Улучшение процесса закупки в T.G.I. Fridays

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………....3
1 ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………………………….….6
1.1. Характеристика организации…………………………………………………………....6
1.2. Характеристика СМК организации……………………………………………………11
1.3 Описание исследуемого процесса………………………………………………………23
2 СТАТИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА……………………………………...33
2.1 Статистический анализ процесса закупки в T.G.I. Fridays……………………………33
2.2 Разработка процесса закупки в T.G.I. Fridays………………………………………….49
3. ОЦЕНКА РИСКОВ ИССЛЕДУЕМОГО ОБЪЕКТА……………………………………53
3.1 Оценка рисков как институт управления процесса закупки………………………….53
3.2 Оценка риска отказов, как одного из подпроцессов риска закупок………………….58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………………..69
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………………73

G.I. Fridays;
Б). Субъект управления (основной) – Заказчик.
Фактор риска - Операционный.
Описание причин - Некомпетентность персонала подразделения, осуществляющего закупки; отсутствие регламента выбора условий оценки и сопоставления заявок в соответствии с предметом, объектом закупки, основными условиями контракта[50,69].
Описание возможных последствий - закупка ненужной продукции, закупка некачественной продукции, финансовые потери.
Объект рискового события – Поставщики.
Место возникновения риска - Оценка и сопоставление заявок.
Оценка присущего риска:
А). Вероятность риска – 5;
Б). Существенность последствий риска – 3;
В). Интегральная оценка риска – 15.
Временной горизонт, относительно которого произведена оценка риска – квартал.
Существующие (выполняемые) процедуры по управлению риском - Базовый метод управления - снижение риска: Обеспечение закупающего подразделения квалифицированными кадрами, мониторинг протоколов оценки и сопоставления заявок на закупки, выбор адекватных условий оценки и сопоставления заявок закупок.
Оценка остаточного риска:
А). Вероятность риска – 3;
Б). Существенность последствий риска – 3;
В). Интегральная оценка риска – 9;
Основная задача закупочной работы - выгодное приобретение товара  в целях удовлетворения потребительского спроса. Закупочная работа является одной из наиболее ответственных функций предприятий.
Процесс закупки можно разделить на предварительные, основные и заключительные операции:
К предварительным операциям по закупке относятся[51]:
- изучение и прогнозирование покупательского спроса,
- определение потребности в материале,
- выявление и изучение источников закупок, выбор поставщиков,
- составление заявок и заказов на поставку товаров,
- разработка преддоговорных требовании к постащикам и условиям поставки,
Основные закупочные операции :
- заключение договоров и разовых сделок на поставку товаров,
- уточнение развернутого ассортимента товаров,
- приемку товаров и их оплату поставщику,
Заключительными операциями являются:
- оперативный учет выполненых договоров поставки,
- оформление и предъявление штрафных санкций за нарушение договоров поставки,
- контроль над ходом выполнения закупок.
Рассмотрим некоторые самые важные операции более подробно. Одной из важнейших операции является определение потребности в материале.
На данном этапе определяется количество, базовые характеристики, сроки и возможные от них отклонения.
Также можно выделить такую операцию как выбор поставщиков. Операция крайне важна, так как от поставщика зависит качество материала, от качества материала зависит качество производимой нами продукции от которой в свою очередь зависит удовлетворенность наших потребителей и успех организации[52, 47].
Составление заявок и заказов на поставку товаров данный этап является важнейшим так как имеет большое влияние на работу организации. Неправильно заполненная заявка отнимает финансовые и что самое важное временные ресурсы.
Таблица 11 «Влияние заинтересованных сторон»
Влияние Заинтересованных Сторон Мы влияем На нас влияют Внутренние ЗС Мы влияем На нас влияют Органы надзора * Высшее руководство * Люди * * Сотрудники * Общество в целом * * Конкуренты * * Финансовые органы
Кредитные органы * Подрядчики * СМИ * * Конкурент ОАО «Росинтер Ресторанс» * * Составлено автором
Контекст организации – это деловая среда, в которой функционирует организация. Сочетание внутренних и внешних факторов и условий, которые могут иметь влияние на подход организации к ее продукции, услугам и инвестициям, а также заинтересованным сторонам[53, 46].
