Институциональный анализ деятельности фирмы в условиях монополистической конкуренции

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 4
1 Теоретические основы институцонального анализа деятельности фирмы на рынке монополистической конкуренции 6
1.1. Возможности поведения фирмы на рынке монополистической конкуренции 6
1.2. Понятие и методы институционального анализа деятельности фирмы 10
2 Институциональный анализ деятельности ОАО "Газпром" для разработки стратегии его развития 18
2.1. Основные направления деятельности ОАО «Газпром» 18
2.2. Анализ деловой среды и потенциала ОАО «Газпром» 29
2.3 Разработка стратегии развития ОАО «Газпром» на основе проведенного анализа 40
Заключение 45
Список литературы 46
Приложения 48

14. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.
Таблица 14 - Выбор стратегии роста для ОАО «Газпром»
Стратегия Преимущества Ограничения Стратегия проникновения на рынок Активное продвижение на рынке Снижение возможности новых рыночных предложений Стратегия разработки продукта Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей Трудности с выходом на новые рынки Стратегия освоения рынка Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты Угроза высоких входных барьеров на новых рынках Стратегия диверсификации Выход на новые рынки с новыми продуктами Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов Источник – составлено автором по материалам [5, 12,14, 16]
Таким образом, для повышения конкурентоспособности ОАО «Газпром» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.
Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ОАО «Газпром» (рис. Г.2 приложения Г).
Ключевыми показателями данной стратегии будут:
Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.
Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %
Доля рынка, млн. руб., %
Структура клиентов, %
Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %
Структура ассортимента, %, ед.
Количество и структура персонала, чел, %
Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.
Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.
Для оценки перспективности разработанной системы мероприятий необходимо произвести расчеты ее рисков. В приложении Д.2 приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7.
Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:
минимальный риск - от 15 до 20 % (мягкий риск);
риск средней степени - от 35 до 45 % (жесткий риск);
максимально допустимый риск - не выше 55 % (критический риск).
Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск».
Проведенные расчеты и оценка рисков ОАО «Газпром» показали, что предложенные мероприятий приведут к поставленной цели – улучшению работы и повышению инновационности предприятия.
Заключение
Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «Газпром» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. При этом в 2011 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности.
Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ОАО «Газпром» требует разработки стратегии повышения конкурентоспособности, ориентированной на оптимизацию структуры инноваций предприятия. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности корпорации, был сделан вывод, что изменения внутри предприятия оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного SWOT – анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста рыночной доли за счет старых рынков сбыта.
В качестве рекомендаций в работе предложена стратегия развития потенциала предприятия. Оценка предложенной стратегии показала, что данный проект находится в зоне «мягкого» риска.
Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии данной отрасли деятельности, что повышает практическую значимость предложений работы.

Список литературы
Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39
Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 1. - С. 118-121.
Баринов В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 6.
Беляев М.И. Микроэкономика. На правах рукописи, М. 2009. // http://elib.me/mikroekonomika_nauka/ravnovesie-firmyi-monopolisticheskogo-36141.html
Беляев М.И. Роль науки и новых технологий в развитии мировой экономики. Источник - http://www.milogiya2009.ru/mireconom5.htm
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.
Государственная программа Российской Федерации "Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности на период до 2020 года" (утв. распоряжением Правительства РФ от 30 января 2013 г. N 91-р) //Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/70308410/#ixzz2xj43LHd9
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2011. – 526 с.
Луис М.Б. Кабраль. Организация отраслевых рынков: вводный курс. — Мн.: Новое знание, 2013.— 356 с.
Любецкий В.В. Мировая экономика (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.
Официальный сайт ОАО «Газпром» - http://www.gazprom.ru/
Парамонова Т.Н. Анализ конъюнктуры рынка / 19 ноября 2010 http://www.elitarium.ru/2010/11/19/analiz_konjunktury_rynka.html
Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.
