Создание сети мини-гостиниц

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты создания сети мини-гостиниц 6
1.1. Понятие и особенности мини гостиниц 6
1.2. Классификация малых гостиниц и мини отелей 11
1.3. Процесс создания сети мини гостиниц 16
1.4. Специфика функционирования сети малых гостиниц в России 22
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Петро Палас Отель» 33
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Петро Палас Отель» 33
2.2 Анализ результатов деятельности ООО «Петро Палас Отель» 37
2.3 Обоснование организации создания сети мини гостиниц 42
Глава 3. Разработка проекта создания и организации сети мини гостиниц ООО «Петро Палас Отель» 55
3.1 Укрупненный бизнес-план создания сети мини гостиниц ООО «Петро Палас Отель» 55
3.2 Показатели эффективности организации сети мини гостиниц ООО «Петро Палас Отель» 69
3.3 Оценка рисков бизнес-план создания сети мини гостиниц ООО «Петро Палас Отель» 78
Заключение 84
Список использованной литературы 87
Приложения 91

Для сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» принят следующий план объемов продаж (таблица 15).
Таблица 15
Планируемый объем продаж сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» в 2016-2020 гг.
Наименование 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. всего Выручка за номерной фонд, руб. - 1 689 543,95 2 782 778,56 4 427 322,22 993 849,38 9 893 494,11 Выручка за дополнительные бытовые услуг, руб. - - 72000 144000 60000 276000 Выручка за прочие дополнительные услуги, руб. - - 84375,0 169350,0 56550,0 310 275,0 Общая сумма выручки, руб. - 1 689 543,95 2 939 153,56 4 740 672,22 1 110399,38 10 479 769,11
Далее рассчитаем издержки проекта создания сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» (табл.16).
Таблица 16
Расчёт постоянных и переменных издержек за период реализации проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Наименование 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. всего Всего затрат: 573 417,4 1 465 169,66 2 316 577,4 1 613 868,54 279615,3 6 248648,3 Постоянные затраты, 80683,2 25740 28080 28080 28080 190663,2 Переменные затраты 492 734,2 1 439 429,66 2 288 497,4 1 585 788,54 251 535,3 6 057 985,1
Рассчитаем план по прибылям и убыткам (табл. 17).
Таблица 17
План по прибылям и убыткам сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. всего Общая сумма выручки - 1 689 543,95 2 939 153,56 4 740 672,22 1 110399,38 10 479 769,11 Итого затраты 498 584,2 1 465 169,66 2 316 577,47 1 613 868,47 279 615,3 6 173 815,1 Прибыль -498 584,2 224 374,29 622 576,09 3 126 803,75 830 784,08 4 305 954,01
Рассчитанные затраты отразим в Инвестиционном плане сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» (табл. 18):
Таблица 18
Инвестиционный план сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» 2016-2020 гг.
Статья расходов Сумма, руб. Подготовительный этап 74 833,2 Затраты на оплату труда 951 210,0 Затраты на развитие персонала 3 815,0 Производственные затраты 4 810 368,4 Маркетинговые мероприятия 408 421,7 ИТОГО: 6 248 648,3
Принимаем, что в рамках проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» для финансирования инвестиционного проекта использует долгосрочный кредит Сбербанка банка.
Процентная ставка по кредитному договору - 14%.
Ставка рефинансирования - 8,25 %.
Действующая ставка налога на прибыль - 20%.
Стоимость банковского кредита (ВС — Banking Credit) рассчитывают по формуле
r(1- Ptax)+(r - 1.1 * rреф) * Ptax

где Свс — цена банковского кредита;
г — процентная ставка по кредитному договору;
Рtax (profit tax) — ставка налога на прибыль;
rреф — ставка рефинансирования ЦБ РФ (ставка рефинансирования — устанавливаемая ЦБ РФ процентная ставка кредитования коммерческих банков, используемая в качестве инструмента регулирования кредитно-денежной системы);
Ас (additional costs) — уровень дополнительных расходов по привлечению банковского кредита, выраженный в долях от его суммы
Свс = 0,14 х (1 - 0,20) + (0,14 - 1,1 х 0,0775) х 0,20 =0,12185 (12,185%)
Таблица 19
Погашение кредита и процентов по проекту сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Наименование 2017 год 2018 год Всего 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Выплата процентов 12459,2 12459,2 12459,2 12459,2 12459,2 12459,2 12459,2 12458,9 99673,3 Погашение кредита 51125 51125 51125 51125 51125 51125 51125 51125 409000,0 Всего 63584,2 63584,2 63584,2 63584,2 63584,2 63584,2 63584,2 63583,9 508673,3
Провеем оценку эффективности создания сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас».
