Вход

Аутсорсинг в логической системе предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 189738
Дата создания 2015
Страниц 70
Источников 50
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 950руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы производственного аутсорсинга, предоставляемого инжиниринговыми компаниями 4
1.1 Понятие производственного аутсорсинга 4
1.2 Правовые основы и риски производственного аутсорсинга 4
1.3 Критерии эффективности применения производственного аутсорсинга в компаниях 4
Глава 2. Анализ логистической системы инжиниринговой компании на примере деятельности ОАО «Доминанта-Энерджи» 4
2.1 Общая характеристика компании ОАО «Доминанта-Энерджи» 4
2.2 Анализ применения производственного аутсорсинга в компании ОАО «Доминанта-Энерджи» на примере строительства ГЭС 4
2.3 Оценка экономической эффективности применения производственного аутсорсинга в компании ОАО «Доминанта-Энерджи» 4
Глава 3. Совершенствование системы логистического обслуживания в сфере предоставления аутсорсинговых услуг 4
3.1 Использование информационных технологий в совершенствовании логистического обслуживания компании 4
3.2 Развитие логистической инфраструктуры компании, как способ повышения ее эффективности 4
3.3 Способы оценки рентабельности привлечения аутсорсинга в компании 4
Заключение 4
Список используемой литературы 4

Фрагмент работы для ознакомления

д.), а также имеется высокая вероятность сохранения ключевых компетенций предприятия при переходе на аутсорсинг. В обратном случае, т. е. при низком соответствии стратегии компании, целевым критериям и низкой вероятности сохранения ключевых компетенций вследствие, например, утраты прав собственности на уникальные продукты или технологии, целесообразно выбрать инсорсинг.В общем виде основные причины принятия решения «Делать» или «Покупать» представлены в табл. 3.4.Таблица 3.4 – Основные причины «Делать» или «Покупать»Причины «Делать»Причины «Покупать»• Поддержка ключевых компетенций• Неопределенность поставщиков услуг (риск сделать хуже)• Гарантии адекватного обслуживания• Наличие избыточного персонала или логистических мощностей• Поддержание желаемого уровня качества сервиса• Предотвращение сговора поставщиков услуг• Защита персонала от увольнений и поддержание морального духа коллектива• Защита прав собственности на технологии и уникальные проекты• Увеличение или поддержание размеров компании• Более высокая интеграция логистических процессов• Сосредоточение на ключевых компетенциях• Снижение затрат на основные фонды• Повышение гибкости• Повышение оборачиваемости активов и запасов• Снижение общих операционных (логистических) затрат• Сохранение обязательств перед существующими поставщиками• Приобретение новых технологических или управленческих возможностей• Отсутствие мощностей для выполнения операций• Страхование за счет наличия альтернативного источника услуг• Неадекватные технологические или управленческие ресурсы и др.При этом логистический аутсорсинг часто воспринимается как задача, которая базируется только на экономической эффективности, однако при выборе аутсорсинга необходимо также принимать во внимание стратегические аспекты – сложность выполнения функций / операций и их влияние на повышение конкурентоспособности компании. Исходя из этого, на решение делать или покупать влияют следующие факторы:- экономические – издержки, связанные с производством услуг и работ внутри компании или приобретением из внешних источников;- стратегические;- качество производства работ и услуг по данной логистической операции;- стратегическая значимость для компании данной операции или услуги;- скрытый потенциал и возможности совершенствования внутри компании данной работы или услуги.Аутсорсинг имеет ряд преимуществ для компании, передающей часть своих функций сторонней компании, однако он не лишен и недостатков. В табл. 3.5 представлены основные преимущества и риски аутсорсинга в современных рыночных условиях российской экономики.Таблица 3.5 – Основные преимущества и риски аутсорсинга логистических операцийПреимуществаРискиСнижение накладных издержекПовышение транзакционных издержекПревращение постоянных издержек в переменные (повышение прозрачности и планирование издержек)Невысокая возможность долгосрочного планирования издержекУменьшение нагрузки на менеджмент компанииНагрузка на менеджмент за счет сложностей в местах пересечения компетенцийСнижение сложности управления и повышение гибкости предприятияУменьшение степени влияния на процессы и их контроляКонцентрация на основных сферах деятельностиУтрата специфических, стратегически важных ноу-хауИспользование сторонних ноу-хауВозможен ущерб качеству выполнения операцийПреобразования в сознании – усиление внутренней ориентации на рынокВозникновение нестабильной культурной среды – опасения и недоверие затронутых и незатронутых процессом аутсорсингаВ целом, компании выделяют следующие положительные аспекты влияния логистических посредников на их бизнес (рис. 3.6).