повышение эффективности предоставления государственных услуг

ВВЕДЕНИЕ 3
1 КОНЦЕПЦИЯ НОВОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………...6
1.1 Теория государственных услуг 6
1.2 Основы концепции современного государственного администрирования 12
1.3 Теоретические основы корпоративной культуры государственной службы 16
2 РОЛЬ И МЕСТО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УСЛУГ……………………………………………………………23
2.1 Содержание управленческого воздействия сервисной культуры организаций государственной услуг……………………………………………………………………....23
2.2 Концептуальная модель корпоративной культуры организаций государственных услуг…… .29
3 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ……………………………………………………………………..........................38
3.1 Анализ управленческого воздействия элементов корпоративной культуры в организациях государственной службы.. ..38
3.2 Управление развитием корпоративной культуры в практике организации государственной службы ..51
3.3 Основные направления повышения эффективности предоставления государственных услуг на основе реализации управленческих механизмов корпоративной культуры .57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………....68
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………………...69
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………………....72

По данным традиционного рейтинга Всемирного банка (World Bank) за 2014 г., в рамках которого оценивается качество государственного управления в странах мира, в сопровождающем его докладе «Показатели эффективности государственного управления в странах мира» указывается, что правительства многих развивающихся стран достигли существенных успехов в борьбе с коррупцией, а некоторые из них уже не уступают развитым странам по сводным показателям эффективности государственного управления.
В рамках исследования была осуществлена оценка качества государственного управления по шести основным параметрам:
1.Учет мнения населения и подотчетность государственных органов (Voice and Accountability) – индекс формируется на основании показателей, из- меряющих различные аспекты политических процессов, гражданских свобод и политических прав, таких как степень возможности участия граждан в выборе правительства, независимость прессы, оценка уровня свободы слова и других гражданских свобод.
2.Политическая стабильность и отсутствие насилия (Political Stability and Absence of Violence) – индекс формируется на основании показателей, из- меряющих стабильность государственных институтов: вероятность смены политического курса правительства, дестабилизации и возможность свержения правительства неконституционными методами или с применением насилия.
3.Эффективность работы правительства (Government Effectiveness) – индекс формируется на основании показателей, измеряющих качество государственных услуг, качество внутренней государственной политики, уровень доверия населения, качество функционирования государственного аппарата и работы государственных служащих, их компетенцию и т. д.
4.Качество законодательства (Regulatory Quality) – индекс формируется на основании показателей, измеряющих способность правительства формулировать и реализовывать рациональную политику, стимулирующую развитие частного сектора, фиксируются меры, противоречащие рыночной экономике: неадекватный контроль уровня цен и деятельности банков, безмерное регулирование развития бизнеса, торговых отношений и т. п. [44, 18].
5. Верховенство закона (Rule of Law) – индекс формируется на основании показателей, измеряющих степень уверенности в установленных законодательных нормах, а также соблюдения этих норм, в их числе – эффективность и предсказуемость законодательной системы, уровень преступности, обязательность в исполнении контрактных обязательств, результативность работы полиции, судов.
6.Сдерживание коррупции (Control of Corruption) – индекс формируется на основании показателей, измеряющих отношение к коррупции в обществе, степень использования государственной власти в корыстных целях, существование коррупции в высшем эшелоне власти, степень участия элит в коррупции, влияние коррупции на развитие экономики.
По каждому из шести показателей качества государственного управления приводится рейтинг от 0 до 100, который указывает место страны среди всех стран в мире. Соответственно, чем ниже рейтинг, тем хуже качество государственного управления.
Рейтинг России, например, выглядит таким образом: Учет мнения населения и подотчетность государственных органов :
-Политическая стабильность и отсутствие насилия – 21
-Эффективность работы правительства - 42
- Качество законодательства - 39
- Верховенство закона - 25
- Сдерживание коррупции – 13
Тогда как показатели Польши, например, колеблются от 71 до 80 пунктов, США – от 64 до 92, а Японии – 78 – 90 пунктов.
Приходится признать, что Россия по результатам рейтинга получила низкую оценку.
Данная ситуация актуализирует поставленную в нашем дипломном исследовании проблему, а использование предложенной модели корпоративной культуры организаций государственной службы в практике функционирования государственных учреждений позволит укрепить положение России в рейтинге Всемирного банка.