3.2 Показатели эффективности организации сети мини гостиниц ООО «Петро Палас Отель»
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность создания сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас». В начале определим ставку дисконтирования (табл.20).
Таблица 20
Определение ставки дисконтирования по проекту сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Показатели, сумма Значение, % Безрисковая ставка 8,25 Страновой риск 0,0 Риск инвестирования средств в оцениваемое предприятие 9,95 Прочие риски 0 Итого ставка дисконтирования 18,2
Таким образом, ставка дисконтирования для проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» составила 18,2%.
Для приведения денежных потоков к одному моменту времени необходимо их продисконтировать. Для этого воспользуемся формулой:
,
где - продисконтированная величина денежного потока, тыс. руб.;
- номинальная величина будущего денежного потока, тыс. руб.;
- норма дисконта;
- коэффициент дисконтирования;
- горизонт расчета, лет.
Таблица 15
Коэффициент дисконтирования по сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Ставка дисконтирования Значение коэффициента дисконтирования итого 2016 2017 2018 2019 2020 18,2% 1 0,846 0,716 0,605 0,512 3,679
В качестве интегральных показателей, характеризующих финансовый результат проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас», при оценке чувствительности используются параметры денежного потока, а именно: индекс прибыльности (PI); внутренняя норма рентабельности (IRR); чистая приведенная величина дохода (NPV).
Рассмотрим три сценария реализации бизнес-плана сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»: пессимистичный, оптимистичный и реалистичный.
Согласно реалистичному варианту проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» выручка предприятия составляет 1 689 543,95 руб. во второй год действия проекта.
Таблица 21
Реалистичный вариант проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас», руб.
Наименование 2016 2017 2018 2019 2020 Итого Выручка 0 1689543,95 2939153,56 4740672,22 1 110399,38 10 479 769,11 Итого приток наличностей 0 1 689 543,95 2 939 153,56 4 740 672,22 1 110399,38 10 479 769,11 Расходы (инвестиционные затраты) 573 417,4 1 465 169,66 2 316 577,4 1 613 868,54 279615,3 6 248648,3 Итого отток денежных средств 573417,4 1465169,66 2316577,4 1613868,54 279615,3 6 248648,3 ЧДП -573 417,4 224 374,29 622 576,16 3126803,68 830784,08 4 231 120,81 ЧДП нарастающим итогом -573 417,4 -349 043,11 273 533,05 3 400 336,73 4 231 120,81 Коэффициент дисконтирования (ставка сравнения) 1 0,846 0,716 0,605 0,512 3,679 Дисконтированные доходы 0 1 429 354,18 2 104 433,95 2 868 106,69 568524,48 6 970 419,3 Дисконтированные расходы -573 417,4 1 239 533,53 1 658 669,42 976 390,47 143 163,03 3 444 339,05 NPV -573 417,4 189 820,65 445 764,53 1 891 716,22 425 361,45 2 379 245,45 NPV нарастающим итогом -573 417,4 -383596,75 62167,78 1953884,0 2 379 245,45 NPV по проекту 2 379 245,45
ЧДП сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» нарастающим итогом в 2017 году имеет положительное значение, значит, простой срок окупаемости составит менее 1 года лет.
Простой срок окупаемости сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» = 349 043,11/(349 043,11+273 533,05) = 0,56 года.
Дисконтированный срок окупаемости сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» составит: 383596,75/(383596,75+62167,78)= 0,86 года.