Рисунок 3.6 – Влияние логистических посредников на бизнес компанииОт успешной реализации стратегии аутсорсинга во многом зависит успех бизнеса в целом: деловая репутация компании, стоимость ее акций на фондовых биржах, взаимоотношения с партерами, клиентами и конкурентами, перспективы развития и т.д.. Важно понимать, что предприятие, отдающее реализацию логистической функции или операции на аутсорсинг, рискует потерять контроль над осуществлением функции или операции и издержками, а также знание рыночной конъюнктуры. Для эффективной реализации стратегии логистического аутсорсинга необходимо доверие и понимание контрагентов, совместное согласование целей и стратегий, обоюдное участие в принятии решений. Перспектива успешного аутсорсинга – это, прежде всего, стремление к долговременному стратегическому партнерству при специализации партнеров на своих ключевых компетенциях.Для реализации потенциала транспортно-логистической системы РФ и существенного повышения ее эффективности государству, транспортно-логистическим компаниям, грузоотправителям и объединениям предпринимателей необходимо осуществлять совместные усилия в следующих направлениях:1. Развитие логистики как интегрированной цепи поставок. Управление цепями поставок как интегрирующая функция для всех бизнес-процессов способствует существенному сокращению затрат за счет повышения точности прогнозирования и планирования процесса продаж и операций.2. Инвестиции в транспортную и логистическую инфраструктуру. Для стимулирования притока частного капитала в инфраструктурные проекты необходимо как можно быстрее доработать и принять федеральный закон «Об основах государственно-частного партнерства в Российской Федерации», регулирующий основные принципы и механизмы реализации проектов ГЧП. В частности, необходимо зафиксировать гарантии соблюдения прав и интересов инвесторов.3. Повышение базовой эффективности логистических видов деятельности. Транспортно-логистическим компаниям следует осуществить переход от предложения, основанного на доступных решениях, к предложению, реально отвечающему потребностям клиентов. Это позволило бы существенно увеличить объем рынка благодаря росту доли аутсорсинга логистических услуг: с текущих 20 до 40-50% или уровня развитых стран.4. Создание безбарьерной среды. Следует завершить внедрение инициатив дорожной карты «Совершенствование таможенного администрирования» в части упрощения документации, сокращения сроков оформления товаров, повышения прозрачности процедур путем развития электронной документации. Устранение барьеров по этим направлениям существенно повысит эффективность трансграничных перевозок. Важно развивать внедрение информационных технологий для роста конкурентоспособности компаний за счет мониторинга ключевых показателей эффективности, совмещения операционных задач с финансовыми целями, гибкого реагирования на спрос, эффективного выполнения заказов и повышения качества обслуживания.5. Развитие ключевых компетенций персонала в сфере логистики. Формирование профильных программ подготовки специалистов в области логистики и инвестирование бизнеса в создание собственных программ подготовки сотрудников позволит повысить уровень профессионализма и тем самым обеспечить лучшие практические результаты и эффективное обслуживание потребностей клиентов.6. Формирование новых логистических продуктов и решений. В условиях замедления экономического роста компании ищут способы оптимизации как внутренних, так и внешних логистических процессов. Проактивное предложение логистическими компаниями новых продуктов и решений способно стимулировать развитие рынка. По мере достижения логистическими компаниями стандартов обслуживания клиентов, сопоставимых по качеству с уровнем отлаженности внутренних бизнес-процессов, потребители логистических услуг будут доверять специализированным интеграторам как выстраивание внешних цепочек поставки, так и организацию внутренней логистики.7. Консолидация логистических компетенций, создание партнерств. Для динамичного развития рынка логистических услуг с высокой добавленной стоимостью необходимо изменение масштаба бизнеса его участников. Только крупные компании и партнерства смогут предложить ведущим российским и зарубежным компаниям достаточный уровень сервиса при приемлемом уровне тарифов.3.3 Способы оценки рентабельности привлечения аутсорсинга в компанииАутсорсинг как вид договорных отношений появился еще в 1962 году. Тогда американский бизнесмен и кандидат в президенты Росс Перро, взяв на себя сопровождение всех информационных потоков корпорации General Motors, принес компании годовую экономию в 44%. Но даже после столь впечатляющего успеха никто не предполагал, что уже совсем скоро аутсорсинг станет отдельным видом предпринимательства, приносящим огромные доходы.