Понятие и классификация предприятий. Источник - http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/
Ресурсы компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа - http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/
Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г. - http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. – Режим доступа - http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
ТРАНСФОРМАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНСТИТУТОВ В ПОСТСОВЕТСКОЙ РОССИИ // http://www.bibliotekar.ru/economicheskiy-institut/1.htm
Ходжсон Дж. Жизнеспособность институциональной экономики. В кн.: Эволюционная экономика на пороге XXI века. Доклады и выступления участников международного симпозиума. М.: Япония сегодня, 2011. С. 29-74.
Шевцова, О.Н. Структуризация внешней среды организации/ О.Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2012. - №3 (20). - С.34 – 39
Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29
Williamson О. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. N.Y. 1975. Р. 1-19

Приложения
Приложение А
Таблица А.1 - Сравнительно-аналитический баланс (актив)
Статьи баланса 2012 2013 изменения (тыс. руб.) (%) Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 695505,00 732727,00 37222,00 105,35 Основные средства 9339463,00 9814045,00 474582,00 105,08 Доходные вложения в материальные активы 122691,00 180666,00 57975,00 147,25 Финансовые вложения 7220955,00 16140607,00 8919652,00 223,52 Отложенные налоговые активы 364872,00 329638,00 -35234,00 90,34 Прочие внеоборотные активы 23245,00 11560,00 -11685,00 49,73 ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 17766731,00 27209243,00 9442512,00 153,15 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 2145707,00 2032278,00 -113429,00 94,71 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 182142,00 32182,00 -149960,00 17,67 Дебиторская задолженность 12863969,00 6364411,00 -6499558,00 49,47 Финансовые вложения 376819,00 861617,00 484798,00 228,66 Денежные средства 245511,00 62209,00 -183302,00 25,34 Прочие оборотные активы ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 15814148,00 9352697,00 -6461451,00 59,14 БАЛАНС 33580879,00 36561940,00 2981061,00 108,88
Источник – составлено автором по материалам компании (Годовой отчет ОАО «Газпром» за 2013 год)
Таблица А.2 - Сравнительно-аналитический баланс (пассив)
Статьи баланса 2012 2013 изменения (тыс. руб.) (%) Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 420010 420010 0,00 100,00 Добавочный капитал 13571370 13571370 0,00 100,00 Нераспределенная прибыль/убыток -3026877 -2528717 498160,00 83,54 ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 10964503 11462663 498160,00 104,54 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 11256200 7400000 -3856200,00 65,74 Отложенные налоговые обязательства 371175 423649 52474,00 114,14 Прочие обязательства 1544318 851544 -692774,00 55,14 ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 13171693 8675193 -4496500,00 65,86 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 6588078 13054673 6466595,00 198,16 Кредиторская задолженность 2588426 3105798 517372,00 119,99 Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 70509 58285 -12224,00 82,66 Оценочные обязательства 197670 205328 7658,00 103,87 ИТОГО по разделу V (краткосрочные обязатнльства) 9444683 16424084 6979401,00 173,90 БАЛАНС 33580879 36561940 2981061,00 108,88 Источник – составлено автором по материалам компании (Годовой отчет ОАО «Газпром» за 2013 год)
Таблица А.3 - Динамика финансовых результатов ОАО «Газпром»