Предположим, что в пессимистичном варианте сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» выручка предприятия во втором году работы уменьшится на 15% от предполагаемого реалистичным вариантом значения за счет снижения спроса, а затраты увеличатся на 15%.
Таблица 22
Пессимистичный вариант проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас», руб.
Наименование 2016 2017 2018 2019 2020 Итого Выручка 0 1 436112,36 2 939 153,56 4 740 672,22 1 110399,38 10 479 769,11 Итого приток наличностей 0 1 436 112,36 2 939 153,56 4 740 672,22 1 110399,38 10 479 769,11 Расходы (инвестиционные затраты) 573 417,4 1 684 945,11 2 316 577,4 1 613 868,54 279615,3 6 248648,3 Итого отток денежных средств 573 417,4 1 684 945,11 2 316 577,4 1 613 868,54 279615,3 6 248648,3 ЧДП -573 417,4 -248 832,75 622 576,16 3 126 803,68 830 784,0 3 757 913.69 ЧДП нарастающим итогом -573 417,4 -822 250,15 -199 673,99 2 927 129,69 3 757 913,69 Коэффициент дисконтирования (ставка сравнения) 1 0,846 0,716 0,605 0,512 3,679 Дисконтированные доходы 0 1 214 951,06 2 104 433,95 2 868 106,69 568524,48 6 756 016,18 Дисконтированные расходы -573 417,4 1 425 463,56 1 658 669,42 976 390,47 143 163,03 3 630 269,08 NPV -573 417,4 -210 512,5 445 764,53 1 891 716,22 425 361,45 1 978 912,3 NPV нарастающим итогом -573 417,4 -783 929,9 -338 165,37 1 553 550,85 1 978 912,3 NPV по проекту 1 978 912,3
ЧДП сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» нарастающим итогом в 2018 году имеет положительное значение, значит, простой срок окупаемости составит менее 2-х лет от нулевого 2015 г..
Простой срок окупаемости сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» = 1+199 673,99/(199 673,99+2 927 129,69) = 1,06 года.
Дисконтированный срок окупаемости сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» составит: 1+338 165,37/(338 165,37+1 553 550,85)= 1,18 года.
Предположим, что выручка сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» в оптимистичном варианте во второй год работы увеличится на 10% от предполагаемого реалистичным вариантом значения за счет повышенного спроса, а затраты уменьшатся на 10%.
Таблица 23
Оптимистичный вариант проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас», руб.
Наименование 2016 2017 2018 2019 2020 Итого Выручка 0 1 858498,35 2 939 153,56 4 740 672,22 1 110399,38 10 479 769,11 Итого приток наличностей 0 1858498,35 2 939153,56 4740672,22 1110399,38 10 479 769,11 Расходы (инвестиционные затраты) 573417,4 1318 652,69 2316577,4 1613868,54 279615,3 6 248648,3 Итого отток денежных средств 573417,4 1318652,69 2316577,4 1 613 868,54 279615,3 6 248648,3 ЧДП -573417,4 539845,66 622576,16 3 126 803,68 830 784,0 4 546 592,1 ЧДП нарастающим итогом -573 417,4 -33 571,74 589 004,42 3 715 808,1 4 546 592,1 Коэффициент дисконтирования (ставка сравнения) 1 0,846 0,716 0,605 0,512 3,679 Дисконтированные доходы 0 1 572 289,60 2 104 433,95 2 868 106,69 568 524,48 Дисконтированные расходы -573 417,4 1 115 580,18 1 658 669,42 976  390,47 143 163,03 NPV -573 417,4 456 709,42 445 764,53 1 891 716,22 425 361,45 2 646 134,22 NPV нарастающим итогом -573 417,4 -116 707,98 329 056,55 2 220 772,77 2 646 134,22 NPV по проекту 2 646 134,22
ЧДП сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» нарастающим итогом в 2016 году имеет положительное значение, значит, простой срок окупаемости составит менее года.
Простой срок окупаемости сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» = 33 571,74/(33 571,74+589 004,42) = 0,05 года.
Дисконтированный срок окупаемости сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» составит: 116 707,98/(116 707,98+329 056,55)= 0,26 года.
