же ввести следующие категории персонала после процедур отбора:
Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;
Группа B: Перспективные специалисты или работники – имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии м моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;
Группа C: Квалифицированные специалисты или работники – имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;
Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) – имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;
Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) – обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.
Пример модели компетенции по должности «Контролер качества ОТК / Контрольный мастер» представлен на рисунке 15.
Рисунок 15 - Модель компетенции по должности «Контролер качества ОТК / Контрольный мастер» (Модель «Колесо компетенций»)
Примечание - на рисунке:
Образование – техническое, не ниже средне-специального
Пользователь ПК – опытный пользователь
Опыт работы в службе качества на производстве не менее 3-х лет;
Опыт осуществления входного контроля деталей и комплектующих, межоперационного контроля и приемки готовой продукции
Навыки работы с технической документацией, чтение чертежей;
Знание ISO 9001;
Эксплуатация контрольно-измерительных приборов;
Навыки работы в команде;
Дисциплинированность и пунктуальность;
Аналитический склад ума;
Активная жизненная позиция;
Стрессоустойчивость;
Обучаемость;
Эффективная организация работ по контролю и повышению качества продукции на закрепленном участке.
Полный контроль поступающих на производство деталей, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий;
Владение процедурами операционного контроля (механообработка, сварка, окраска);
Знания и навыки для контроля качества и комплектности готовой продукции;
Знания и навыки для исследование причин возникновения дефектов и нарушений технологии производства;
Знания и навыки для ведения учета показателей качества продукции, брака и его причин;
Знания и навыки для проведения проверок качества и состояния технологического оборудования и инструмента, условий производства, хранения и транспортировки материалов и продукции.
В результате внедрения компания получит оперативный инструмент отбора персонала.
Мероприятие 3: Реализовать автоматизацию процесс отбора при помощи технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Данные элемент проекта совершенствоания будет основано на внедрении в практику отбора персонала технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Технология интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge) обеспечивает как возможность организации единого удаленного корпоративного центра онлайн-тестирования, так и удаленный контроль группы тестирования при оборе, когда тестирование проводится локально в рамках сети Интернет, а контроль и доступ к результатам тестирования осуществляется удаленно специалистами головного офиса. Автоматизация тестирования при отборе персонала будет функционировать на серверах БД MySQL.
Так как технология SAB базируется на технологии TestGold, компания сможете проводить Интернет-оценку, дистанционное психологическое и профессиональные тестирование, а так же в дальнейшем и организовать дистанционной первичный отбор.
В центральном офисе компании ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» установлен будет установлен вэб-сервер.
Рисунок 16 - Схема организации онлайн-оценки при оборе
Особенностью технологии является поддержка неограниченного числа центров онлайн-оценки, контролируемых с помощью AVELife TestGold Enterprise. Это позволяет организовать отдельные центры тестирования по разным вакансиям компании.
Рисунок 17 - Удаленный контроль группы центров по вакансиям
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит значительно оптимизировать процесс отборе персонала, а следовательно и повысит эффективности кадрового менеджмента компании. В результате реализации компания так же может получить социально-экономический эффект.
3.2 Социально-экономическая эффективность проекта
Рассчитаем социально-экономическую эффективность по рекомендациям А.Я. Кибанова за счет:
Экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести сотрудников ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» как эффекта от более объективного отбора персонала.
Экономический эффект от перевода отбора сотрудников ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» на новые кадровые технологии.
Экономический эффект от повышения производительности деятельности принятых сотрудников ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг».
1. Текучесть кадров на ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» отрицательно влияет на экономическое положение, так как влечет за собой определенные затраты и убытки.
Попытаемся оценить экономическую эффективность и ожидаемые последствия при условии, что в итоге проведенных мероприятий текучесть кадров по причине соответствия работы личным потребностям снизится.
Рассчитаем расходы, связанные с текучестью персонала за 2014 год:
- расходы на выпуск зарплатой пластиковой карты и обслуживание ее лицевого счета в банке составят 2000 рублей: по договору между ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» и Отделением Сбербанка, стоимость открытия лицевого счета на вновь принятого работника составляет 100 рублей. В 2014 году открыто 20 лицевых счетов, для новых сотрудников. Т.о., 100 * 20 = 2000 рублей.