Подобное улучшение качества государственного управления, по данным все того же Всемирного банка, способствует снижению бедности и повышению уровня жизни населения. При улучшении качества государственного управления на одно среднеквадратическое отклонение в долгосрочном плане детская смертность снижается на две трети, а доходы увеличиваются примерно в три раза. Внедрение технологий культуры сервиса в практику функционирования государственного учреждения позволило бы повысить рейтинг России по третьему критериальному показателю «эффективность работы правительства». Понятно, что развитие сервисной культуры не может произойти сиюминутно – это очень сложный, динамичный, изменчивый процесс и не только во времени, но также в предпочтениях и ожиданиях, интересах, как самих государственных служащих, так и граждан[45, 75].
Консалтинговый опыт управления развитием сервисной культурой показывает, что предлагаемые изменения чаще всего проводят на низшем уровне, так как это проще всего и связано с внешней атрибутикой.
Например, не было фирменных знаков, формы, эмблемы – это можно разработать и заказать в соответствующем агентстве, работающем в данном направлении. Однако если ограничиться изменениями только на этом уровне, то можно лишь зря потратить финансы и время, так как воздействие на персонал и потребителей услуг государственного учреждения на уровне внешних атрибутов является необходимым, но не достаточным условием развития эффективной сервисной культуры.
Формирование сервисной культуры организации государственной службы необходимо осуществлять в несколько этапов.
На первом этапе нужно разработать и описать миссию, корпоративные ценности, правила, привлечь тех, для кого они будут написаны. Формой привлечения является формирование рабочей группы из представителей разных подразделений организации государственной службы. Консалтинговый опыт показывает, что одной из самых распространенных ошибок, допускаемых на данном этапе, является формальное отношение к данному процессу. В итоге получается, что документ, в котором, возможно, изложены полезные важные направления развития организации, но не нашедшие поддержку персонала, просто пылится в шкафу руководителя, а организация государственной службы функционирует по прежним бюрократическим принципам.
Вторым уровнем формирования сервисной культуры организаций государственной службы как имманентной части корпоративной культуры является формирование общего видения миссии организации, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами этого служат корпоративные мероприятия. Цель этого этапа заключается в том, чтобы мобилизовать всех работников на планомерное продвижение к намеченным целям. Это осуществляется через декларацию миссии организации, которой предстоит пройти сложный путь от культуры власти к культуре сервиса – это революционный переворот, который должен пройти через сердца и души людей. Уникальность миссии состоит в том, что она подлежит декларированию, ее можно определить как краткое целеполагание: меняются цели организации – меняется миссия. В данном случае, формируя миссию организации как предоставление сервисных услуг российским гражданам, мы на основании разработанной концептуальной модели кор- поративной культуры формируем сервисную культуру организаций государственной службы.
Третий уровень воздействия является ключевым и самым сложным, включает в себя изменение корпоративной философии организации государственной службы, связывающее миссию и видение. В отличие от миссии корпоративная философия – полное, развернутое, подробное изложение морально- этических и деловых норм, личностных принципов, которые разделяются сотрудниками организации. Корпоративная философия не ставит перед собой рекламных целей, она выполняет функцию внутреннего организующего основания, корпоративного договора, добровольно заключенного членами организации. Она также позволяет установить обратную связь и четкость исполнения всех посланий фирмы. Корпоративная философия устанавливает нравственные и этические приоритеты, которые сотрудники корпорации должны исповедовать и которые определяют и регулируют их повседневную деятельность. Таким образом, корпоративная философия требует от сотрудников выхода на другой качественный уровень.
И если при формулировании основополагающих принципов корпоративной философии использовать такие дефиниции, как «доверие», «качество», «компетенция», «совершенство», «забота о клиенте», «внимательность», то таким образом философией организации становится развитие сервисной культуры организации государственной службы, а в качестве механизма ее реализации мы предлагаем следующую концепцию клиентоориентированной деятельности организации государственной службы.
Для реализации концепции необходимо организовать работу в шести стратегических направлениях[46, 72]:
1.Развитие гражданской ответственности и мотивации социальной ответственности граждан, в т.ч. развитие клиентоориентированных коммуникаций с целевыми группами потребителей государственных услуг. Реализация данного направления состоит из трех компонентов.
Во-первых, определение целевых групп и проведение политики клиентоориентированного информирования.
Во-вторых, информационные кампании, которые, используя все каналы коммуникаций, позиционируя деятельность государственного аппарата как службы, работающей для социальных программ и государственных проектов.