NPV> 0 во всех сценариях реализации проекта создания сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» - значит, проект является прибыльным и его следует принять.
Для каждого из сценариев рассчитаем критерии экономической эффективности сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» и сравним полученные значения.
Таблица 24
Показатели эффективности для различных сценариев реализации проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Сценарий Дисконтированный срок окупаемости NPV, руб IRR, % Реалистичный 0, 86 года 2 379 245,45 118 Пессимистичный 1,18 года 1 978 912,3 89 Оптимистичный 0, 26 года 2 646 134,22 146
Проанализировав результаты расчета показателей экономической эффективности для трех сценариев реализации проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас», можно сделать вывод, что все три варианта являются жизнеспособными, т.к. все показатели оказались в рамках нормы (NPV положительная, IRR превышает предполагаемую при расчете NPV ставку дисконтирования).
По показателям лучший вариант – оптимистичный, однако, в реальной жизни он мало вероятен. Гораздо ближе к реальности пессимистичный вариант. Далее в работе рассматривается реалистичный сценарий.
Рентабельность проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» = ЧП \себестоимость х 100% = 378 211,20/1 247 940,70 х 100% = 30,3%
Рентабельность инвестиций сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» (Р1)= ЧП\ единовременные инвестиции = 378 211,20/409000 = 0,9.
Определим индекс прибыльности:
где
NCFi - чистый денежный поток для i-го периода,
Inv - начальные инвестиции
r - ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта).
При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным.
PI = 2379245,45/409000 = 5.8, это означает, что вложение капитала в проект является очень эффективным.
Для расчёта средних показателей переменных издержек, цены продукции, годовых условно-постоянных затрат необходимо воспользоваться формулой:
Рср = [Р1 * Кд1, + Р2 * КД2 + ... + Р5 * КД5] / Кдк,
где Pt - значение показателя в t-ый период времени;
КДⁿ - коэффициент дисконтирования (ставка сравнения);
КДк –общее значение коэффициента дисконтирования.
Таблица 25
Планируемый объем продаж и расчёт средних значений показателей проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Наименование 2016 2017 2018 2019 2020 всего Среднее значение Сумма выручки 0 1 689 543,95 2 939 153,56 4 740 672,22 1 110399,38 10 479 769,11 1 894 650,52 Всего затрат, в том числе: 573 417,4 1 465 169,66 2 316 577,4 1 613 868,54 279615,3 6 248648,3 1 247 940,70 Постоянные затраты 80683,2 25740 28080 28080 28080 190663,2 41 840,14 Переменные затраты 492 734,2 1 439 429,66 2 288 497,4 1 585 788,54 251 535,3 6 057 985,1 1 206 100,56 Прибыль -573 417,4 224 374,29 622 576,16 3 126 803,68 830 784,08 4 231 120,81 646 709,83 Погашение кредита 0 204500 204500 409000 - Проценты за кредит 0 49836,8 49836,5 99 673,6 - Налоги 0 44 874,86 124 515,23 625 360,74 166 156,82 960 907,65 - Чистая прибыль -573 417,4 -74837,37 243 724,43 2 501 442,94 664 627,26 2 761 539,56 378 211,20 Коэффициент дисконтирования (ставка сравнения) 1 0,846 0,716 0,605 0,512
Для определения уровня безубыточного объема продаж и зоны безопасности используем аналитический и графический способы. Все показатели имеют среднее значение.
Аналитический способ:
Выручка (нетто) (В) = 1 894 650,52 руб.
Постоянные затраты (W) = 41 840,14 руб.
Средняя цена – 2500 руб.
Переменные расходы на ед-цу продукции/услуг (b) = 1 206 100,56/ 12 516,64 = 96,36 руб.
Переменные расходы (Зпер) = 1 206 100,56 руб.
Прибыль от реализации (П) = 646 709,83 руб.
Маржинальный доход (МД = В – Зпер) = 1 894 650,52 – 1 206 100,56 = 688549,96 руб.
Доля маржинального дохода в выручке (Дмд) = 0,36.