Наименование показателя 2012 2013 изменение % Выручка 34103397,00 34008362,00 -95035,00 -0,28 Себестоимость продаж 26218858,00 25834600,00 -384258,00 -1,47 Валовая прибыль (убыток) 7884539,00 8173762,00 289223,00 3,67 Коммерческие расходы 1109934,00 1512345,00 402411,00 36,26 Управленческие расходы 5141926,00 5172284,00 30358,00 0,59 Прибыль от продаж 1632679,00 1489133,00 -143546,00 -8,79 Доходы от участия в других организациях 0,00 0,00 0,00 0,00 Проценты к получению 112938,00 62707,00 -50231,00 -44,48 Проценты к уплате 1759433,00 1406186,00 -353247,00 -20,08 Прочие доходы 2299529,00 2406049,00 106520,00 4,63 Прочие расходы 1482315,00 1987678,00 505363,00 34,09 Прибыль до налогообложения 803398,00 564025,00 -239373,00 -29,80 Текущий налог на прибыль 0,00 0,00 0,00 0,00 в т.ч. Постоянные налоговые обязательства (активы) 20643,00 23668,00 3025,00 14,65 Изменение отложенных налоговых обязательств 47520,00 52474,00 4954,00 10,43 Изменение отложенных налоговых активов 131884,00 35235,00 -96649,00 -73,28 Прочее 2302,00 5631,00 3329,00 144,61 Чистая прибыль (убыток) 621691,00 470685,00 -151006,00 -24,29 рентабельность продаж по чистой прибыли, % 1,82 1,38 -0,44 -24,08 рентабельность затрат по чистой прибыли, % 2,37 1,82 -0,55 -23,16 Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет ОАО «Газпром» за 2013 год)
Приложение Б
Таблица Б.1 - Оценка внутреннего потенциала ОАО «Газпром»
Компоненты блоков Уровень состояния компонентов Сильные стороны Слабые стороны 5 4 3 2 1 Продуктовый блок 4,0 добыча газа + производство нефтепродуктов + эксплуатация и сервисное обслуживание объектов + Функциональный блок 3,0 Производство услуг (основное и вспомогательное) + Маркетинг и сбыт + Сервисные работы + Ресурсный блок 2,9 Материально-технические ресурсы 3,3 Площади, рабочие места + Связь, транспорт + Оборудование, инструменты + Трудовые ресурсы 3,7 Состав и комплектность руководителей + Состав и квалификация специалистов + Состав и квалификация рабочих + Информационные ресурсы 2,0 Научно-техническая информация, патенты + Система собственных исследований + Финансовые ресурсы 2,5 Возможность инвестирования собственных средств + Обеспеченность оборотными средствами + Организационный блок 3,5 Организационная структура + Качество организационных связей + Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям + Технология процессов по всем функциям и проектам + Прогрессивность используемых технологий и методов + Уровень автоматизации и информатизации + Организационная культура + Мотивированность персонала + Управленческий блок 3,0 Общее и функциональное управление + Проектное управление + Система управления + Стиль управления + Итоговая оценка инновационного потенциала 3,1
Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет ОАО «Газпром» за 2013 год) методом экспертных оценок
Таблица Б.2 - Данные по составу и структуре персонала ОАО «Газпром» в 2013 году
Показатели/категории персонала Численность, тыс. чел. Структура, % 1 2 3 По составу Руководители 25 7,1 Специалисты 64 18,3 Собственно служащие 21 6,0 Рабочие основные 142 40,6 Рабочие вспомогательные 98 28,0 Всего 350 100,0 По возрасту До 20 лет 25 7,1 От 20 до 30 лет 91 26,0 От 30 до 40 лет 104 29,7 От 40 до 50 лет 87 24,9 От 50 до 60 лет 33 9,4 Свыше 60 лет 10 2,9 Всего 350 100,0 По трудовому стажу (общему) До 5 лет 30 8,6 От 5 до 10 лет 102 29,1 От 10 до 15 лет 88 25,1 От 15 до 20 лет 105 30,0 Свыше 20 лет 25 7,1 Всего 350 100,0 По стажу работы Меньше 1 года; 99 28,3 От 1 до 3 лет; 142 40,6 От 3 до 5 лет; 109 31,1 От 5 до 10 лет; - - Свыше 10 лет - - Всего 350 100,0 По уровню образования Среднее (полное) общее образование 51 14,6 Среднее профессиональное образование 177 50,6 Высшее профессиональное образование 122 34,9 Всего 350 100,0 По полу Женщины 101 28,8 Мужчины 249 71,2 Всего 350 100 Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет ОАО «Газпром» за 2013 год)
Таблица Б.3 - Анализ реализации ключевых принципов системного управления качеством в ОАО «ГАЗПРОМ»
