Вход

Факторы формирования команд инновационных проектов

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 189873
Дата создания 2015
Страниц 42
Источников 11
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 790руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение 3
1. Теоретические основы инновационного проекта предприятия 4
1.1. Понятие инноваций 4
1.2. Инновационное развитие как фактор конкурентоспособности предприятия 5
2. Факторы формирования команд инновационных проектов 7
2.1. Формирования команд инновационного проекта 7
2.2. Роль команд в эффективной работе инновационного проекта 11
3. Формирование команд проектов сфере IT-аутсорсинга на примере ООО «М-Сервис» 17
3.1. Краткая характеристика предприятия 17
3.2. Управление проектами в компании 21
3.3 Рекомендации по формированию команд инновационных проектов 32
Заключение 41
Список использованной литературы 43
Приложения 44

Фрагмент работы для ознакомления

В подразделениях данной организации работают молодые инженеры и программисты. Для них важны не только технические решения, позволяющие повысить эффективность работы (уровень рабочего оборудования или второй монитор для одновременной работы в разных программах), но также решения по стилизации и оформлению офиса, создающие настроение (дизайн помещений) или настраивающие на творческий лад.В процессе обсуждений всех проблем и решений было выделено несколько ключевых характеристик и мероприятий, необходимых для привлечения дополнительных сотрудников в количестве 40 человек и организации их работы в рамках имеющегося рабочего пространства (табл.6).Таблица 6Мероприятия, необходимые для привлечения дополнительных сотрудниковВозможная проблемаЛучшее решениеОтсутствие свободной или бесплатной парковки для личных автомобилейПолучение скидок на существующих рядом с офисом парковках (полная или частичная оплата)Поездка на удаленный объект клиента (в Московскую область)Служебный автомобиль. Оплата ГСМ для личных автомобилей. Оплата проезда на общественном транспортеОтсутствие творческого настрояСтилизация помещений. Библиотека специальной профессиональной литературы. Архив успешных проектовУсловия для отдыхаНаличие душа, комнаты отдыха, кухни или места для приема пищи, зеленой зоны или парка в пешей доступности от офисаВечернее и ночное время работыОплата такси. Организация парковки для мотоциклов и велосипедовСкорость вывода на печать всего пакета проектных документовСоздание специального отдела печати и брошюровки. Уровень рабочего оборудования и ПОв соответствии с требованиями к качеству исполнения проектной документации. При необходимости - второй мониторОрганизация рабочих коммуникаций вне офисаКорпоративная телефонная связь. Оплата мобильной связи для отдельных категорий сотрудниковОрганизация рабочих коммуникаций внутри офисаОбщий чат, стойка или специальная доска для общих документов и информации, ресепшнОрганизация рабочего пространстваРазделение помещений офиса по функциям и отделам.Разделение рабочего пространства каждого сотрудника (шумоизоляция, экраны и пр.)Перечислим основные решения, реализованные в данной компании;1. Новая организация офисного пространства в соответствии с предложениями самих сотрудников (Приложение 5).2. Организация поиска и наем специалистов, готовых к нестандартным условиям труда (предпочитающих работать в удаленном или дистанционном режиме, а также готовых работать вечерами, ночью или по индивидуальному графику), в том числе из регионов РФ.3. Разработка программ адаптации новичков и схем функционального взаимодействия между различными группами сотрудников, учитывающих профессиональную нагрузку, удаленность взаимодействия и сменность рабочего графика.4. Разработка новых комплексных систем оплаты труда с учетом различных условий труда, нормирования и контроля рабочей нагрузки, типов трудовых договоров.5. Обучение всех сотрудников новым стилям дистанционного взаимодействия.6. Инициация проекта по описанию бизнес-процессов.В завершение можно сказать, что от разработки инициатив до их полной реализации прошло 6 месяцев. К концу этого периода в компании может работать 40 человек. Создание мобильных рабочих мест и совершенствование бизнес-процессов в компании заняло около года и позволило получить дополнительный экономический эффект к тому, которого мы уже добились за счет оптимизации офисного пространства, построения новых коммуникаций, обучения и развития сотрудников, а также создания проектной командной культуры нового типа.Таким образом, рассмотрено формирование команд в ООО «М-Сервис».Рекомендации по формированию команд инновационных проектовВ целях повышения эффективности работы команд рекомендуется развивать организационную культуру.Организационная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями организационной культуры являются сами сотрудники, но формальное признание существования ее в организации осуществляется через внутренние документы в виде кодекса корпоративной этики или кодекса корпоративного поведения, отдельные положения которого включаются в трудовой договор.