Понимание организации и ее контекста. Организация должна установить внешние и внутренние факторы, которые имеют отношение к ее целям и стратегическим направлениям ее развития и которые влияют на способность ее системы менеджмента качества достигать намеченных результатов таблица 12.
Таблица 12 «Контекст организации»
Внешний Уровни Внутренний Организация Предприятие Отдельный сотрудник Меж-нар Национальный Региональный
Культурный * культурный * Социальный * Люди * Политический * Управление, Структура * Законодательный * Стандарты * Регулирующий * Инструкции * Экономический * Процессы, время * Природные Влияние экол. Конкурентные * Технологическое обеспечение * Технологические * Информ. обесп. * Финансовые * Капитал * Примечание: Составлено автором
Далее проведем оценку возможного риска отказов, как одного из подпроцессов риска закупок.
3.2 Оценка риска отказов, как одного из подпроцессов риска закупок
Все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияние на деятельность организации. Изменение одного вида риска вызывает изменение ряда остальных. Классификация рисков означает систематизацию множества рисков на основании признаков и критериев, позволяющих объединить подмножества рисков в более общие понятия[54, 28].
В таблице 13 представлен «Чек лист» для исследуемого процесса. В графе вероятности риска указана предполагаемая степень его возможности, для данного процесса. Фрагмент реестра рисков приведен в конце документа в приложении 4.
Таблица 13 «Чек лист» исследуемого процесса
Классификатор Вероятен ли риск 1.Экономический и политический уровень:
1.1 Изменение в законодательстве РФ
1.2 Экономический спад
1.3 Инфляция
1.4 Риск финансовой нестабильности
-
-
+
- 2. Внутренний и управленческий уровень
Отсутствуют стандарты описывающего процедуру
2.2 Записи в неуправляемом состоянии
-
- 3. Инфраструктура
Несоответсвующая требованиям транспортировка
3.2 Несоблюдение условии хранения
+
+ 4.Технологические
Некорректная заявка поставщику
4.2 Отказ БД поставщиков
-
- 5.Кадровые
5.1Некомпетентный персонал
5.2Текучесть персонала
5.3Двойной агент
+
-
- 6.Операциональные
6.1Неэффективная система управления закупками
6.2Неэффективная система запросов
-
- 7. Процесс закупки
7.1 Риск закупки некачественного материала у поставщика
7.2 Риск отказов
+
+ Примечание: Составлено автором
Реестр рисков формируется в процессе идентификации рисков, затем обновляется во время проведения качественного и количественного анализов рисков [55, 28].
Матрица рисков является инструментом оценки рисков, который предполагает некоторую форму градации рисков. Она имеет диапазон по осям последствий и вероятности.
Матрица рисков демонстрирует руководителю и тому, кто принимает решения, более четкий вид того, в чем заключается риск, что в него вовлечено (относительно затрат, изменений в процедурах и т.д.) и какой объем времени может быть уделен, принимая во внимание суровость и вероятность риска.
Она может помочь руководителю представить в более организованном формате риски, которые ему могут повстречаться, подготовиться и принять более верные решения в случае возникновения риска. Матрица вероятностей рисков.
До обработки – представлена в таблице 14.
Таблица 14 «Матрица вероятностей рисков. До обработки»
C(обширные последствия) 2.1
1.2 5.3
5.1
1.5
1.3
7.1
4.1
B(средние последствия) 5.2
4.2
2.2
6.1
1.4
7.2 4.1
3.2
3.1 A(маленькие последствия) 6.2 1(низкая вероятность) 2(средняя вероятность) 3(высокая вероятность) Примечание: Составлено автором
Как мы видим по таблице пункты 7.1 и 4.1 требуют срочного вмешательства.
Вероятность риска 7.1 «Закупки некачественного материала у поставщика» можно снизить путем более тщательного выбора поставщика.
Вероятность риска 4.1 «Некорректная заявка поставщику» можно снизить, ужесточив контроль за заполнением заявок.
Вероятность риска 7.2 – средняя вероятность. Однако данный риск требует дополнительной оценки. «Матрица вероятностей рисков. После обработки» представлена в таблице 15.