- расходы на объявления о вакансиях в СМИ 77655 рублей:
Привлечение новых работников в организацию осуществляется в основном за счет размещения объявлений в газете, сайте в Интернете и кадровых агентств.
Стоимость размещения объявления в газете за один месяц в среднем равна 2500 рублей. Значит, расходы на размещение объявлений в газете за 12 месяцев равна: 2500 * 12 = 30000 рублей.
По данным бухгалтерской отчетности, за услуги кадровых агентств и сайта в Интернете в 2014 году было израсходовано 47655 рублей.
- расход фонда рабочего времени специалиста по кадрам и бухгалтера по расчету зарплаты, связанных с увольнением сотрудников:
В среднем, специалист по кадрам тратит 0,5 часа на оформление документов при увольнении сотрудника (приказ на увольнение, расчет количества неиспользованных дней отпуска, оформление записи в трудовой книжке, записи в обходном листе).
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам = 20600 / 166 = 124 рублей.
Часовая тарифная ставка * затраченное время в часах * количество уволенных=124*0,5*20 (по данным за 2014г) = 1240 рублей
Бухгалтер в среднем тратит 0,3 часа на расчет зарплаты уволенного сотрудника (работа с табелем учета рабочего времени, формирование и передача ведомости на начисление зарплаты в кассу, оформление справки НДФЛ-2).
Таким образом, затраты времени бухгалтера составят:
124 * 0,3 * 20 = 744 рублей.
Итого, затраты на увольнение работников составили:
З = 1240 + 744= 1984 рублей
Рассчитаем расходы на замещение уволенных сотрудников:
1. Оценка и анализ анкетных данных соискателей:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество претендентов;
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору = 20800/166=124 рублей
Затраты времени на анализ и оценку анкеты претендента составляют 0,4 часа:
124 руб.*0,4 час. * 20 чел. = 992 рублей – расходы, связанные с затратами времени работы на анализ анкетных данных соискателей.
2. Проведение интервью с претендентами на вакансии:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество сотрудников;
124 руб.*1 час*50 чел. = 6200 рублей
3. Оформление кадровых документов при приеме на работу:
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам * затраченное время * количество сотрудников;
Часовая тарифная ставка = 20200/166 = 122 рублей
На оформление одного личного дела затрачивается 1,5 часа:
122 руб. * 1,5 час. * 20 чел. = 3660 рублей – при учете, что на работу в 2014 г. принято 20 человек.
4. Расходы за наставничество:
В случае приема на работу 20 человек расходы на выплату премии наставникам составит:
Базовый оклад * 0,3 *20 чел. =26373* 0,3 * 20 = 158238 рублей.
Итого, затраты на замещение уволенных сотрудников составят:
З = 77655+2000+992+6200+3660+158238= 248745 руб
Рассчитаем экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести по формуле:
Ктек2
Эг = (Р1 + Р2) х ________
Ктек1 ,
где Р1 - расходы связанные с увольнением персонала за 2014 год;
Р2 - расходы на замещение уволенных сотрудников;
Ктек1 - коэффициент текучести персонала за 2014 год;
Ктек2 - планируемый коэффициент текучести персонала, после внедрения мероприятия.
Эг= (1984 + 248745) * 0,057/0,03= 476385,1 руб
Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при сокращении текучести в 2014г. ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» сократит расходы на 476385,1 рублей.
2. Рассчитаем экономическую эффективность при переводе на применение новых кадровых технологий при отборе:
Расходы на процедуры отбора и оценки по вакансиям компании в 2014 году составили по оценке специалиста отдела кадров 317625 руб. За 2014 г. было проведено в общей сложности обработка 21 соискателя на вакансии компании.
Рассчитаем затраты на переход к новым технологиям:
Стоимость применения новых кадровых технологий на одного соискателя в соответствии с трудозатратами:
Дистанционная оценка и обработка тестов – 1200 руб.
Обработка анкет – 1620 руб.
Оценка соответствия профиля вакансии- 290 руб.
Вторичный отбор - 1981,43 руб. (соответствует оценки затарт в 2014 г. по вторичному отбору).
Итого: 5091,43 руб.
Оценим затраты на обработку 21 соискателя.
Затраты = 21 х 5091,43 = 106920,03 руб.