Итак, организационная культура - это характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дел. Для современной действительности авторитарная организационная культура для предприятия не актуальна. Следует вовлекать персонал в управление и создавать все новые сплоченные команды.При создании инновационных команд предлагаем следовать нескольким простым правилам.Правило N 1Изменениям нужен лидер, а лидеру нужна команда. Для управления интеграцией обладать необходимыми личностными качествами недостаточно. Задача лидера в том, чтобы усилия по отдельным направлениям объединения были скоординированы из центра. Правило N 2Нельзя оставлять людей в неведении. Понятно, что внимание, привлекаемое к изменениям, зависит от масштаба проводимых преобразований. Но даже при незначительных изменениях (к которым интеграция компаний после слияния не относится) необходимы открытые коммуникации с сотрудниками. Независимо от вида проекта по реализации преобразований всегда есть две ключевые темы для коммуникаций: цели проекта и его влияние на деятельность и будущее сотрудников. Правильно выстроенные коммуникации способствуют сплочению команды проекта, а также дают лидеру возможность выполнять свои задачи эффективно.Знания о целях преобразований, понимание, кто лидер, что именно они будут делать, смягчают тревогу, вызванную неопределенностью. Кроме того, они помогают принять изменения, почувствовать свою причастность к ним и даже вызывают желание принимать непосредственное участие в реализации перемен.Правило N 3Управляйте изменениями как отдельным проектом. Такой статус имеет сразу несколько преимуществ. Во-первых, он вынуждает нас на самом раннем этапе четко определиться с результатом, который мы хотим достичь ("проект" - это всегда достижение каких-то уникальных результатов, в отличие от обычных результатов текущей деятельности), то есть на нашем примере - определить итоговую структуру компании и выявить направления, по которым мы будет реализована интеграция.Во-вторых, статус проекта способствует правильному восприятию деятельности сотрудников по реализации интеграции (не в качестве непонятной дополнительной нагрузки к выполнению непосредственных обязанностей, а в качестве осознанной и имеющей цель проектной работы).Правило N 4Все должно быть спланировано заранее.Только предварительная подготовка плана позволит выявить первоочередные приоритетные задачи (например, ключевые назначения) и своевременно начать их реализацию, при этом предусмотрев необходимый временной и человеческий ресурс для подробной и более тщательной подготовки к выполнению среднесрочных мероприятий, которые такой проработки требуют. Невозможно все предусмотреть заранее, поэтому план интеграции должен быть достаточно гибким, чтобы своевременно реагировать на отклонения и форс-мажор. Важно предусмотреть резерв по времени и по ресурсам, а если его нет - иметь в запасе дополнительный план.Руководитель команды – это, прежде всего, работа с людьми, отдельный вид деятельности, ее можно освоить, если изучать и применять методы и техники управления. Особое место среди этих техник занимает умение общаться с подчиненными. Рассмотрим основные ошибки, которые порой допускают начинающие руководители, чтобы их избежать.Среди сотрудников в трудовых коллективах часто преобладают люди, которая присуща некоторая эмоциональность. Это довольно часто мешает правильному восприятию нововведений и построению нормальных рабочих отношений в коллективе и не лучшим образом отражается на душевном здоровье. Спокойствию нужно учиться и постоянно тренировать свое умение. Нервы подводят в самую неподходящую минуту, и это может иметь серьезные последствия. В такой ситуации во многом помогает правильная установка руководителей: самое важное - это создать комфортные условия для работы, а уж профессионал самостоятельно распланирует свое время.Итак, в исследуемой компанииООО «М-Сервис» применяется командный тип управления. Однако, управление персоналом команд должно развиваться и совершенствоваться вместе с развитием организации.Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала в команде и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.1. Надо создать самую лучшую командуНеобходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие, как и прочие работники, очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. 2. Общее соблюдение всех правил, избегать жаргонаВсе опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как коммерческая организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. 3. Необходимо помнить о значении оплаты трудаНе стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако, несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих фармацевтических компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.4. Не следует забывать о мелочахНужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми или просто бытовыми. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупыВажно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.6. В кризис нельзя забывать о мотивацииВ сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации персонала в фармацевтической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.7. Необходимо принимать во внимание личностный тип сотрудникаТесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию.Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере социальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Важно рассматривать компанию как сообществоНе стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в фирме на протяжении многих лет, и многие младшие сотрудники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность.9.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшитьсяНе надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству.Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, нежели более сложную, которая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалуОбратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования работы персонала в компании:Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся.На работу влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны.Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами.В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство.Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах.Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников фирмы.ЗаключениеВ процессе написания курсовой работы были использованы разнообразные литературные источники, учебная литература, на основании которых строится анализ, и делаются выводы.В процессе написания работы исследованы теоретические основы формирования команд инновационных проектов.Объект исследования - IT-компании ООО«М-Сервис».Предмет исследования –разработка направлений совершенствования работы команд IT-компании ООО «М-Сервис».Представляется, что создание благоприятного социально-психологического климата в команде инновационного проекта входит в справедливые условия труда и работодателю следует о нем позаботиться. Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относится качество и комфортность деловых коммуникаций. Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация - залог успешной работы и высокого дохода. Наиболее чувствительны к командообразованию и коммуникациям высококвалифицированные кадры - топ-менеджеры и ведущие специалисты. Принимая на работу молодых специалистов без опыта, компания имеет шанс в перспективе получить грамотных и лояльных молодых специалистов. Однако, большое внимание следует уделять правильных внутренних коммуникаций. Один из лучших способов обучения молодых сотрудников - прикрепление к ним опытного наставника из команды. Обученный внутри компании специалист, более лоялен работодателю, более ориентирован на высокие результаты по сравнению со специалистами, принятыми извне.В работе проведен анализ работы предприятия IT-компании ООО«М-Сервис», работы его отдельных проектов, разработаныы общие рекомендации по улучшению мотивации персонала, которая будет способствовать более эффективной работе команд ООО «М-Сервис».Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненнымиСписок использованной литературыОксинойд К.Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009. С. 93Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2011. С. 93Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011. С. 216 Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2010.С.98Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2013. 02.11.2013.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2012. N 1. С. 24 - 29.Гостев А. "Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2013. N 3. С. 63 - 64.Новые должности руководителей и специалистов [Электронный ресурс] "Отдел кадров. Право - Законодательство Республики Беларусь". URL: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk0696.htm. Профессиональные стандарты в области IT [Электронный ресурс] "Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий". URL: http: //www.apkit.ru/committees/education/meetings/standarts.php. Приложения

Список литературы [ всего 11]

Список использованной литературы
1. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009. С. 93
2. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2011. С. 93
3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98
4. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011. С. 216
5. Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123
6. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2010.С.98
7. Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2013. 02.11.2013.
8. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2012. N 1. С. 24 - 29.
9. Гостев А. "Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2013. N 3. С. 63 - 64.
10. Новые должности руководителей и специалистов [Электронный ресурс] "Отдел кадров. Право - Законодательство Республики Беларусь". URL: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk0696.htm.
11. Профессиональные стандарты в области IT [Электронный ресурс] "Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий". URL: http: //www.apkit.ru/committees/education/meetings/standarts.php.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.007
© Рефератбанк, 2002 - 2024