Таблица 15 - «Матрица вероятностей рисков. После обработки»
C(обширные последствия) 2.1
5.1 1.5
1.3
7.1
4.1
B(средние последствия) 1.2
2.2
5.3
1.4
7.2 4.1
3.2
3.1
A(маленькие последствия) 6.2
5.2
4.2 6.1 1(низкая вероятность) 2(средняя вероятность) 3(высокая вероятность) Примечание: Составлено автором
Вероятность риска 7.2, в следующем случае, у нас – низкая. Рассмотрим подвид риска – Риск закупки некачественного материала. Для анализа рассмотрим более подробно риск 7.1 Закупки некачественного материала у поставщика». На рисунке 15 представлена «Причинно-следственная диаграмма Некачественная продукция» [56, 39].
Рисунок 15 - «Причинно-следственная диаграмма Некачественная продукция»
На основании диаграммы эксперты оценивают каждую из причин экспертным методом. В таблице 16 приведены экспертные оценки.
Таблица 16 «Экспертные оценки»
Причина Эксперт Эксперт Эксперт Общая оценка 1 2 3 Федеральные законы Несоблюдение норм Сан Пин 2.3.6 1079-01 3 0 1 1,3 Несоблюдение норм Сан Пин 2.3.2 1078-01 0 1 1 0,6 Персонал Некомпетентый персонал 3 0 3 2 Некорретно оформленная заявка 1 0 0 0,3 Условия хранения Нарушения целостности упаковки 3 1 0 1,3 Нарушение температурного режима 9 1 3 4,3 Неправильная маркировка 0 1 3 1,3 Транспортировка Несвоевременная подача транспорта 9 0 1 3,3 Нарушение норм транспортировки 0 1 0 0,3 Непредвиденные ситуации на дороге 3 1 1 1,6 Поставщики Некомпетентые поставщики 1 3 1 1,6 Ненадежные поставщики 0 0 3 1 Отстутствие товара у поставщика 1 1 9 3,6
На основании экспертных оценок мы можем построить диаграмму Парето и выявить причину, оказывающую наибольшее влияние.
В Приложении 6 - представлена «Диаграмма Парето некачественная продукция». Причиной оказывающей максимальное влияение является нарушение темепературного режима.
Таблица - «Временные затраты по причинам риска», представлена в приложении 7.
Таблица - «Финансовые затраты по причинам риска» представлена в приложении 8.
Далее построим диаграмму «галстук-бабочка» и проведем соответствующий анализ[57].
Анализ "галстук–бабочка" представляет собой схематический способ описания и анализа пути развития опасного события от причин до последствий. Это простая диаграмма, показывающая основные пути опасных событий и установленные барьеры, направленные на предотвращение или смягчение нежелательных последствий.
На рисунке 16 представлена «Диаграмма Галстук-бабочка закупка некачественной продукции».
Рисунок 16 «Диаграмма Галстук-бабочка закупка некачественной продукции»
1-анализ рынка; 2-повышение контроля транспорта; 3-ежемесячные проверки персонала;
4-непрерывный контроль условии хранения; 5-использование финансовых резервов;
6-обозначение проблем на ранних стадиях; 7-разовые поставки сторонних потавщиков;
8- маркетинг; 9-рекламная кампания;
Далее проведем анализ АВПКО. АВПКО проводят с целью обоснования, проверки достаточности, оценки эффективности и контроля за реализацией управляющих решений, направленных на совершенствование конструкции, технологии изготовления, правил эксплуатации, системы технического обслуживания и ремонта объекта и обеспечивающих предупреждение возникновения и/или ослабление тяжести возможных последствий его отказов, достижение требуемых характеристик безопасности, экологичности, эффективности и надежности.