В-третьих, широкое использование средств и каналов коммуникаций, нацеленных на донесение новых возможностей и сервисов государственных учреждений, продвижение отдельных продуктов и инициатив, а также широкое использование печатных информационных материалов, размещаемых во всех государственных структурах и партнерских организациях.
Целью реализация предлагаемой концепции по организации работы с потребителями услуг государственного учреждения являются следующие результаты:
повышение эффективности государственного управления, осуществляемого в русле качественно нового – осознанного и мотивированного уровня исполнения государственными служащими своих обязанностей, развитие сервисной культуры государственного учреждения;
снижение административных барьеров; повышение прозрачности деятельности государственных учреждений, обеспечение доступности государственных услуг;
повышение информированности граждан о деятельности государственных органов и предлагаемых сервисах, повышение социальной активности граждан и уровня доверия населения к государственной власти, рост качества деятельности органов государственного управления;
развитие сервисной культуры каждого государственного учреждения как клиентоориентированной организации, повышение мотивации государственных служащих на обеспечение высокого качества оказания государственных услуг и обслуживания российских граждан;
создание устойчивой внешней среды государственного учреждения, вовлечение внешних организаций, поддержка социально активного бизнеса, развитие корпоративной социальной ответственности бизнеса как важного фактора повышения конкурентоспособности компаний;
обеспечение экстерриториальности и стандартизации предоставляемых государственных процедур;
качественное расширение дистанционного взаимодействия для широких слоев граждан при одновременном повышении качества очного взаимодействия;
повышение конкурентоспособности российской экономики и создание в России образцового органа исполнительности власти, гармонично сочетающего государственную эффективность, клиентоориентированность и передовой уровень технологических решений.
3.3 Основные направления повышения эффективности предоставления государственных услуг на основе реализации управленческих механизмов корпоративной культуры
Заметим, что термин «сфера государственных услуг» употребляется в исследовательских работах без его определения. В обобщенном виде сфера государственных услуг позиционируется как государственный сектор сферы публичных услуг, функционирующий наряду с муниципальным, коммерческим и некоммерческим секторами[47,28].
В связи с этим, рассмотрим направления повышения эффективности предоставления государственных услуг на основе реализации управленческих механизмов корпоративной культуры – именно в муниципальном секторе. Исследование проблемы требует сопоставления понятий «функция» и «услуга». Муниципальные услуги – это услуги, связанные с обеспечением благоприятных условий для бизнеса и жизни людей, которые предоставляются всем участникам муниципальных отношений и за счет всех имеющихся источников финансирования. Можно сказать, что муниципальные услуги – это форма реализации функций органов местного самоуправления (МСУ), обусловленных их пред- назначением и направленных на обеспечение устойчивого развития муниципального образования (МО) и рост благосостояния населения. Анализ функций МСУ показал, что среди них можно выделить стратегические функции: осуществление связи между государством и населением; создание системы взаимодействия субъектов муниципальных отношений.
Реализуясь через муниципальные услуги, функции формируют интегральный характер последних. Это означает, что удовлетворение потребителей услуг предполагает интегрированность взаимоотношений всех участников муниципальных отношений; источники финансирования и формы возмещения затрат представлены совокупностью средств бюджетов разных уровней, а также ресурсами частного бизнеса[47,33].
Ее отличие от существующих классификаций в том, что она отражает интегральный характер системы муниципальных услуг как системы взаимодействий с населением, бизнесом, органами государственной и муниципальной власти, ее связь с функциями местного самоуправления, а также нацеленность на обеспечение устойчивого развития муниципального образования. На следующем классификационном этапе исследования на основе анализа взаимосвязей вопросов местного значения, муниципальных услуг и индикаторов качества жизни населения была построена рыночная классификация муниципальных услуг (таблица 1). Исходя из этих рассуждений построена классификация муниципальных услуг (Приложение 1).