Впервые серьезно заговорили об аутсорсинге только в 70-х годах во время экономического кризиса в США, когда многие компании пытались любыми путями сократить расходы. Через десять лет этот термин появился в толковых словарях и с тех пор прочно вжился в бизнес-лексикон большинства европейских языков.В России аутсорсинг появился в середине 90-х, тогда коммерческие организации впервые начали отдавать «на сторону» выполнение функций, не свойственных их основной деятельности. Пионерами отечественного аутсорсинга по праву считаются охранные агентства, компании, специализирующиеся на поддержке IT-инфраструктуры и ведении бухгалтерского учета. Затем на аутсорсинг стали переходить специалисты в области кадрового делопроизводства, маркетинговых исследований, рекламы, дизайна, аудита, клининга.Рынок аутсорсинга стремительно растет, но и сегодня российские компании в большинстве своем пока только присматриваются к новой услуге: отдать в чужие руки часть бизнеса, а порой и конфиденциальной информации, готовы немногие.К услугам PR-агентства в качестве аутсорсера, как правило, прибегают компании, которые морально и финансово готовы к публичности. Это преимущественно крупные западные, а также в несколько меньшей степени российские компании.Любая компания, обращаясь к аутсорсингу, как правило, основывается на двух ключевых целях. Первое – это снижение затрат.Для определения рентабельности аутсорсинга необходимо выделить основные бизнес-процессы и второстепенные. Например, если компания небольшая, и ей необходимо выполнение разовых проектов по подбору персонала, то держать кадровика в собственном штате невыгодно и имеет смысл отдать эту деятельность на аутсорсинг.Вторым фактором привлекательности аутсорсинга является ситуация, когда внешняя компания обеспечивает более высокий уровень услуг за счет специализации.Многие компании за PR-поддержкой обращаются в PR-агентства: это распространенная практика, поскольку дает ряд преимуществ. Содержать собственный PR-отдел может быть не только дороже, но и менее эффективно. Агентство работает, как правило, с широким кругом клиентов, а, значит, и с широким кругом самых разных СМИ. Более того, обращаясь в агентство, компания получает объединенные опыт и знания команды специалистов.К явным плюсам аутсорсинга можно отнести фиксированную стоимость услуг, строгий контроль функции на уровне отчетности, оперативное сокращения затрат в случае отказа от услуг. К основным минусам – высокие временные и финансовые затраты в начале сотрудничества, страх потери контроля, а также риски, связанные с информационной безопасностью и зависимость от аутсорсера. Но в любом случае плюсы значительно очевидней минусов, а недостатки аутсорсинга с лихвой покроет грамотный менеджмент со стороны заказчика и исполнителя. Даже при всех плюсах аутсорсинга споры о его целесообразности и выгодах не утихают до сих пор. Все мировые корпорации уже давно работают по формуле магистра экономики Филиппа Котлера: «Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле».Поскольку аутсорсинг сегодня является очень динамично развивающейся отраслью, то не существует однозначных методов, которые могли бы определить эффективность аутсорсинга в настоящий момент. Чаще всего, оценивают эффективность системы и то, как она повышает производительность труда. Однако в международной практике сформировалось несколько подходов для оценки эффективности труда аутсорсинга. Применение каждого из методов зависит от располагаемых ресурсов и времени у организации. Немаловажным здесь является сложность определения аналогичных функций в области IТ и других схожих организациях. Бюджетный подход. Данный подход применяется наиболее часто, и оценивает проекты по внедрению IТ технологий в компании. По форме он представляет собой таблицу составленного IТ портфеля организации. В ней содержатся полные описания бизнес-процессов организации, а также указание средств по оптимизации в сравнении.