В процессе АВПКО решают следующие задачи[58]:
- выявляют возможные виды отказов составных частей и изделия в целом, изучают их причины, механизмы и условия возникновения и развития;
- определяют возможные неблагоприятные последствия возникновения выявленных отказов, проводят качественный анализ тяжести последствий отказов или количественную оценку их критичности;
- составляют и периодически корректируют перечни критичных элементов и технологических процессов;
- оценивают достаточность предусмотренных средств и методов контроля работоспособности и диагностирования изделий для своевременного обнаружения и локализации его отказов, обосновывают необходимость введения дополнительных средств и методов сигнализации, контроля и диагностирования;
- вырабатывают предложения и рекомендации по внесению изменений в конструкцию или технологию изготовления изделия и его составных частей, направленные на снижение вероятности и/или тяжести последствий отказов, оценивают эффективность ранее проведенных доработок[59];
- оценивают достаточность предусмотренных в системе технологического обслуживания контрольно-диагностических и профилактических операций, направленных на предупреждение отказов изделий в эксплуатации, вырабатывают предложения по корректировке методов и периодичности технического обслуживания;
- анализируют правила поведения персонала в аварийных ситуациях, обусловленных возможными отказами изделий, предусмотренные эксплуатационной документацией, вырабатывают предложения по их совершенствованию или внесению соответствующих изменений в эксплуатационную документацию при их отсутствии;
- проводят анализ возможных (наблюдаемых) ошибок персонала при эксплуатации, техническом обслуживании и ремонте изделий, оценивают их возможные последствия, вырабатывают предложения по совершенствованию человеко-машинных интерфейсов и введению дополнительных средств защиты изделий от ошибок персонала, по совершенствованию инструкций по эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту изделий. Показатели для АВПКО и Таблица АВПКО представлена в Приложении 9 и Приложении 10.
Проведение анализа возникновения, последствий, критичности отказов в процессе закупки позволяет определить виды, причины отказов, основные риски. АВПКО включает в себя качественное описание отказов и определение количественных характеристик отказов и их последствий[60].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа посвящена совершенствованию процессов управления закупками в T.G.I. Fridays.
В первой главе работы в результате анализа трудов российских и зарубежных ученых изложены теоретико-методические основы управления закупочной деятельностью на базе процессного подхода к управлению организацией.
Управление закупками рассматривается как область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги для дальнейшей переработки или продажи клиенту. При этом закупочная деятельность представляет собой процесс, отвечающий за получение необходимого количества продуктов требуемого качества по требуемой цене, основанный на эффективном взаимодействии с поставщиками, и вносящий вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной стратегии фирмы.
В ходе исследования эволюции закупочной деятельности были выделены этапы развития управления закупками и выявлены основные тенденции изменения роли и содержания закупок в деятельности в T.G.I. Fridays.
Становление закупочной деятельности начинается с восприятия закупок как тактической функции, состоящей их отдельных операций, выполняемых по запросу других подразделений. Постепенно создаются координирующие звенья, и происходит включение закупок в общую деятельность фирмы, закупки приобретают стратегическую направленность. Дальнейшее развитие характеризуется возрастанием роли и осознанием вклада в деятельность фирмы. Наконец, закупки в полной мере интегрируются в конкурентную стратегию фирмы и при реализации стратегического плана вносят вклад в общие усилия других подразделений.
Стратегическая направленность закупок ведет к необходимости совершенствования взаимоотношений с поставщиками, основой которых становится ориентация на долгосрочные отношения. Именно долгосрочные отношения способствуют совершенствованию процессов заказа и транспортировки товара, работе над качеством продукции и услуг, снижению издержек, вовлечению в понимание и удовлетворение нужд потребителей.
Специалисты указывают на важность таких характеристик отношений, как сотрудничество, доверие, гибкость, взаимные обязательства, общие риски и вознаграждение.
В современных условиях возрастает потребность в повышении эффективности взаимодействия с поставщиками, когда поставщик выступает не как отдельный элемент, а как соучастник процесса, совместно принимая решения и реагируя на конечный запрос потребителя. В таких условиях значительно возрастают требования к выбору поставщиков. Критерии выбора эффективного поставщика устанавливаются в каждом случае отдельно и зависят от стратегии и целей фирмы. В последнее время наибольший вес приобретают критерии качества продукции и услуг и надежности поставки, опередив критерий цены товаров.
Исследование фокусируется на реализации процессного подхода к управлению предприятием в целом и закупками в частности и приходит к выводу, что грамотно построенная система управления процессами способствует добавлению ценности продукту. Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует его ход и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса.
Важным этапом развития управления процессами стало использование процессного подхода в управлении качеством. Данный подход лег в основу системы менеджмента качества, описанной в семействе стандартов ИСО 9000. Управление качеством на базе процессов способствует ускорению достижения требуемого качества объекта управления и повышению эффективности управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции или услуг. В стандарте ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» изложена программа построения в организации сети процессов и управления ими.
Процессный подход, а также концепция управления предприятием на базе процессов легли в основу и получили свое развитие в управлении закупками. Управление процессами осуществляется не просто на уровне функции закупок на предприятии, а рассматривается с позиции цепи поставок. Цепь поставок представляет собой объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис, от момента добычи сырья до взаимодействия с конечным потребителем.