Таблица 1 – Рыночная классификация муниципальных услуг
Вопросы местного значения (ВМЗ) Услуги, функции Индикаторы качества жизни формирование, утверждение, исполнение бюджетов;
установление, изменение и отмена местных налогов и сборов;
владение, пользование и распоряжение муниципальным имуществом
создание благоприятных условий для ведения малого бизнеса и муниципалитета условия труда и занятость, доходы и расходы населения, стоимость жизни и потребительские цены 4) организация в пределах городского округа электро-, тепло-, газо-, водо- снабжения, водоотведения, снабжения населения топливом Услуги по: электроснабжению, тепло- снабжению, газоснабжению и пр. жилищные условия, доходы и расходы населения, условия труда и занятость, стоимость жизни и потребительские цены 5) дорожная деятельность создание инфраструктуры для оказания транспортных услуг транспортные средства 6) обеспечение муниципальным жильем по организации и созданию социальной инфраструктуры жилищные условия 7) создание условий для предоставления транспортных услуг и организация транспортного обслуживания по транспортному обеспечению транспортные средства, доходы и расходы населения, условия труда и занятость участие в предупреждении и ликвидации последствий ЧС;
организация правопорядка;
обеспечение первичных мер по пожарной безопасности;
организация мер по охране природы правообеспечивающая функция по созданию безопасных условий для жизни людей рождаемость, смертность на- селения, санитарно- гигиенические условия, свобода человека 13) организация предоставления общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего общего образования образовательные услуги (дошкольное, школьное, дополнительное) образование и культура, условия труда и занятость, доходы и расходы населения 14) создание условий для оказания медицинской помощи населению медицинские услуги рождаемость, смертность населения, доходы и расходы населения, условия труда и занятость 15) создание условий для обеспечения жителей услугами связи, общественного питания, торговли, бытового обслуживания услуги связи
услуги общественного питания услуги торговли
услуги бытового обслуживания доходы и расходы населения, условия труда и занятость, стоимость жизни и потребительские цены Примечание: Составлено автором
В первой колонке таблицы выделены вопросы местного значения, которые, в соответствии со статьей 16 федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», закреплены за городскими округами. Решение этих вопросов, в свою очередь, предполагает организацию соответствующих отраслевых рынков муниципальных услуг, предоставление которых направлено на повышение благосостояния населения и создания условий для развития бизнеса, что отражается через индикаторы качества жизни. Данная классификация отражает участие органов местного самоуправления в экономической деятельности как активного участника рынка муниципальных услуг.
Разработана модель рынка муниципальных услуг, включающая в себя объекты и субъекты рынка, совокупность влияющих на развитие рынка факторов и отражающая участие органов местного самоуправления в экономической деятельности не только как регулятора, но и как активного участника муниципального рынка.
Исследование источников показало, что отсутствует четкое понимание рынка муниципальных услуг, вместо этого используется понятие «система предоставления муниципальных услуг». Основными элементами этой системы выступают сам процесс предоставления услуг, услуги, потребители, контроль, механизмы предоставления. То есть можно сказать, что система оказания услуг представляет собой упрощенную модель рынка[48,95].
Автором предложена вербальная модель управления рынком муниципальных услуг, включающая девять групп факторов воздействуя на которые органы местного самоуправления предопределяют усилия производителей услуг в плане удовлетворения потребностей услуг получателей. Выделены следующие элементы модели:
Объектом рынка выступают муниципальные услуги, базирующиеся на вопросах местного значения. Важнейшей характеристикой данной модели является интегрированность муниципальных услуг, означающей, что экономические отношения в процессе предоставления услуг представляют собой систему взаимодействий с населением, бизнесом, органами государственной и муниципальной власти.
2. Субъекты рынка. На стороне предложения субъекты рынка представ- лены производителями / услугодателями. На стороне спроса субъекты рынка представлены потребителями / услугополучателями. Особенность рынка муниципальных услуг, что не всегда совпадают услугополучатели и плательщики за услуги, это определяется особым характером экономических отношений, складывающимся в процессе предоставления услуг. Регулируются эти отношения субъектом управления – органами местного самоуправления, обладающими системой методов и инструментов управления, направленных максимального удовлетворение потребностей населения и бизнеса. При этом ОМСУ могут выступать и как производители, и как потребители, и как плательщики за услуги.
3. Факторы развития рынка муниципальных услуг. Субъект управления – ОМСУ – осуществляя управляющее воздействие на данные факторы, может регулировать развитие рынка МУ с целью повышения качества предоставления муниципальных услуг.
При формировании модели управления рынком муниципальных услуг отправной точкой являются основные теории местного самоуправления (рис. 4) Концепция устойчивого развития (УР) предопределяет основную миссию муниципального управления.
На рисунке 4 представлена схема Теории местного самоуправления как основа модели управления рынком муниципальных услуг.