Мероприятия, связанные с дополнительными расходами составляют:
1. Разработка и внедрение НПА - 80000 рублей
2. Разработка и внедрение анкеты – опросника – 2000 рублей
3. Доплата сотрудника отдела кадров– 10000 рублей
Рассчитаем дополнительные расходы:
Допол. расх. = 80000+ 2000 + 10000 = 92000 рублей
Рассчитаем годовой экономической эффект мероприятия:
Эг= Затраты на проведения процедур оценки при отборе в 2014 г.– Затраты отбору по реком. – Допол. расходы
Эг= 317625 – 106920,03 – 92000 = 118704,97 рублей.
Рассчитав экономическую эффективность можно сделать вывод о том, что при переходе на профили компетенции использовании других рекомендованных кадровых технологий организация сократит затраты на 118704,97 рублей.
3. Рассчитаем экономический эффект от повышения производительности труда. По оценке специалистов отдела кадров повышение эффективности отбора позволит сформировать коллектив который способен повысить уровень производительность труда в среднем на 11% в ближайший год. Рассчитаем эффект от применения новых технологий автоматизации отбора относительно процедуры 71 человека.
Эо=Сред. Произ. Труда *Колл. Оторбран. *11%
Эо=125*71*11%=976 тыс. руб
Рассчитаем эффект от роста производительности труда в результате изменения системы мотивации.
По оценке специалистов отдела кадров внедрение модели компетенций позволит повысить производительность труда в среднем на 5% в ближайший год.
Рассчитаем эффект.
Эо=Сред. Произ. Труда *Колл. Перс. *0,1%
Эо=125*280*5%=1750 тыс. руб
4. Рассчитаем общий экономический эффект от предложенных мероприятий. Затраты по конечному итогу: по оценке специалистов отдела кадров изменение системы отбора потребует инвестиций в сумме 840 000 руб.. В данные затраты входят оборудование 4 рабочих мет:
Рабочее место № 1 (Москвитина Т.Ю.) - системный блок Compaq DC7700c Core2Duo 2,13 GHz/2 Gb RAM/250 Gb HDD; монитор HP L1906 LCD 19”; Копировальный аппарат Canon FC336; Принтер сетевой HP LJ 3027;
Рабочее место № 2 - системный блок Compaq DC7600 Pentium IV–3,8 GHz/2 Gb RAM/40 Gb HDD; монитор HP L1906 LCD 19”;
Рабочее место № 3 – системный блок HP Compaq 8000 CMT Core2Duo 3,16 GHz/2 Gb RAM/320 Gb HDD; монитор HP ZR22w LCD 22”;
Рабочее место № 4 (ведение воинского учета) - системный блок Pentium IV–2,66 GHz/512 Mb RAM/40 Gb HDD; монитор HP L1906 LCD 19”.
Покупку ПО для автоматизации процесса.
Переменные затраты на реализацию в год: 92000 руб. (дополнительная оплата труда, тех.ослуживание, канцелярские и управленческие затраты)
Эг= ЧДД = Экономия – Затраты (согласно методике А.Я. Кибанова)
Эг= ЧДД = 476385,1 + 118704,97 + 930000– 92000 - 840 000 ( 686 090 рублей
В результате проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что для ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит первый год реализации 686 090 рублей.
В дальнейшем эффективность предложенных мероприятий будет только возрастать.
Социальный эффект выразится в более полной реализации человеческого потенциала в рамках кадрового менеджмента компании.
3.3 План реализации мероприятий по внедрению проекта
Разработанная система подлежит интеграции в систему управления компании ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг». Процедура интеграции в систему управления следующие составляющие:
1) основные «точки входа» новой системы отбора персонала компании ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг»:
планирование – на основе практики системы отбора персонала компании ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» составятся планы подразделений, сотрудников, компании в целом. Уход от чисто количественных показателей планирования, сочетание планов с качественными позволит сделать планы более адекватными запросам действительности и сделать их более понятными и доступными для каждого из сотрудников;
организация – организация процесса отбора персонала компании ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» должна быть построена так, чтобы в ней раскрывалось достижение максимума человеческого потенциала через выполнение направленных на достижение этих целей действий, степень потенциала соискатели которых фиксируется системой отбора.