Значимое место занимает поддержание постоянного баланса между потребностями и поставками, что реализуется на основе интеграции и балансирования процессов с момента производства до конечного потребления продукции.
В ходе проделанного исследования открывается совершенно новый взгляд к управлению закупками на предприятии. Применение процессного подхода послужило главным стержнем при написании практической части работы. Оказалось, что совершенствование процессов закупочной деятельности непосредственно влияет на добавление ценности в цепи поставок и успех организации в целом. При процессном подходе оптимизация закупочной деятельности позволяет значительно сократить издержки компании, укрепить взаимоотношения с поставщиками и реагировать на запросы клиентов в части качества, своевременности и надежности поставки. Все большее значение приобретает взаимодействие с другими функциями компании, а также стратегическая направленность закупочной деятельности.
В работе проведено исследование процессов управления закупками в T.G.I. Fridays. С учетом выделенных особенностей в ходе дальнейшего исследования проанализирован механизм управления закупками и разработана схема бизнес- процесса по закупке продукта в компании. Разработанная схема позволяет синхронизировать процессы управления закупками с деятельностью других подразделений, реализовывать проекты в оптимальные сроки, сократить издержки на производство, хранение, сборку и транспортировку продукции в результате согласованности отдельных операций бизнес-процесса по закупке новой продукции. Данная схема может служить универсальным примером для построения бизнес-процессов управления закупками в T.G.I. Fridays.
В результате проведенной работы предложены практически значимые рекомендации по оптимизации процессов управления закупками в T.G.I. Fridays.
Оптимизация процессов управления закупками способствует повышению экономической эффективности деятельности в T.G.I. Fridays и, следовательно, повышает конкурентоспособность компании в условиях жесткой конкуренции на рынке ресторанного бизнеса.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ
ГОСТ Р ИСО 9000: 2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь - Введ. 2011-08-31. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2013.
ГОСТ Р ИСО 9000: 2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь - Введ. 2009-09-10. - М.: Стандартинформ, 2010.
ГОСТ Р ИСО 9001: 2008 Системы менеджмента качества. Требования. - Введ. 2009-11-13. - М.: Стандартинформ, 2010.
ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. - Введ. 2011-06-01. - М.: Стандартинформ, 2011.
Афанасенко И.Д. Логистика Снабжения. Теория и практика: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 336с.
Большая Советская Энциклопедия. - 3-е изд. М.: Эксмо, 2011
Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 644 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента, М.: Проспект 2011. - 320 с
Гаджинский А. Логистика: Учебник. М.:ИТК Дашков и К, 2013 - 420 с.
Голиков Е. Маркетинг и Логистика. М.: Академический проспект, 2012. - 448 с.
Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность. М.:Экзамен, 2014.
Деминг Э. Выход из кризиса, М.:Альпина Паблишер, 2011. - 420 с.
Джонсон Дж. и др. Современная логистика. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.
Джиллингем М., Лайсонс К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. – М.: Инфра-М, 2014. – 816 с.
Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2010. - 320с.
Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению: моделирование бизнес - процессов. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013, 544 с.
Иванов Д. Управление цепями поставок. - СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2010. – 660с.
Ильенкова С.Д. Управление качеством, Юнити, Москва, 2010
Ковалева А.М. Финансы и кредит, М.:изд. КноРус, 2011, 360 с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2012. – 752 с.
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг – менеджмент. 12-е изд. СПб., 2011. – 816 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. М.: Альпина Паблишер, 2014. – 211 с.
Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. СПб: Питер, 2014. – 316 с.
Курганов В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. М.: Книжный мир, 2010. – 512 с.
Курганов В., Миротин Л. Международные перевозки. М.: Академия, 2013. – 304 с.
Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок пер. с 6-го англ. изд., М.: Юрайт-Издат, 2014. – 816 с.
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Пер. с англ. Под редакцией Колчанова В.Б. СПб.: Питер, 2011. – 720 с.
Линдерс Майкл, Фирон Харольд. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб: Виктория плюс, 2006. – 768 с.
Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. Сергеева В.И./ Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., М.: Эксмо, 2011. – 944 с.
Логистика: Учебное пособие / Под ред. Аникина. Б.А., Родкиной Т.А., Гапонова М.А.: Изд- во Проспект, 2011. – 408 с.