Рисунок 4 схема Теории местного самоуправления
Теория социального обслуживания (ТСО) и муниципальное управление (МУ) задают стратегическую цель, а стратегическое управление (СУ) и социально-ориентированный маркетинг (СОМ) – средства, механизмы повышения качества и эффективности предоставления муниципальных услуг. К таким механизмам относится система сбалансированных показателей (ССП) и система управления качеством (СУК).
Далее, на основе использования концепции сбалансированной системы показателей предлагается концептуальная вертикально - интегрированная модель управления повышением качества предоставления государственных муниципальных услуг.
Под качеством предоставления муниципальных услуг в данном исследовании понимается набор количественных и качественных характеристик (параметров) муниципальной услуги: сроки предоставления услуги, объем, форма и содержание, результаты услуги, особенности процесса предоставления услуги.
Основными направлениями повышения качества предоставления муниципальных услуг являются: регламентация и стандартизация услуг, предоставление их в электронном виде, создание многофункциональных центров оказания услуг, повышение эффективности муниципального управления, обеспечение оптимального соотношения платных и бесплатных социально-значимых услуг, мониторинг качества услуг[49, 27].
Проведенные социологические опросы, в которых автор принимал непосредственное участие, и обратная связь с потребителями муниципальных услуг свидетельствует, что качество муниципальных услуг во многом определяется сбалансированностью взаимодействия администрации города, ее подразделений и служащих.
Следовательно, необходимы новые инструменты управления, использование которых позволит обеспечить эту сбалансированность и системность управленческих решений. В ходе проведенных экспертных опросов, участия в трех фокус-группах (мозговой штурм), круглых столах, перечень показателей был сужен до 201 показателя. Впоследствии все показатели были структурированы по четырем блокам стратегической карты, задачам и целевым индикаторам (таблица 2).
Представленная модель управления повышением качества предоставления муниципальных услуг позволяет изменить механизм оценки результатов деятельности органов власти, вовлекая в этот процесс бизнес и население как конечных получателей муниципальных услуг, а также формирует условия для мотивации муниципальных служащих на достижение стратегических целей муниципалитета[50, 28].
С целью совершенствования системы трудовой мотивации муниципальных служащих на достижение стратегических целей муниципалитета сформулированы научно-практические рекомендации, предусматривающие синхронизацию стимулов позитивной и негативной мотивации и создание гибкой оплаты труда; создание условий для социальной активности работников; создание механизма повышения квалификации; оценку и поощрение результатов; создание системы мониторинга.
Анализ действующей системы мотивации муниципальных служащих опирался на соответствующее нормативно-правовое обеспечение и существующую в системе органов управления систему позитивной и негативной мотивации.
Таблица 2 - Стратегическая карта. Сводная система установленных задач и индикаторов развития города
Блок Основные результаты четырех блоков стратегической карты Количество Задачи Целевые индикаторы 1 Перспективы для населения 1. Повышение качества социальных услуг горожанам 19 48 2.Создание благоприятной среды проживания 21 61 3.Повышение эффективности деятельности предпринимательства 6 28 4.Развитие физической культуры и спорта.
Повышение качества жизни семьи 4 22 5.Формирование позитивного имиджа города 7 20 6. Участие населения в местном самоуправлении. 4 8 2 Финансовая перспектива 1.Увеличение налогового потенциала 1 1 2. Мобилизация доходов бюджета 1 3 3. Повышение эффективности расходования бюджетных средств 1 6 3 Внутренняя перспектива 1. Операционная деятельность по реализации ключевых проектов Стратегического Плана 2 3 4 Перспектива обучения и совершенствования кадров 1.Обучение кадров муниципальной службы 1 1 2. Формирование системы ротации кадров 1 1 ИТОГО 68 201 Примечание: Разработано автором
Полагаем, что обобщающим индикатором состояния системы мотивации может выступать соотношение позитивной и негативной ее подсистем. Его значения в 2012, 2013, 2014 годах составили соответственно – 86,0, 17,7 и 25,7.
По итогам 2012 года совокупный объем позитивной и негативной мотивации был ниже необходимого минимального мотивационного уровня примерно на 45,0 %.
Недостатки существующей системы мотивации муниципальных служащих связаны с отсутствием учета факторов мотивации, связанных с вопросами повышения квалификации, а также опорой на старые формы стимулирования. Считаем, что материальное поощрение требует значительной доработки на основе объективной оценки результатов труда.