2) основные «точки контакта» системы отбора персонала компании ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» и всей экономической системы компании, прежде всего, концентрируются в пределах системы управления трудовым потенциалом компании. Именно попадающие в систему управления компании соискатели обеспечиваю возможность дальнейшего развития;
3) внесение изменений во внутренние регламенты и стандарты работы компании, организующие труд работников. Непосредственно регламенты и правила работы реализованы в используемых для отбора персонала компании ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг», потому интеграция в них требует объединение функционала подсистем бухгалтерского и кадрового учетов вместе с расширяемым за счет сбалансированных показателей системы управленческого учета.
Меры по реализации предлагаемого проекта совершенствования процедуры отбора представлены ниже:
Формулировка критериев отбора
Формулировка квалификационных требований к сотрудникам по вакансиям
Утверждение критериев и требований с руководством
Разработка сроков и дат проведения процедур обора
Утверждение сроков и дат с руководством
Разработка отборочной анкеты
Разработка системы оценки результатов тестирования
Утверждение анкеты и системы оценки результатов с руководством
Разработка Положения об отборе сотрудников
Разработка Положения об компетенциях
Утверждение Положений с руководством
Составление корректировочных пунктов в должностных инструкциях вовлеченных в процесс сотрудников компании с учетом нового процесса отбора
Утверждение корректировочных пунктов должностных инструкций с руководством
Составление приказа на внедрение системы автоматизации отбора в компании
Информирование сотрудников
Создание оценочной комиссии
Составление расписания по проведению первого отбора по новой методике
Проведение тестирования
Проведение анализа и обработки тестов
Составление отчета
Для реализации проекта необходимы ресурсы.
Характеристика необходимых видов ресурсов представлена в таблице 20.
Таблица 20
Характеристика ресурсов проекта
Вид ресурса Наименование Материальные Канц.товары Телефон Интернет Помещение (кабинет) Финансовые Денежные средства на проведение проекта Интеллектуальный Знания по проекттехнологиям Знания по видам и методам аттестации Навыки проведения переговоров Навыки проведения практических занятий Профессиональный Специалист по обору в организации Специалист по IT Специалист по проведению процедур Информационный Информация по профилям Информация по организации и проведения тестирования Информация по проведению практических процедур отбора Правовой НПА
В ходе выполнения проекта потребуется 6 видов ресурсов: материальные, финансовые, интеллектуальные, профессиональные, информационные и правовые ресурсы.
Для реализации проекта необходимо наличие ресурсов на предприятии. Проведем анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода в актуальные ресурсы (табл.21).
Таблица 21
Анализ ресурсов проекта
Вид ресурса Наименование Актуальный ресурс Потенциальный ресурс Материальные Канц.товары + Телефон + Интернет + Помещение (кабинет) + Финансовые Денежные средства на проведение проекта + Интеллектуальный Знания по проекттехнологиям + Знания по видам и методам аттестации + Навыки проведения переговоров + Профессиональный Навыки проведения практических занятий + Специалист по обору в организации + Специалист по IT + Информационный Специалист по проведению процедур + Информация по профилям + Информация по организации и проведения тестирования + Правовой Информация по проведению практических процедур отбора +
Практически все виды ресурсов имеются у ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг».
Составим матрицу ответственности (табл.22). Из нее можно получить информацию о том, кто отвечает за выполнение конкретной задачи.
Таблица 22
Матрица ответственности
Задачи менеджер проекта Администрация менеджер отдела кадров секретарь Формулировка критериев отбора + Формулировка квалификационных требований к сотрудникам по вакансиям + Утверждение критериев и требований с руководством + + Разработка сроков и дат проведения процедур обора + Утверждение сроков и дат с руководством + Разработка отборочной анкеты + Разработка системы оценки результатов тестирования + Утверждение анкеты и системы оценки результатов с руководством + + Разработка Положения об отборе сотрудников + Разработка Положения об компетенциях + Утверждение Положений с руководством + + Составление корректировочных пунктов в должностных инструкциях вовлеченных в процесс сотрудников компании с учетом нового процесса отбора + Утверждение корректировочных пунктов должностных инструкций с руководством + + Составление приказа на внедрение системы автоматизации отбора в компании + Информирование сотрудников + Создание оценочной комиссии + Составление расписания по проведению первого отбора по новой методике + Проведение тестирования + Проведение анализа и обработки тестов + Составление отчета + Календарный план проекта представлен в таблице 23. Этот документ содержит перечень задач целевой структуры, сроки их начала и окончания и информацию об исполнителях.
