Совершенствование отбора персонала при приеме на работу в организации

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ 5
1.1 Сущность и основные этапы отбора персонала 5
1.2 Оценка деловых качеств как основа отбора персонала 7
2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «ПЕТРООКНА» 13
2.1 Общая характеристика компании «Петроокна» 13
2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала компании «Петроокна» 18
2.3 Практика отбора персонала в компанию «Петроокна» 22
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЮ «ПЕТРООКНА» 26
3.1 Совершенствование взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами 26
3.2 Совершенствование первичной диагностики и отбора персонала 28
3.3 Совершенствование деловой оценки кандидатов 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 40
ПРИЛОЖЕНИЯ 42

В целом выполнены основные задачи курсовой работы:рассмотрены теоретические основы отбора персонала в организацию;дана общая характеристика компании «Петроокна»;проведен анализ количественного и качественного состава персонала компании «Петроокна»;проанализирована практика отбораперсонала в компании «Петроокна», определенв ее основные проблемные области;разработаны рекомендации по совершенствованию отбора персонала в компанию «Петроокна».Отбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.Компания «Петроокна» создана в 1992 году, в настоящее время является одним из ведущих производителей пластиковых и деревянных окон России, лидером по установке пластиковых окон в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.Финансово-хозяйственную деятельность Компании в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем оказанных услуг, росли балансовая прибыль, удельная рентабельность. Однако, ситуация с персоналом ухудшилась. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 23 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Основные проблемные области отбора персонала:отсутствие сформированного бизнес-процесса отбора персонала;неэффективное взаимодействие с рекрутинговыми агентствами;отсутствие системы документации, обеспечивающей отбор персонала;отсутствие системы оценки деловых качеств кандидатов.Автором настоящей работы были представлены предложения по совершенствованию работы компании «Петроокна» в части отбора персонала.Так, например, в части совершенствования взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами можно порекомендовать следующие мероприятия:привлекать консультантов агентств к заполнению в компании «Петроокна» заявки на подбор персонала, характеристики рабочего места и личностной спецификации;договориться с агентством (на этапе совместной с его представителями работы над документами о вакантной позиции) о возможности обмена информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика;консультанту агентства необходимо присутствовать, как минимум, на первом собеседовании в компании «Петроокна», чтобы оперативно получить обратную связь и, при необходимости, скорректировать требования к кандидатам;обратить внимание на тщательное документирование взаимоотношений.Подготовлены и представлены руководству компании «Петроокна»:функции и операции бизнес-процессов «Подбор персонала» и «Оценка персонала»;предложения по необходимым методическим материалам и документам.На любую поставленную задачу должен быть четкий алгоритм ее выполнения. И тогда, даже если, персонал, занятый в процедурах отбора и оценки будет меняться, то сам процесс будет работать. Это проверено на опыте тех организаций, где практически к нулю была сведена текучка кадров и попытки перекупить персонал. Выстроенная технология отбора и оценки персонала не запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное – систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных. А это значит, что подразделения-заказчики все чаще, принимая новых сотрудников на работу, будут говорить: «Наш человек!», а сотрудники отдела персонала компании «Петроокна» испытывать положительные эмоции и гордость, когда заказчики будут говорить: «Спасибо за отличного нового сотрудника!»СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2014. – 848 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2014. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.Егоршин А.П. Основы организации труда / А.П. Егоршин. – Н. Новгород.: Нимб, 2014. – 384 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2015. – 208с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2015 – 422 с.Морнель П. Технологии эффективного найма / П. Морнель. – М.: Добрая книга, 2005. – 264 с.Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.:Юрайт, 2014. – 532 с.Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника / Е. Румянцева. – М.: Вершина, 2012. – 240 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013 – 432 с. Шекшня С. Управление персоналом современной организации / С. Шекшня. – М.: Бизнес-Школа, 2013. – 368 с.Брасс А. Почему они еще здесь? / А. Брасс // Кадровик. Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 48-50Гольдман М. Многим компаниям не по зубам привлечь тот персонал, который они хотят / М. Гольдман // Управление персоналом – 2013. – № 3 – С. 31-35Административно-управленческий портал. Режим доступа: http://www.aup.ruHR-сообщество и публикации. Режим доступа: http://www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Методы оценки№Название методаКраткое описание метода1.БиографическийОценка кандидата по биографическим данным2.Устные или письменные характеристикиУстное или письменное описание того, что из себя представляет кандидат, и как он себя проявляет 3.