По результатам проведенного в диссертационном исследовании анализа сформулирован комплекс предложений по оптимизации системы трудовой мотивации муниципальных служащих:
- синхронизация стимулов позитивной и негативной мотивации и создание гибкой оплаты труда;
- создание условий для социальной активности работников;
- создание механизма повышения квалификации;
- оценка и поощрение результатов;
- создание системы мониторинга.
Для реализации этих предложений в диссертации разработана модель оценки результативности деятельности муниципальных служащих, основанная на системе сбалансированных показателей.
Показатели и задачи муниципального служащего формируются ежемесячно в виде матрицы. В матрице формируются весовые значения ключевого показателя эффективности и смарт-задач:
– это позволяет оценить долю (вклад) каждого показателя в формировании фонда премирования. Задаются границы выполнения показателей с минимальными (Т-ноль) и максимальными (Т-максимум) параметрами, за пределами которых премия не начисляется.
Это, на наш взгляд, обеспечит более качественное планирование оценочных индикаторов показателей. В матрицу введена оценка по исполнительской дисциплине и оценка вышестоящего руководителя, учитывается фактически отработанное муниципальным служащим рабочее время.
Также предложен алгоритм внешнего контроля за достоверностью фактических данных по выполнению показателей через создание автоматизированной системы управления АСУ-смарт. Предложенная модель поощрения позволяет обеспечить баланс интересов муниципальных служащих и организации в целом и постоянный мониторинг хода реализации стратегического плана по оказанию муниципальных услуг через достижение заданных индикаторов развития[51,56].
Проведенный выше теоретический анализ позволяет определить основные направления трансформации, доминирующей на сегодняшний день в организациях государственной службы, культуры власти в культуру сервиса (рисунок 7).
Рисунок 7 - Направления трансформации культуры власти в организациях государственной службы
Блок рассмотрен выше, в исследовательском описании - позволяет разработать программу совершенствования системы предоставления государственных услуг, состоящую из следующих ключевых направлений:
1. Ориентация на потребителя. Внедрение этого направления обязывает поставщика государственных услуг выполнять ряд условий.
Во-первых, учитывать ряд потребностей и ожиданий российских граждан по поводу качества государственных услуг, а также порядка и сроков их предоставления.
Во-вторых, в практику функционирования организаций государственной службы необходимо внедрить систему специально разработанных индикаторов, позволяющих измерить уровень удовлетворенности потребителей качеством государственной услуги.
В-третьих, сформировать эффективную систему управления взаимодействием государственных служащих и потребителей услуг организаций государственной службы.
Клиентоориентированное государственное управление – это процесс определения и достижения целей государственных и негосударственных коммерческих и некоммерческих субъектов – производителей государственных услуг за счет инициирования и максимального удовлетворения потребностей клиентов (физических и юридических лиц – получателей государственных услуг). А также установления долгосрочных доверительных отношений с ними. Основной идеей «тотальной ориентации на потребителя», выступающей ядром клиенто-ориентированного управления, является то, что потребитель – не контрагент производственной организации, а основной стратегический ориентир ее развития, поэтому все деловые процессы должны быть ориентированы на потребителя с целью обеспечения стратегической устойчивости организации[52, 47].
Оценка услуги отражает качество деятельности всей организации государственной службы, и если организация разрабатывает и внедряет механизмы повышения качества работы служащих, а значит, и самой организации. Рисунок 8 Модель комплексной оценки деятельности служащих организаций государственной службы.
Рисунок 8 Модель комплексной оценки деятельности служащих государственной службы
На рисунке 9 приводится процесс общественной оценки деятельности служащих организаций государственной службы. На основании мнений граждан ежеквартально будет формироваться сводная оценка по каждому территориальному органу, а по итогам года – годовая оценка. Если значение показателя ежегодной оценки составляет менее 70 % от значения, предусмотренного должностным регламентом, либо менее 70 % от прошлогоднего показателя, то в отношении руководителя соответствующего подразделения инициируется проведение проверки[53, 29].
Рисунок 9 - Процесс общественной оценки деятельности служащих организаций государственной службы
Мы предлагаем ввести балльную оценку работы сотрудников организаций государственной службы, которые являются поставщиками публичных услуг. Оценка должна осуществляться на каждом конкретном рабочем месте непосредственно при предоставлении государственной услуги путем обязательной балльной оценки, которую будет давать чиновнику получивший услугу гражданин.