Таблица 23
Календарный план проекта
мероприятие дата начала дата окончания резерв времени раннее позднее раннее позднее Формулировка критериев отбора 01.01.2016 01.01.2016 03.01.2016 03.01.2016 0 дней Формулировка квалификационных требований к сотрудникам по вакансиям 06.01.2016 06.01.2016 02.01.2016 02.01.2016 0 дней Утверждение критериев и требований с руководством 03.01.2016 03.01.2016 03.01.2016 03.01.2016 0 дней Разработка сроков и дат проведения процедур обора 01.01.2016 03.01.2016 06.01.2016 02.01.2016 0 дней Утверждение сроков и дат с руководством 01.01.2016 03.01.2016 01.01.2016 03.01.2016 2 дней Разработка отборочной анкеты 10.01.2016 10.01.2016 20.01.2016 20.01.2016 0 дней Разработка системы оценки результатов тестирования 21.01.2016 21.01.2016 27.01.2016 27.01.2016 0 дней Утверждение анкеты и системы оценки результатов с руководством 28.01.2016 28.01.2016 28.01.2016 28.01.2016 0 дней Разработка Положения об отборе сотрудников 29.01.2016 29.01.2016 11.02.2016 11.02.2016 0 дней Разработка Положения об компетенциях 12.02.2016 12.02.2016 25.02.2016 25.02.2016 0 дней Утверждение Положений с руководством 26.02.2016 26.02.2016 26.02.2016 26.02.2016 0 дней Составление корректировочных пунктов в должностных инструкциях вовлеченных в процесс сотрудников компании с учетом нового процесса отбора 27.02.2016 27.02.2016 03.03.2016 03.03.2016 0 дней Утверждение корректировочных пунктов должностных инструкций с руководством 10.03.2016 10.03.2016 10.03.2016 10.03.2016 0 дней Составление приказа на внедрение системы автоматизации отбора в компании 11.03.2016 11.03.2016 11.03.2016 11.03.2016 0 дней Информирование сотрудников 14.03.2016 15.03.2016 15.03.2016 16.03.2016 1 день Создание оценочной комиссии 14.03.2016 15.03.2016 15.03.2016 16.03.2016 1 день Составление расписания по проведению первого отбора по новой методике 14.03.2016 14.03.2016 16.03.2016 16.03.2016 0 дней Проведение тестирования 17.03.2016 17.03.2016 21.03.2016 21.03.2016 0 дней Проведение анализа и обработки тестов 22.03.2016 22.03.2016 28.03.2016 28.03.2016 0 дней Составление отчета 29.03.2016 29.03.2016 30.03.2016 30.03.2016 0 дней Дата начала проекта: 01.01.2016;
Дата окончания проекта: 30.03.2016;
Общая длительность проекта: 90 календарных дней. Проект длится в течении 3 месяцев. Выходные не входят в план проекта, т.к. выходные дни предназначены для отдыха всех участников проекта.
Заключение
Отбор кандидатов – это процесс, происходящий после набора претендентов на вакансию.
Для правильного отбора необходимо руководствоваться методами отбора, такими как проверка рекомендаций и послужного списка, личная беседа, тест на качество проводимой работы и навыки, отбор без беседы, тест на знание специфики работы, психологические тесты, тест на личные качества, тест на детекторе лжи и т.д. Каждый специалист по работе с кадрами выбирает свой метод или же совокупность методов для выбора кандидата, который более всего подходит на конкретную должность.
Но самым главным в отборе сотрудников на какую либо вакансию, считается позитивное мышление претендента, ум человека позитивно мыслящего не загрязнен лишней информацией, которая не помешает его плодотворному труду, его энергии, которую должен вложить в работу целиком.
Не маловажным считается так же цель претендента. Какова же цель человека, главная цель? Так же нужно при отборе сотрудника выявить его организованность, способность к коллективному мышлению, способность к самоорганизации.
Специалистам по работе с персоналом прежде, чем приступить к процессу отбора, важно знать все законодательные акты и нормативно-методические документы, которые относятся к этой сфере работы с персоналом, так как это поможет не только не нарушать права соискателей, но и верно составлять нормативные и методические документы по работе с персоналом.