Миротин Л., Ташбаев Ы. Логистика для предпринимателя: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2013. – 252 с.
Миляков Н.В. Налоги и налогообложение, М.: Инфра-М, 2010. – 512 с.
Миротин Л., Ташбаев Ы., Касенов А. Логистика: обслуживание потребителей: Учебник. М.: Инфра-М, 2012. – 192 с.
Миротин Л., Чубуков А., Ташбаев Ы. Логистическое администрирование. - М.: Экзамен, 2013. – 480 с.
Миротин Л.Б., Боков В.В. Современный инструментарий логистического управления. - М.: Экзамен, 2012. – 496 с.
Неруш Ю. Коммерческая логистика. М.: Юнити, 2011. – 217 с.
Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: А ТЕМП, 2010. – 944 c.
Попова Л.В., Дрожжина И.А., Маслов Б.Г. Налоговые системы зарубежных стран. - М.: Дело и сервис, 2011. – 432 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Паблишер, 2011. – 720 с.
Рачковская И.А. Логистика: учебное пособие, М.: Экономический ф-т МГУ им. М.В. Ломоносова, ТЕИС, 2010. – 248 с.
Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство. - М.: Юнити, 2013. – 222 с.
Родников А. Логистика: Терминологический словарь. М.: Инфра-М, 2010. – 340 с.
Сергеев В. И. Логистика. - М.: Эксмо, 2013. – 944с.
Сергеев В.И. Управление цепями поставок. – М.: Юрайт, 2014. – 480 с.
Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.– 120 с.
Сергеев В. И., Эльяшевич И. Логистика снабжения. М.: Рид Групп, 2014. – 524 с.
Степанов В.И. Материально-техническое снабжение, М.: Академия, 2010. – 192 с.
Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепи поставок: учебник, М.: Инфра-М, 2011. – 432 с.
Сток Р.Дж., Ламберт М.Д. Стратегическое управление логистикой. М: Инфра-М, 2011. – 830с.
Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления: Учебник. М.: Инфра-М, 2011. – 404 с.
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. М.: Юнити, 2013. – 503с.
Бербнер Й., Ермолов А. Реформа закупок: первые шаги // Вестник McKinsey, № 23, 2011. - с.33-41.
Бобкова В.М., Оханов В.И. Логистика закупок как важнейший элемент стратегий развития предприятия // Логистика: современные тенденции развития: V Международная научно- практическая конференция СПб: СПбГИЭУ, 2010. – с.20-22.
Рачковская И. А. Стандарты ИСО: ваш путь к успеху/Логинфо, №9,2003 с.33-37 100.Рачковская И.А. Управление качеством в логистической системе – М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2010. с.3-23.
Википедия. FMEA // Электронный ресурс https://ru.wikipedia.org/wiki/FMEA
Менеджмент качества. FMEA // Электронный ресурс - http://www.kpms.ru/Implement/Qms_FMEA.htm
Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. 2005 г. // Электронный ресурс - http://biglibrary.ru/category38/book135/part39
Методические материалы. Анализ видов, последствий и критичности отказов. // Электронный ресурс - http://cals.ru/sites/default/files/downloads/lss/fmeca.pdf
ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010 – 2011. Менеджмент риска. Методы оценки риска. 46 с. // Электронный ресурс - http://ivan-shamaev.ru/wp-content/uploads/2013/05/31010-2011_Russia.pdf
Гост 27.310-95 Анализ видов последствии и критичности отказов. // Электронный ресурс - http://www.i-mash.ru/normatdok/gosty/g_4_30/2196-gost_2731095.html

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 Баланс T.G.I. Fridays. (2010 – 2014 гг) (тыс. $)
2010 2011 2012 2013 2014 АКТИВЫ Внеоборотные активы