Для оценки достаточно будет применения 3-балльной шкалы: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно». Система электронной очереди, исходя из количества принятых граждан и полученного суммарного балла, позволит определить среднюю оценку уровня предоставленной услуги за день, месяц, квартал и т.д., что в свою очередь отразится на системе материального стимулирования государственного служащего.
Данная система позволит ежеминутно считывать информацию о качестве предоставляемых услуг и будет стимулировать чиновников к клиентоориентированному взаимодействию.
Реализация данного направления невозможна без осуществления следующего стратегического направления, в рамках которого следует предпринять следующие шаги.
1. Осуществление обратной связи. Для осуществления объективной оценки качества предоставляемых государственных услуг в первую очередь необходимо установление постоянной и эффективной обратной связи. Работа в данном направлении позволяет контролировать деятельность государственных служащих и принимать оперативные меры по совершенствованию качества и порядка предоставления услуг.
Эффективным способом обратной связи является мониторинг качества предоставляемых государственных услуг, он позволяет осуществить анализ текущей практики предоставления услуг организациями государственной службы.
2. Упрощение процедуры предоставления государственных услуг. Работа в данном направлении предполагает максимальное упрощение организации и технологии предоставления государственных услуг, широкое применение принципа «одного окна», каждое действие должно совершаться с минимально возможной затратой трудовых, материальных, временных и прочих ресурсов. Весьма перспективным направлением, отвечающим предъявляемым требованиям, являются формирование электронного правительства и развитие информационного общества.
3. Делегирование полномочий. Данное направление требует обеспечить некоторую подвижность самого механизма предоставления услуг с учетом особенностей государственной услуги и запросов граждан. В связи с этим регламентация работы государственных служащих наряду с четким исполнением инструкций должна оставлять определенную степень свободы действий, в рамках регламентируемых правил достаточную для полного удовлетворения потребностей потребителя. Задача состоит в том, чтобы вектор направленности предоставленной государственному служащему степени свободы был направлен в сторону клиентоориентированного взаимодействия.
4. Систематизация единых стандартов предоставления государственных услуг. Стандарты предоставления государственных услуг должны разрабатываться в соответствии с действующей нормативной базой. Каждый вновь созданный стандарт должен пройти проверку на соответствие действующим нормативно-законодательным актам. При разработке стандартов предоставления государственных услуг необходимо учитывать интересы потребителей, что позволит сблизить поставщиков услуг и потребителей, повысит качество предоставления услуг, а также организует эффективную систему контроля качества со стороны, как государственной организации, так и российских граждан[54].
Анализ исследования, проведенного в третьей главе, свидетельствует о том, что предстоит проделать огромную работу в исследуемой сфере. В России основной стратегической задачей является изменение ментальности госслужащих всех уровней, которые должны усвоить, что основная цель их деятельности – не осуществление командно - административной работы, а оказание услуг основному потребителю – российским гражданам (потребителям), на средства которого и содержится весь госаппарат.
Предложенная автором концептуальная модель организаций государственной службы описывает механизмы управленческого воздействия, позволяющие в рамках комплексного подхода осуществить внедрение сервисных приемов взаимодействия в практику функционирования организации государственной службы. Применение элементов корпоративной культуры создает такие условия, формирует такие критерии оценки деятельности, в рамках которых созданные клиентоориентированные подходы культивируют культуру сервиса и задают стратегическое направление деятельности организаций государственной службы, цель которых – в первую очередь служение своему народу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования были получены следующие результаты:
Принимая во внимание, что изучение проблемы функционирования организаций государственной службы в данной работе значимо, прежде всего, с точки зрения механизма осуществления управляющего воздействия корпоративной культуры на повышение эффективности предоставления государственных услуг, проведен анализ теоретической обеспеченности исследуемой проблемы с точки зрения характеристики существующего взаимодействия.
1. Определены основные теоретические подходы:
- государственных услуг;
- современного государственного управления;
- корпоративной культуры государственной службы;
- роль и место корпоративной культуры в предоставлении государственных услуг;
- содержания управленческого воздействия сервисной культуры организаций государственной услуг;
2. Исследована концептуальная модель корпоративной культуры организаций государственных услуг
3. Изучено современное состояние и методы совершенствования корпоративной культуры организаций государственной службы;
4. Предложена методика повышения эффективности предоставления государственных услуг
Предложенная автором модель корпоративной культуры организаций государственной службы описывает механизмы управленческого воздействия, позволяющие в рамках комплексного подхода осуществить внедрение серв