Проектный подход. Согласно современной финансовой теории, существует 4 способа подсчета эффективности определенного проекта для компании: возврат инвестиций (returnoninvestment), срок окупаемости, чистая прибыль от проекта а также внутренняя рентабельность. Однако, для расчета NVP (это чистая текущая стоимость проекта: разница между экономии средств от реализации и общими инвестициями) или внутренней рентабельности требуется учет множества параметров (стоимость капитала, налоговый эффект, остаточная стоимость), которые зачастую сложно получить на конкретном предприятии. Поэтому наиболее распространённой методологией оценки является ROI (возврат инвестиций), поскольку он является более наглядным, простым. Данный показатель рассчитывается вместе с оценкой рисков внедрения аутсорсинга, и выдает вероятность успеха для определенного значения ROI (например, 75% вероятности успеха на 40% ROI).Определение эффективности может очень сильно помочь организации, положительным образом сказываясь на экономичности, наглядно демонстрируя более низкие цены и возросшую продуктивность; результативности, благодаря сравнению деловых целей, достигнутых при помощи аутсорсинга услуг. Однако самым важным является то, что после подписания контракта с аутсорсером, определение эффективности становится единственным критерием определения улучшений, по мере развития рынков и технологий. Если у компании не будет техники измерения подобного рода, то она будет в большой степени зависеть лишь от информации, предоставляемой аутсорсером услуг.В одной из работ Майкла Портера утверждается, что конкурентное преимущество компании создается за счет координации связей в цепочке создания ценности, находящиеся за пределами бизнеса компании. Модели сорсинга (поискнужного поставщика, производителя, товара) являются необходимым инструментом для такой координации. К основным моделям сорсинга относятся: инсорсинг, аутсорсинг и мультисорсинг. Централизация процессов бизнеса наблюдается при инсорсинге, повышая тем самым контролируемость процессов производства. В результате, сервисное отделение за счет внутренних ресурсов компании предоставляет услуги подразделениям компании. Со временем, эта структура становится сложной, а эффективность снижается. Решением данной проблемы является использование таких технологий управления, как аутсорсинг.При передаче непрофильных функций внешним организациям, сложно выделить ключевые процессы, которые являются стратегически важными для компании. По мере накопления опыта взаимодействия с аутсорсерами, а также для избежания возникновения зависимости от одного поставщика, компаниипереходят к мультисорсингу (наличие нескольких поставщиков услуг). Для того чтобы компания могла определить экономическую целесообразность содержания персонала внутри организации (когда прибегать к аутсорсингу), следует использовать следующую зависимость: D = (B * (Z – K)) / T–A,(3.1)где D – экономический эффект, получаемый при использовании аутсорсинга (по сравнению с инсорсингом);B – оцениваемые трудозатраты (в часах);Z – величина месячной заработной платы;K – косвенные расходы на сотрудника в месяц (соц. пакет, обеспечение раб. места);T – количество часов в месяц;A – заявленная стоимость предоставляемых услуг компании аутсорсера.Получается, что если величина D > 0, то воспользоваться услугами компании аутсорсера является экономически целесообразно, нежели чем выполнять работу собственными силами.Однако принятие решения об использовании той или иной модели предполагает выбор оптимального формата взаимодействия между поставщиками и внутренним взаимодействием, а также от возможности качественно управлять этими отношениями, что может непосредственно сказаться на конкурентных преимуществах компании. Итоговая форма взаимоотношения выбирается заказчиком и зависит от возможности и желания контролировать процесс выполнения работы.Оценка эффективности аутсорсинга.Эффективной деятельностью является та, которая обеспечивает достижение нужного эффекта. Оценить эффективность можно на основе степени достижения желаемого эффекта. Если же эффект был достигнут в полной мере, то в таком случае он сопоставляется с затратами, и более эффективным считается тот вариант, который требовал меньше затрат на реализацию. Эффективность может быть выражена различными показателями. Учитывая специфику рассматриваемой темы, под показателем эффективности общая характеристика результатов использования аутсорсинга различными организациями. Показатель позволяет сравнить требуемый уровень качества с фактическим, а также оценить выполнение услуг аутсорсерами. Для того, чтобы провести расчет эффективности предполагаемой системы аутсорсинга, нужно определить уровень реализации ее потенциала (Yout). Размер (Yout) зависит от нескольких факторов: соответствие предназначений предприятия и численности, использование мощностей которых возможно для аутсорсинга некоторых функций (Yфс);использование информации по анализу рынка поставщиков услуг, необходимое для принятия решения (Yap);производственные возможности потенциальных поставщиков услуг (Yпв);Получается, что реализацию потенциала системы аутсорсинга можно представить в следующем виде: Yout = {Yфс , Yap , Yпв}.