61 319 75 576 94 793 126 382 114 027 113 871 Основные средства 53 016 62 739 80 373 85 942 78 873 76 530 Нематериальные активы 3 963 6 105 7 105 14 683 10 784 8 742 Гудвил 0 0 739 4 808 4 671 4 763 Инвестиции в совместные предприятия 0 0 0 1 490 917 309 Инвестиции в партнёрские организации 0 240 368 10 128 11 478 12 374 Отсроченные налоговые активы 2 841 4 908 3 894 4 335 2 701 3 205 Прочие внеоборотные 1 499 1 584 2 314 4 996 4 603 7 948 Оборотные активы 35 097 24 258 53 139 31 187 26 485 28 796 Запасы 3 245 4 345 6 232 6 459 6 625 5 576 Дебиторская задолженность 24 932 9 991 13 105 13 816 11 219 11 391 Краткосрочные вложения в дочерние сруктуры 12 151 410 171 80 479 Краткосрочные фин. вложения 1 601 1 835 18 572 2 702 2 359 2 366 Средства связанных сторон 1 985 1 713 6 783 2 105 2 457 1 938 Деньги и эквиваленты 3 322 6 223 8 037 5 934 3 745 7 047 ИТОГО АКТИВЫ 96 416 99 834 147 932 157 569 140 512 142 668 ПАССИВЫ Уставный капитал 85 214 58 545 63 239 63 239 63 239 71 635 Резервный капитал 10 138 14 523 14 886 14 886 14 886 13 386 Добавочный капитал 2 380 2 593 50 700 47 965 45 382 49 626 Нераспределённая прибыль (убыток) -120 447 -99 509 -93 543 -108 733 -121 164 -108 038 Доля миноритариев 0 0 0 1 344 1 096 899 Собственный капитал -22 715 -23 848 35 282 18 701 3 439 27 508 Долгосрочные обязательства 58 014 57 960 3 250 14 841 43 201 36 025 Долгосрочные кредиты от связанных сторон 415 1 150 1 046 814 814 845 Долгосрочные кредиты и займы 44 924 38 978 612 3 831 34 110 27 626 Долгосрочные кредиты по партнёрским соглашениям 9 345 14 597 0 5 187 4 149 3 434 Отсроченные налоговые обязательства 3 314 3 220 1 592 2 727 2 586 2 817 Прочие долгосрочные обязаьельства 16 15 0 2 282 1 542 1 303 Краткосрочные обязательства 61 117 65 722 109 400 124 027 93 872 79 134 Кредиторская задолженность 37 473 28 330 36 343 38 444 48 242 39 198 Краткосрочные кредиты и займы 18576 32 136 57 328 79 383 38 794 34 179 Краткосрочные кредиты от связанных сторон 2 918 2 098 233 0 0 0 Отсроченные налоговые обязательства 0 0 1 418 1 254 2 731 2 806 Средства полученные от совместных предприятий 2 150 3 158 14 078 4 338 3 397 1 802 Прочие краткосрочные обязательства 0 0 0 608 708 1 149 ИТОГО ПАССИВЫ 96 416 99 834 147 932 157 569 140 512 142 668
Приложение 2 Диаграмма процесса закупки нового продукта
Приложение 3 - Отчёт о прибылях и убытках (2009 – 2014 гг) (тыс. $)
2009 2010 2011 2012 2013 2014 выручка 165 712 218 626 268 216 336 394 262 978 156 117 себестоимость 106 607 137 901 170 008 237 051 192 941 118 731 Валовая прибыль 59 105 80 725 98 208 99 343 70 037 37 386 Коммерческие, управленч расходы -49 239 -62 734 -73 826 -68 011 -50 363 -24 664 Чистый доход от операц с валютой -644 672 729 385 -94 0 Другие расходы или доходы -591 -6 089 -2 393 -19 392 -7 749 -3 121 Потери от переоценки операц. активов 0 0 0 -5 683 -1 386 145 Операционная прибыль 8 631 12 574 22 718 6 642 10 445 9 746 Проценты полученные 1 086 705 1 385 1 583 670 597 Проценты уплаченные -9 238 -12 152 -13 905 -12 036 -10 978 -4 107 Чистый доход от операц. с валютой 0 0 0 -6 711 -1 807 -309 Расходы от совместных предприятий 0 0 0 -1 279 -538 -708 Недооцененный гудвил 0 0 0 -452 0 0 Прибыль до налогообложения 479 1 127 10 198 -12 253 -2 208 5 220 Налоги на прибыль 120 348 4 232 2 953 6 225 1 522 Доля миноритариев 0 0 0 -16 -179 0 Чистая прибыль акционеров 359 779 5 966 -15 190 -8 254 3 698
Приложение 4 Карта процесса «Закупки»
Приложение 5 Фрагмент реестра рисков
Код Категория риска Описание риска и возможные последствия Возможный ущерб Вероятность наступления Ранг Уровень риска
1
1.2
1.3
1.4
1.5

Экономические
Изменение в законодательстве РФ
Экономический спад
Инфляция
Риск финансовой нестабильности Ограничение на товар
Уменьшение реальных доходов
Повышение цен на товары
Невозможность привлечь требуемого финансирования низкая
средняя
средняя
средняя С
C
B
C 1C
2C
2B
2C 2.