Принципы Анализ реализации 1. Ориентация на потребителя Продукция ОАО «Газпром» соответствует не только требованием ГОСТов, но и пожеланиям заказчика, возможны разработка индивидуальных заказов по ТУ заказчика 2. Роль руководства Достаточно демократичный стиль руководства определяет его участие в контроле качества продукции на мотивационной основе, даже без дополнительных документационных подтверждений 3. Вовлечение работников Производство качественной продукции мотивировано у сотрудников системой бонусов и премий, а также нематериальными стимулами 4. Процессный подход Процессный подход к управлению практически не реализуется 5. Системный подход к управлению Работающая организационная структура достаточно эффективна, объединяя линейные и функциональные подразделения предприятия в единую систему 6. Постоянное улучшение Улучшение производства реализуется в ОАО «Газпром» путем обновления оборудования и технологий, повышения квалификации персонала, использования современных материалов, а также внедрением отдельных принципов TQM 7. Принятие решений, основанных на фактах Информационно-учетная система предприятия достаточно развита, необходимо ее усовершенствование в виде большей автоматизации учетных процессов, особенно в разрезе запасов и затрат 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками С многими поставщиками ОАО «ГАЗПРОМ» имеет долгосрочные контракты и договора, опыт успешного сотрудничества, значительные скидки на приобретаемую продукцию. Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет ОАО «Газпром» за 2013 год) и вторичных исследований рынка

Рисунок Б.1 - Система внутреннего контроля ОАО «Газпром»
Источник – официальный сайт компании
Приложение В
Таблица В.1 - Стратегический план развития ОАО «Газпром» на 3 года
Факторы Наилучший
сценарий Оптимальный сценарий Наихудший
сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 – 10 % Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг 4. Сокращение номенклатуры продукции Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет за 2013 год) и вторичных исследований рынка

Приложение Г
Рисунок Г.1 - Дерево целей ОАО «Газпром»
. Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет за 2013 год) и вторичных исследований рынка
Окончание приложения Г
Рисунок Г.2 - Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ОАО «Газпром»
Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет за 2013 год) и вторичных исследований рынка
Приложение Д
Таблица Д.1- Степени риска по стадиям стратегического развития ОАО «Газпром» № Факторы Стадии стратегического развития Мероприятия Подготовка Внедрение Реализация Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ 1 Политические Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Возможность усугубления налогового бремени 0,5 1 0,5 0,5 2 1 1 1 1 Рост коррупции 0,5 2 1 0,5 3 1,5 1 1 1 Ухудшение положения РФ на мировом рынке 1 1 1 1 2 2 0,5 1 0,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ 0,25 1 0,25 1 3 3 0,5 1 0,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия 0,25 2 0,5 0,5 4 2 2 1 2 Возрастание роли государства в экономике РФ 0,5 2 1 0,5 2 1 1 2 2 Итого 3 4,25 4 10,5 6 7 2 Экономические Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции 1 3 3 1 1 1 1 1 1 Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых) 1 3 3 1 1 1 1 1 1 Резкий рост инфляции 1,5 2 3 2 2 4 2 2 4 Кризисные явления и снижение грузопотоков 2 3 6 2 2 4 2 2 4 Резкое снижение рентабельности предприятий 1,5 2 3 2 2 4 2 1 2 Итого 7 18 8 14 8 12
Продолжение Приложения Д
№ Факторы Стадии стратегического развития Мероприятия Подготовка Внедрение Реализация Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ 3 Социальные Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения Усугубление демографического кризиса 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Возможность забастовок работников 2 2 4 1 2 2 1 1 1 Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Низкий профессиональный и образовательный уровень населения 2 3 6 1 2 2 2 2 4 Увеличение количества пожилых людей 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Итого 7 16 5 7 6 8 4 Технологические найти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий 1) Последние новинки стоят дорого 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,5 2 1 0,5 1 0,5 1 1 1 4) Отсутствие инноваций 1 2 2 0,5 1 0,5 2 1 2 5) Физический и моральный износ оборудования 1 1 1 1 1 1 2 1 2 Итого 4,5 6 4 4 7 8 