Метод групповой дискуссииПостановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества претендента4.Метод эталонаПроводится оценка кандидата относительно наилучшего работника, выбранного за эталон5.Матричный методФактических качества кандидата сравниваются с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)6.Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формамСравнение фактических качеств, которыми обладает кандидат, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме7.Метод суммируемых оценокОпределение степени проявления у кандидатов тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок8.ТестированиеОпределение знаний, умения, способностей и других характеристик кандидатов на основе специальных тестов9.Метод графического профиляВместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого кандидата. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работникаОкончание приложения 110.Коэффициентный методВыделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку кандидатов11.Метод шкалированияЗначение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого кандидата12.Метод упорядочения ранговНесколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения13.Метод альтернативных характеристикОтдельный кандидат характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качестваПриложение 2Методы оценки «за» и «против»ЗАПРОТИВБиографические опросникинетрудные и недорогие;присутствуют свидетельства достоверности;могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурыкандидаты могут высказывать опасения в части конфиденциальности;сведения необходимо проверять (могут быть представлены ложные данные)Личностные опросникикак правило положительно воспринимаются;некоторые вопросники позволяют получить прогноз поведения в конкретных ситуациях;нетрудные и недорогие;могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурывозможность получить социально желательные ответы;необходимо отличать профессионально ориентированные опросники (например, от клинических)Интервью с работодателемможет иметь высокую достоверность;позволяет смягчить негативную реакцию, которую вызвали тесты и другие процедурычтобы получить качественные результаты интервьюер должен владеть отличными навыками проведения интервью (может понадобиться дополнительное обучение)Проверка рекомендаций и характеристикспособствует кандидатам в предоставлении наиболее точной информацииотзывы почти всегда положительные, что не позволяет дифференцировать кандидатовТесты квалификациивызывают негативную реакцию реже, чем испытание способностей и письменные тесты на проверку знаний;имеют весьма высокую валидность;нетрудные и недорогие в администрированииписьменные тесты на знание работы могут вызвать негативную реакцию;могут быть дорогими в разработкеОкончание приложения 2Тесты способностейпозволяют прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности;обычно нетрудные и недорогиеиспользование может вызвать негативную реакцию;тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрированииТребования к образованию и опытувесьма эффективны в применении к техническим и другим узким специальностям для выявления некомпетентных и неподходящих кандидатовв ряде случаев обоснование необходимости образования и опыта для работы в определенной должности затруднительноЦентры оценкидают возможность проверки рекомендаций и характеристик;позволяют выявить лидерские качества и управленческий потенциал;позволяют определить степень эффективности работы или обучения;целостный подход к определению уровня персоналадорогие в разработке и администрировании;для специалистов, которые проводят центр оценки, нужен специальный тренингПриложение 3Профиль должности бухгалтера по заработной платеЭксперты:Главный бухгалтерДиректор по персоналуРукПрофессионально-значимые качестваМетоды и средства оценкиВыраженность(1 -низкий уровень; 10-высокий уровень)Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональныхобязанностей на данной должностиОпыт работы по специальности (не менее 3 лет)документыВысшее или среднее специальное образованиедокументыЗнание документации в области бухгалтерского учетаинтервьюЗнание правил и норм расчета и начислений по оплате трудаинтервью тестовое заданиеНавыки расчета и начислений сотрудникам оплаты трудаинтервью рекомендацииНавыки ведения документооборота по бухгалтерскому учетутестовое заданиеНавыки работы с первичной документацией в программе 1синтервью тестовое заданиеНавыки персонифицированного учета доходовинтервьюНавыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работойинтервьюНавыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной платеинтервьюНавыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНС в части оплаты сотрудникаминтервью рекомендацииНавыки подготовки документации к архивному хранениюинтервьюНавыки взаимодействия с банками, в т.ч. открытия в банке карточных счетов сотрудникам, выдачи пластиковых карт.интервьюОкончание приложения 3Умение формировать справки о доходах сотрудниковинтервьюУверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1Синтервью контроль IТ-специалистовИсполнительские качестваСпособность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанностирекомендации интервьюСпособность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителяинтервьюСпособность четко ставить себе цели и задачиинтервьюСпособность к тщательному планированию, оптимизациитестовое заданиеСпособность организовать процесс (самостоятельно организовать последовательность действий для выполнения намеченных планов, с расстановкой приоритетов)интервью тестовое заданиеСпособность к самопроверке и самоконтролюинтервьюСпособность к монотонной работеинтервьюСпособность соблюдать интересы Компании, сохранность конфиденциальной информации.