(3.2)Соответственно при увеличении параметра Yout, рассматриваемая система аутсорсинга имеет высокий потенциал.Для оценки эффективности обслуживания организации, при передаче деятельности аутсорсеру применим следующую методику, использующую совокупность критериев: Своевременность оказания услуг, согласно договору Ktime = Pt / Pt 0,(3.3)где Ktime– коэффициент предполагаемого времени оказания услуг;Pt – объём предоставленных услуг, согласно установленным срокам договора (в год);Pt 0 – требуемое количество услуг в год.Итоговое значение коэффициента Ktime варьируется от 0 до 1. В случае, когда Ktime= 0, услуги были оказаны согласно установленным срокам.Соответствие объёма оказанных услугKvolume = vf/ vr,(3.4)где Kvolume – коэффициент оценки объёма предоставленных услуг;vf–фактический объём предоставленных услуг (в год);vr– потребность в услугах (в год).Значение коэффициента Kvolumeтакже находится в пределах от 0 до 1. Качество обслуживания конечных потребителей. Это, прежде всего обеспечение удовлетворённости потребителя путём организации сервисных служб и порядков рассмотрения претензий:Kquality = ( ∑ x1 + ∑ x2 - ∑ x3 ) / ( ∑ x1 + ∑ x2 + ∑ x3 + ∑ x4 ), (3.5)где Kquality– оценка качества обслуживания;x1 – отличная оценка;x2 – хорошая оценка;x3 – удовлетворительная оценка;x4 – неудовлетворительная оценка.В случае, когда коэффициент оценки качества в интервале (0,8 – 1), то это говорит об отличном качестве. Далее, градация аналогичная (по 0,2). При расчете коэффициента качестваобслуживания клиентов зачастую используют анкетирование. На основе этих выявленных результатов принимаются меры по улучшению системы обслуживания потребителей.Экономичность предоставленных услуг:Keconomy= ne/ neh,(3.6)где Keconomy– коэффициент экономичности;ne– реальные затраты на предоставленные услуги;neh– выделенные финансы.При оценке эффективности компании аутсорсера, предоставляющей свои услуги, у каждого из выше указанных критериев должен быть свой коэффициент веса. Все коэффициенты сходятся в единый комплексный критерий:Kcomplex = Ktx * Kvy * Kkz * Kek,(3.7)где Kcomplex– комплексный критерий оценки эффективности организаций аутсорсинга;x,y,z,k – коэффициенты значимостидля критериев Kt , Kv , Kk , Ke соответственно.Увеличение комплексного критерия говорит о повышении качества обслуживанияу исследуемых потребителей. Соответственно, при принятии решения о дальнейшем взаимодействии, можно воспользоваться обобщенной функцией желательности Харрингтона, которая характеризует выраженность критериев и является универсальной. В этой связи мы ее немного модифицировали, для определения результативности касательно процессов использования аутсорсинга (табл. 3.7).Таблица 3.7 – Шкала для уровней результативности процессов при взаимодействии с аутсорсеромЧисловые интервалыУровень результивности использования аутсорсингаДействия в отношении аутсорсинга процесса0,80-1,0Очень высокий уровеньФункционирует результативно, но нужно разработать меры предотвращения0,63-0,80Высокий уровеньНужна разработка незначительных корректирующих действий0,37-0,63Средний уровеньЦели и задачи частично достигнуты, необходимы значительные корректирующие действия0,20-0,37Низкий уровеньФункционирует не результативно, необходимы существенные корректирующие действия0,00-0,20Очень низкий уровеньФункционирует не результативно, цели и задачи не достигнутыВ данной таблице представлена модифицированная шкала Харрингтона, которая определяет результативность действий в отношении процессов использования аутсорсинга. В зависимости от того, насколько результативно использование аутсорсинга, возможно несколько вариантов развития ситуации. При небольших отклонениях (0,8 – 1) идет лишь небольшое нарушение процесса аутсорсинга, а соответственно не нужны меры по вмешательству. В случае существенного отклонения (от 0 до 0,37), необходимо вмешательство в виде различных управленческих решений и прочих корректирующих действий, необходимых для восстановления результативности.Основываясь на конкретных расчетах и анализе данных можно оценить эффективность применяемого варианта аутсорсинга. Однако для проведения столь точных оценок требуется обширное наличие информации об опыте применения конкретного метода на протяжении продолжительного периода времени (вплоть до нескольких лет). Очевидно, что сбор информации, обработка и анализ в необходимых объемах является очень трудоемким процессом. Более того, такие специфические данные редко находятся в свободном доступе.ЗаключениеФактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг финансовых функций относится к одним из самых сложных форм аутсорсинга бизнес-процессов. Причиной тому является необходимость управления несколькими бизнес-процессами одновременно, на что зачастую руководителям не хватает управленческого опыта. Также, широкому распространению аутсорсинга в России препятствует и отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно. Ещё реже они учитывают специфику деятельности и характер взаимоотношений клиента и поставщика услуг (аутсорсера).Однако, выгода от применения аутсорсинга очевидна, но все распространение аутсорсинга не так широко в Росси, как за рубежом.В работе рассмотрены теоретические основы производственного аутсорсинга, предоставляемого инжиниринговыми компаниями. Показано понятие производственного аутсорсинга, правовые основы и риски производственного аутсорсинга, а также критерии эффективности применения производственного аутсорсинга в компаниях.Во второй главе проведен анализ логистической системы инжиниринговой компании на примере деятельности ОАО «Доминанта-Энерджи». Приведена общая характеристика компании ОАО «Доминанта-Энерджи», произведен анализ применения производственного аутсорсинга в компании ОАО «Доминанта-Энерджи» на примере строительства ГЭС, а также дана оценка экономической эффективности применения производственного аутсорсинга в компании ОАО «Доминанта-Энерджи».В третьей главе произведено описание совершенствования системы логистического обслуживания в сфере предоставления аутсорсинговых услуг.Показана возможность использования информационных технологий в совершенствовании логистического обслуживания компании, а также показано развитие логистической инфраструктуры компании, как способ повышения ее эффективности. Приведены способы оценки рентабельности привлечения аутсорсинга в компании.Список используемой литературыХейвуд Дж. Брайан.Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 174с.Кузнецова Ю.В. Различные формы взаимодействия в рамках применения модели аутсорсинга. Экономический анализ: теория и практика. 2010. – № 38. – С. 51-55. Адамов Н., Кириллова А. Кафедра финансового менеджмента и налогового консалтинга Российского университета кооперации Финансовая газета. – № 15. – 2009. – 158 с.Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России. Экономическая политика. – № 1. – 2009. – С. 183.Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. – №6. – 2005. – С. 79.Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М. Доннелан – М.: Вершина, 2006. – 416 с.Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга. Дисс. Докт, Экон, Наук, – М.: ГУУ, 2010. – 308 с.Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2006. – 187 с.Антипов. Е.Ф., Пахомов В.И. Военно-экономическая оценка эффективности результатов внедрения аутсорсинга в продовольственной службе. – М.:ЦВНИ МО РФ, 2010. – 245 с.Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 640с.Беспалов Р.С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. – М.: Вершина, 2007. – 384с.Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. – М.: Вершина, 2006. – 376с.Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 327 с.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2006. – 368 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Институт международного права и экономики, 2009. – 434 с.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 2007. – 455 с.Дыбская В.В. Взаимодействие логистики со смежными отделами компании при решении задач распределения // Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – №5. – С.35-45.Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006. – 176с.Иванов О.В. Информационная поддержка контура «Логистика и SCM» в системе SAP R/3// Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №5.– С.21-36.Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. – СПб.:Питер, 2007. – 272 с.Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. В.И.Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 976с.Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1998. – 896с.Логистика: Учебник / Под. ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 368 с.Марченко В. Алгоритм выбора логистического оператора //Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – №3. – С.30-43.Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994. – 321 с.Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 247 с.Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учебник. – М.: Рос-Консульт, 1999. – 64с.Практикум по логистике: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 98 с.Райан Б. Стратегический учет для руководителя/Пер. с англ. под ред. В.А.Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616с.Савин В.И. Перевозки грузов автомобильным транспортом: Справочное пособие. – М.: Дело и сервис, 2004. – 544с.Саркисов С.В. Управление логистикой. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 416с.Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах// Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №3. – С. 56-69.Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №4. – С. 60-83.Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №1. – С. 56-71.Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №2. – С. 64-75.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: ИНФРА-М,2001. – 201 с.Сергеев И.В. Информационная поддержка планирования цепи поставок (на примере компании «Вимм-Билль-Данн») // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №5. – С. 6-13.Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI// Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №3.– С.33-45.Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ., 4-е изд. – М.: ИНФРА-М,2005. – 976с.Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 199с.Чеботарев А.А. Логистика и маркетинг. Маркетологистика: Учебное пособие для вузов. – М.: Экономика, 2005. – 247с.Акулич И. Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И. Л. Акулич. – Минск: Вышэйшая школа, 2010. – 524 с.Белоусова С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 381 с.Борушко Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. - Минск: БГТУ, 2012. - 306 с.Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. – М.: Бизнес Букс, 2014. – 536 с.Герасимов Б.И. Маркетинговые исследования рынка : учеб. пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. – М.: ФОРУМ, 2009. – 333 с. Еремин В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник / В.Н.Еремин. – М.: КноРУс, 2014. – 648 с.Карпеко О. И. Промышленный маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности "Маркетинг" / О. И. Карпеко. – Минск: БГЭУ, 2010. – 414 с.Ким С.А. Маркетинг: учеб. для студ. Вузов / С.А.Ким; Федер. ин-т развития образования. – М.: Дашков и К, 2010. – 257 с.Иностраннаялитература:Donnellan M. “Outsourcing of Business Processes. Advice from the financial director.” 2006.Hook L. “Strategic Outsourcing for Competitive Advantage.” Kairos Group, 2011.Koulopoulos, Thomas M.: Driving Innovation and Growth through Outsourcing. Avon, MA: Platinum/Adams Media, 2006.Krugman, P., Obtsfeld, M. And Melitz, M. “East Asia: Success and Crisis”, in International Economics: Theory and Policy, Addison-Wesley. 2012.Интернетисточники: Investopedia – интернет словарь экономических терминов и определений. http://www.investopedia.com/terms/o/outsourcing.aspНовостной портал про ИТ технологии “ComputerWeekly”. http://www.computerweekly.comСайт поддержки экспортеров США http://export.govКрупнейший аутсорсинговый сall-центр в России. http://www.wilstream.ru/Новостной экономический портал “Businessweek”. www.businessweek.comКонсалтинговая компания http://www.deloitte.comhttp://www.outsort.ruhttp://www.goodlancer.com/ http://www.e-xecutive.ruhttp://www.computerra.ruhttp://www.cnews.ruhttp://www.computereconomics.comНовостной портал по корпоративному менеджменту http://www.cfin.ru. http://www.vestnik.vsu.ruhttp://www.creativeconomy.ru/Консалтинговая компания http://www.paconsulting.com

Список литературы [ всего 50]

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 174с.
2. Кузнецова Ю.В. Различные формы взаимодействия в рамках применения модели аутсорсинга. Экономический анализ: теория и практика. 2010. – № 38. – С. 51-55.
3. Адамов Н., Кириллова А. Кафедра финансового менеджмента и налогового консалтинга Российского университета кооперации Финансовая газета. – № 15. – 2009. – 158 с.
4. Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России. Экономическая политика. – № 1. – 2009. – С. 183.
5. Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. – №6. – 2005. – С. 79.
6. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М. Доннелан – М.: Вершина, 2006. – 416 с.
7. Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга. Дисс. Докт, Экон, Наук, – М.: ГУУ, 2010. – 308 с.
8. Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2006. – 187 с.
9. Антипов. Е.Ф., Пахомов В.И. Военно-экономическая оценка эффективности результатов внедрения аутсорсинга в продовольственной службе. – М.: ЦВНИ МО РФ, 2010. – 245 с.
10. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 640 с.
11. Беспалов Р.С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. – М.: Вершина, 2007. – 384 с.
12. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. – М.: Вершина, 2006. – 376 с.
13. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 327 с.
14. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2006. – 368 с.
15. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Институт международного права и экономики, 2009. – 434 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 2007. – 455 с.
17. Дыбская В.В. Взаимодействие логистики со смежными отделами компании при решении задач распределения // Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – №5. – С. 35-45.
18. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.
19. Иванов О.В. Информационная поддержка контура «Логистика и SCM» в системе SAP R/3 // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №5. – С. 21-36.
20. Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.
21. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с.
22. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1998. – 896 с.
23. Логистика: Учебник / Под. ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 368 с.
24. Марченко В. Алгоритм выбора логистического оператора // Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – №3. – С. 30-43.
25. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994. – 321 с.
26. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 247 с.
27. Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учебник. – М.: Рос-Консульт, 1999. – 64 с.
28. Практикум по логистике: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 98 с.
29. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616 с.
30. Савин В.И. Перевозки грузов автомобильным транспортом: Справочное пособие. – М.: Дело и сервис, 2004. – 544 с.
31. Саркисов С.В. Управление логистикой. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 416 с.
32. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №3. – С. 56-69.
33. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №4. – С. 60-83.
34. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №1. – С. 56-71.
35. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №2. – С. 64-75.
36. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 201 с.
37. Сергеев И.В. Информационная поддержка планирования цепи поставок (на примере компании «Вимм-Билль-Данн») // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №5. – С. 6-13.
38. Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – №3. – С. 33-45.
39. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ., 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с.
40. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 199 с.
41. Чеботарев А.А. Логистика и маркетинг. Маркетологистика: Учебное пособие для вузов. – М.: Экономика, 2005. – 247 с.
42. Акулич И. Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И. Л. Акулич. – Минск: Вышэйшая школа, 2010. – 524 с.
43. Белоусова С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 381 с.
44. Борушко Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. - Минск: БГТУ, 2012. - 306 с.
45. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. – М.: Бизнес Букс, 2014. – 536 с.
46. Герасимов Б.И. Маркетинговые исследования рынка : учеб. пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. – М.: ФОРУМ, 2009. – 333 с.
47. Еремин В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник / В.Н.Еремин. – М.: КноРУс, 2014. – 648 с.
48. Карпеко О. И. Промышленный маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности "Маркетинг" / О. И. Карпеко. – Минск: БГЭУ, 2010. – 414 с.
49. Ким С.А. Маркетинг: учеб. для студ. Вузов / С.А.Ким; Федер. ин-т развития образования. – М.: Дашков и К, 2010. – 257 с.
Иностранная литература:
1. Donnellan M. “Outsourcing of Business Processes. Advice from the financial director.” 2006.
2. Hook L. “Strategic Outsourcing for Competitive Advantage.” Kairos Group, 2011.
3. Koulopoulos, Thomas M.: Driving Innovation and Growth through Outsourcing. Avon, MA: Platinum/Adams Media, 2006.
4. Krugman, P., Obtsfeld, M. And Melitz, M. “East Asia: Success and Crisis”, in International Economics: Theory and Policy, Addison-Wesley. 2012.
Интернет источники:
1. Investopedia – интернет словарь экономических терминов и определений. http://www.investopedia.com/terms/o/outsourcing.asp
2. Новостной портал про ИТ технологии “Computer Weekly”. http://www.computerweekly.com
3. Сайт поддержки экспортеров США http://export.gov
4. Крупнейший аутсорсинговый сall-центр в России. http://www.wilstream.ru/
5. Новостной экономический портал “Businessweek”. www.businessweek.com
6. Консалтинговая компания http://www.deloitte.com
7. http://www.outsort.ru
8. http://www.goodlancer.com/
9. http://www.e-xecutive.ru
10. http://www.computerra.ru
11. http://www.cnews.ru
12. http://www.computereconomics.com
13. Новостной портал по корпоративному менеджменту http://www.cfin.ru.
14. http://www.vestnik.vsu.ru
15. http://www.creativeconomy.ru/
16. Консалтинговая компания http://www.paconsulting.com
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00512
© Рефератбанк, 2002 - 2024