Окончание Приложения Д
№ Факторы Стадии стратегического развития Мероприятия Подготовка Внедрение Реализация Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ 5 Финансовые Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам 1 3 3 2 2 4 1 1 1 2) Высокая арендная плата 2 2 4 1 2 2 2 1 2 3) Высокие налоги 2 3 6 2 2 4 2 2 4 4) Низкий стартовый капитал 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 5) Трудности с получением кредита 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 Итого 6 15 6 11 6 8 6 Стихийные бедствия 1 1 1 1 1 1 1 7 Прочий ущерб Страхование 1) Неблагоприятная экология 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 2) Порча имущества 1 2 2 2 1 2 1 1 1 3) Ремонт 1 2 2 2 1 2 1 1 1 4) Утечка информации 2 2 4 2 1 2 1 1 1 5) Форс-мажорные обстоятельства 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 6) Хищение 1 2 2 2 1 2 1 1 1 Итого 7 12 9 9 5 5 Итоговая оценка степени риска: 20,64% 16,14% 14,00% Источник – составлено автором по материалам компании (годовой отчет 2013 г) и вторичных исследований рынка

Баринов В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 6.
Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 1. - С. 118-121.
Беляе М.И. Микроэкономика. На правах рукописи, М. 2009. // http://elib.me/mikroekonomika_nauka/ravnovesie-firmyi-monopolisticheskogo-36141.html
Луис М.Б. Кабраль. Организация отраслевых рынков: вводный курс. — Мн.: Новое знание, 2013.— 356 с.
ТРАНСФОРМАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНСТИТУТОВ В ПОСТСОВЕТСКОЙ РОССИИ // http://www.bibliotekar.ru/economicheskiy-institut/1.htm
Ходжсон Дж. Жизнеспособность институциональной экономики. В кн.: Эволюционная экономика на пороге XXI века. Доклады и выступления участников международного симпозиума. М.: Япония сегодня, 2011. С. 29-74.
Williamson О. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. N.Y. 1975. Р. 1-19
Понятие и классификация предприятий. Источник - http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/
Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.
Официальный сайт ОАО «Газпром» - http://www.gazprom.ru/
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2011. – 526 с.
2
Спонсоры 3/4
Поставщики 4/3
Инвесторы 2/5
Высший уровень управления 3/5
Государство -2/4
Сотрудники 0/2
Потребители 1/3
Конкуренты -4/3
ОАО «Газпром» 5/2
Средний уровень управления 0/3
Общество
-1/1
Члены команды -1/2
Эффективная ассортиментная политика
Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города
Увеличение доли рынка на 20 %
Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг
Выйти на уровень рентабельности в 20 %
эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации
Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии
Повышение конкурентоспособности предприятия
Разработка новых средств продвижения и обслуживания
Лидерство по издержкам
Доля постоянных клиентов выше 40 %
Снижение текучести кадров до 5 %
Доля крупных клиентов выше 30 %
Рост доли сервисного обслуживания в выручке
Рентабельность активов не менее 10 %
Рост выручки ежегодно на 15-30 %
Сокращение доли затрат на закупку
Обучение и повышение квалификации персонала
Развитие нематериальных стимулов персонала
Финансы
Рынок
Бизнес-процессы
Внутренний потенциал
Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи
Обучение и повышение квалификации персонала
Информационное обеспечение управления
Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников
Эффективное использование ресурсов
Повышение эффективности продаж
Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций
Совершенствование качества и разнообразия туруслуг
Развитие системы управления рисками
Повысить эффективность работы с покупателями
Увеличить доли крупных и постоянных клиентов
Развивать уникальные конкурентные преимущества
Достижение лидерства по издержкам
Увеличить долю рынка
Достижение ежегодного прироста выручки
Повышение прибыльности и рентабельности
Снижение непроизводительных издержек и потерь