интервьюДеловые и личностные качестваВозраст от 28 до 45 лет. Пол женскийдокументыГибкость и скорость мышления, хорошая памятьинтервью диагностикаВнимательность, аккуратностьинтервью диагностикаОтветственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом)интервьюЦелеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результатинтервью рекомендацииКоммуникабельностьинтервьюРаботоспособность, самоорганизованность и дисциплинированностьинтервьюТребовательность к себе и к окружающиминтервьюСосредоточенность, усидчивостьинтервьюЭмоциональная устойчивостьдиагностикаОбучаемость, стремление к профессиональному ростутестовое заданиеСообразительностьтестовое заданиеПрезентабельностьвнешний видПриложение 4Структура функций и операций бизнес-процесса «Оценка персонала»Операция,функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток(действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходПолучение заявкиЗаявка на подбор персоналаПодр-е - заказчикHR-менеджерЗаявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 1 р.ч.Договор о подборе персоналаЗаявка на подбор персоналаЗаявка принята в работу для оценкиОценка заявкиЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-HR-менеджерОпределение наличия Профиля должностиОценка соответствия заявки Профилю2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиПрофиль есть- заявка принята в работуСогласование заявки с внутренним клиентомЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-HR-менеджерОпределение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля.Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиЗаявка принята в работуПроведение оценки внутренних кандидатовСписок возможных внутреннихкандидатовHR-менед-жерHR-менеджерПроведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2-4р.чнак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е – выбор лучшего, предл-е о новойдолжн-тиНет – переход к внешнимканд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатахРезюме кандидатовHR-менед-жерHR-менеджерПервичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеБаза резюмеПервичноетелефонноесобеседование База резюмеHR-менед-жерHR-менеджерОценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеСписок кандид-в на оцен-е интер-вьюПродолжение приложения 4Организация оценочного интервьюСписок кандидатов на оценочное интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюПроведение оценочного интервьюГрафик проведения интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОценка соответствия опыта кандидата требованиямОценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидатаОценка личностного профиля кандидатаОт 2 до 5 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеИнтервью по компетенциямСпециальные методы, предусмотренные ПрофилемБланки оценкиАнализ полученных результатовБланки оценкиHR-менед-жерHR-менеджерАнализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидатаОт 1 до 3 р.ч.нак-таРезультаты оценкиЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е –в финал.Частично соотв-т – в резерв.Не соотв-т - отказПередача обратной связи кандидатамПредвари-тельный список финальных кандидатовHR-менед-жерHR-менеджерОтправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервьюОповещение должно быть произведено в течение 1-2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-таПредварительный список финальных кандидатовСписок кандидатов, не прошедших первое интервьюФормир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиентуСписок итоговых кандидатовВнутр. клиент-HR-менеджерПодготовка информации для передачи2-4р.чСписок кандидатовРезюме финальных кандидатовИтоговые бланки оценок, в т.ч. сравнительные таблицыЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиИтого-выйсписок канд-в, утвер-жд-йклиентомПродолжение приложения 4Организация финальных интервьюСписок кандидатов на финальное интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюПроведение финальных оценочных интервьюГрафик проведения интервьюHR-менед-жерЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчикомЗаполнение отчетных форм по результатам оценкиОт 1 до 2 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовРезюме кандидатовАнкеты кандидатовРезультаты первого оценочного интервьюФорма по рез-м оценкиАнализ полученных результатовОтчетная форма по результатам оценкиЗаказчикHR-менеджерАнализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок канд-в на проверку рекоменд.Проверка рекомендацийСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗаказчикHR-менеджерПроверка рекомендацийОт 1 до 2 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗафикси-рованныерез - ты проверкиВыбор наилучшего кандидатаОтчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циямЗаказчикЗаказчикОбсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 - 2р.чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациямРезюме кандидатовАнкеты кандидатовЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиФ.И.О. кандидатаИнформиров - е итогового кандидатаПредложе-ние о работеКанди-датHR-менеджерПолучение согласия кандидата приступить к работе на озвученныхусл-х0,5 р.ч.Предложение о работеСогласиекандидата на выход на работуОкончание приложения 7Подготовка рабочего местаСогласиекандидата на выход на работуHR-менед-жерЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1-3 р.д.Заявка на организацию рабочего местаГотовое рабочее место