Необходимо правильно и в комплексе анализировать заявительные документы, которые могут быть различными в зависимости от организации. Также важно помнить, что существуют способы анализа предоставляемых для поступления на должность бумаг, и помимо этого и алгоритмы работы с ними.
Проведенный анализ позволил констатировать, что процесс отбора персонала на ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» проводится в соответствии со стандартной процедурой найма, а именно в несколько стадий и этапов.
Были выявлены четыре основных недостатка по отбору персонала в ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг», а именно:
временной аспект,
усложненный процесс отбора из-за не использования современных кадровых технологий при оценке в процессе отбора,
отсутствие информационной системы по работе с кадровыми документами,
отсутствие стройной методической базы, отбора.
Разработан проект по совершенствованию процесса отбора персонала путем реализации следующих проектных мероприятий:
Регламентировать процесс отбора в одном документе «Положению о проведении отбора персонала»;
Реализовать модель оценки компетенций в процессе отбора персонала компании;
Реализовать автоматизацию процесс отбора при помощи технологии корпоративного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
В результате проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что для ООО «ТЕРМОКОМ-Инжиниринг» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит первый год реализации 686 090 рублей. В дальнейшем эффективность предложенных мероприятий будет только возрастать.
Социальный эффект выразится в более полной реализации человеческого потенциала в рамках кадрового менеджмента компании.
Список использованной литературы
Абельмас Н. Как успешно пройти собеседование. М., 2011. – 200 с.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие . - М.: Финансы и статистика, 2008.-312с.
Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие . - М.: ГАУ, 2008-210с.
Авраамова, Е., Гурков, И., Карпухина, Г., Левинсон, А., Михайлюк, М., Полушкина, Е., Стучевская, О. / Ред.: Клячко, Т., Краснова, Г. Требования работодателей к системе профессионального образования . М.: МАКС Пресс, cерия "Управление. Финансы. Образование" 2006. – 118 с. 3. Ансофф Н. Стратегическое управление . - М.: Экономика, 2010. – 519 с.
Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом . - Ростов-на-Дону, 2010. – 448с.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - N 2. - С.82-84.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов . - М.: Экономика,2007. - 294с.
Бондаренко, Н., Красильникова, М. Профессиональная подготовка персонала: кадровые стратегии работодателей // Вопросы образования. 2009. №4. С. 218-234
Бондаренко, Н., Красильникова, М., Харламов, К. Спрос на рабочую силу — мнение работодателей. // Мониторинг экономики образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ. 2007. № 2 (25). – 64 с.
Бондаренко, Н., Красильникова, М. Рынок труда и профессиональное образование – Каков механизм сотрудничества? // Мониторинг экономики образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ. 2007. № 8 (31). – 104 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. . - М.: ГЕЛАН, 2011.-310с.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики . - М., 2009. – 77 с.
Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика . - М.: Дело, 2001.
Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2009. - 159 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала . - М.: МНИИПУ, 2007. - 188 с.
Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века . - М.: Экономика, 2008. - 319 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2008. - 95 с.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2008 № 2.- с. 84.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом . М.: ПРИОР, 2010. - с. 65.
Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2010 - №1. - с. 15.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2008, - 456 с.
Капелюшников, Р., Гимпельсон, В., Карабчук, Т., Рыжикова, З., Биляк, Т., Выбор профессии: чему учились и где пригодились? Препринт WP3/2009/03. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009. – 64 с.
Кальницкая И.В., Иванкова О.Г., Максимочкина О.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом // Российское предпринимательство. — 2014. — № 1 (247). — c. 4-13.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
Материалы ГК Провенто – Машинопись: текущий архив. 2015
Максимова О.Н. Факторы, влияющие на эффективность управления производительностью труда персонала / О.Н.Максимова, Г.И.Лукьянов, С.А.Федорова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 1. - С.22-24.
Маракулина К.А. Социально-экономические основы формирования социально ориентированных организаций // Власть. - 2013. - N 8. - С.31-34.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Попов Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий / Е.Попов, Е.Ерш // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 2. - С.133-142.
Романова Е.С 99 профессий. Психологический анализ и профессиограммы, М., 2008, С.10-12.
Рора В. Опыт управления персоналом // Трудовое право. - 2011. - N 6. - С.95-98.
Савинцева Г. А. Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя. Управление персоналом 2008.-№5.- С. 10.
Соловьев В.С. Организационное проектирование сист