2.1.
Внутренний и управленческий уровень Отсутствуют стандарты описывающие процедуру
Записи в неуправляемом состоянии
Сложность проведения процесса
Сложность ознакомления низкая
низкая С
B
1C
1B
3.
3.1.
3.2. Инфраструктура Несоответсвующая требованиям транспортировка
Несоблюдение условий хранения
Некачественное сырье Высокая
Высокая B
B 3B
3B 4.
4.1.
4.2
Технологические Некорректная заявка поставщику
Отказ БД поставщиков Неверный заказ
Затруднение в заказе сырья Высокая
Низкая С
B 3С
1B 5.
5.1
5.2.
5.3
Кадровые Некомпетентный персонал
Текучесть персонала
Двойной агент
Ухудшение деятельности процесса
Затруднение в работы процесса
Закупка некачественной продукции, Утечка информации Средняя
Низкая
Средняя
C
B
C 2C
1B
2C 6.
6.1.
6.2. Операциональные Неэффективная система управления закупками
Неэффективная система запросов
Ухудшение деятельности компании
Средняя
Низкая
B
A
2B
1A 7.
7.1.
7.2 Процесс закупки
Риск отказов Закупки некачественной продукции у поставщика
Отказ. Неэффективная система управления закупками
Ухудшение качеств услуг
Ухудшение качеств услуг
Высокая
Средняя C
B
3С
2B
1-малая 2-умеренная 3-большаяПриложение 6 «Диаграмма Парето некачественная продукция».


Приложение 7 - «Временные затраты по причинам риска»
Приложение 8 «Финансовые затраты по причинам риска»
Приложение 9 Таблица АВПКО
№ Элемент Функция Вид отказа Вероятность 1-10 Последствия Тяжесть S 1-10 Не обнаружаемость 1 Закупка сырья Определение потребности в товарах, выбор поставщиков, выявление и изучение источников закупок, заключение договоров, контроль над ходом выполнения закупок Сертификат качества продукции поставщика не соответствует действительности 6 Некачественная продукция, дополнительные финансовые затраты 10 Средняя D 1-10 RPN Действия Результат ПД S O D PRN 7 420 Выбор нового поставщика Проверка сертификата качества 8 4 5
160
Приложение 10 «Показатели для АВПКО»
Показатель вероятности Показатель тяжести Показатель ненаблюдаемости Маловероятная-1 Незначительная-1 Обнаружаемое-1 Низкая-2 Низкая-2 Очень хорошее обнаружение-2 Несерьезная-3 Не очень серьезная-3 Хорошее-3 Серьезная-4 Ниже средней-4 Умеренно хорошее-4 Более серьезная-5 Средняя-5 Умеренное-5 Средняя-6 Выше средней-6 Слабое-6 Выше среднего-7 Довольно высокая-7 Очень слабое-7 Высокая-8 Высокая-8 Плохое-8 Очень высокая-9 Очень высокая-9 Очень плохое-9 Стопроцентная-10 Катастрофическая-10 Невозможно обнаружить-10
2
Финансовые результаты
ВИДЕНИЕ И
СТРАТЕГИЯ
Результативность и эффективность процессов
Удовлетворенность персонала
Удолетворенность потребителей
Потребность
План маркетинга
План закупок
Склад
Таможня
Перевозчик
Банк-гарант
1 янв 14 31 янв 14 2 мар 14 1 апр 14 1 май 14 31 май 14 30 июн 14 30 июл 14 29 авг 14
1-Дизайн и разработка
проекта
2-Согласование
проекта
3-Внедрение и
реализация
4-Выбор поставщиков и
планирование
5-Производство и
утверждение
образца
6-Планирование
поставок
7-Создание логистической
информации
8-Утверждение образца
9-Сертификация
10-Обеспечение
акцизными марками
11-Прозводство компонентов
12-Производство основного
продукта
13-Запуск