Ставка маржинального дохода (Смд) на ед. продукции: 1 – (1 206 100,56/1 894 650,52) = 0,36
Точка безопасности в денежном выражении: 41840,14/0,36 = 116 222,6 руб.
Точка критич. % к максимальному объему: 41840,14/646 709,83 х 100% = 6,47%
Зона безопасности, %: (1 894 650,52 – 116 222,6)/1 894 650,52 х 100% = 93,9%
Графический способ:
Исходя из расчетов, построим график безубыточности и критического объема деятельности сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» (рис.12).
выручка
.


Продажи


Переменные затраты
Общие затраты
Точка безубыточности




Постоянные затраты

1 5 10 25 50 тыс. в год.

Рис. 12 - График точки безубыточности проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Оценка эффективности проекта показывает, что проект сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» является эффективным. Чистая прибыль, получаемая от проекта, может быть направлена на развитие сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» в дальнейшем.
Интегральные показатели эффективности проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» приведены в таблице 26.
Таблица 26
Интегральные показатели проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Период планирования 5 лет Ставка дисконтирования 18,2% Срок окупаемости BP = 0,56 года Дисконтированный срок окупаемости DBP = 0,86 года Индекс прибыльности PI = 10.3 % Чистый приведенный доход NPV = 2 379 245,45 руб. Внутренняя норма рентабельности IRR = 118 % В итоге, проект сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются приемлемой доходностью, окупаемостью.
3.3 Оценка рисков бизнес-план создания сети мини гостиниц ООО «Петро Палас Отель»
Определим вероятность возникновения рисков сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас», анализ проводился экспертным методом силами специалистов строительных предприятий. Оценка производилась по 5-балльной шкале.
Таблица 27
Анализ рисков проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Риск 1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт Средняя оценка Нестабильность хозяйственного, банковского, земельного и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства 1,7 2,0 1,5 1,7 Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление 1,5 1,2 1,3 1,3 Снижение спроса в связи с падением доходов туристов 1,25 1,25 1,25 1,25 Насыщение рынка и замедление роста рынка 1,1 1,4 1,2 1,2 Сезонность продаж 1,0 1,5 1,7 1,4 Возрастание «силы» покупателей и поставщиков 1,1 1,2 1,2 1,2 Изменение потребностей и вкуса покупателей 1,0 1,0 1,2 1,1 Риск неплатежей партеров сети 1,0 0,5 1,0 0,8 Итого риск 9,95
На основании средних данных таблицы 27, можно определить наиболее значимые риски для сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» – нестабильность законодательства 1,7, сезонность продаж 1,4, возрастающее конкурентное давление 1,3, снижение спроса в связи с падением доходов населения 1,25.
Суммарный показатель риска инвестирования средств в проекте оценен в 9,95 баллов.
Таблица 28
Описание проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Средняя годовая выручка 1 894 650,5 Коэффициент покрытия 0,5 Инвестиции 409000,0 Среднегодовая прибыль от реализации до вычета процентов и налогов 646 709,83
Далее рассмотрим возможные последствия наступления риска и мероприятия по устранению.
Таблица 29
Риски и меры по их предотвращению в рамках проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Номер риска Вид риска Последствия Мероприятия по предотвращению 1 Нестабильность хозяйственного, банковского, земельного и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства
Увеличение затрат, потеря части клиентов Удержание риска:
-выработка внутренней налоговой политики;
-формирование деловой внешней среды (партнеры, муниципальные власти и т.д.);
-активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами.
Для недопущения убытков необходимо включать в договоры с партнерами положения о пересмотре условий в случае изменений в налоговой системе и других законодательных изменений.
Страхование бизнеса, создание резервов, использование заемных средств, которые не облагаются налогами 2 Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление Снижение цен Экономия на затратах и снижение цен на услуги 3 Снижение спроса в связи с падением доходов населения Падение спроса с ростом цен Цены будут устанавливаться немного ниже, чем у конкурентов 4 Насыщение рынка и замедление роста рынка Невыполнение в запланированный срок объема продаж, который заложен в расчётах Массированная реклама как можно раньше, чтобы ознакомить потенциальных покупателей с новым продуктом 5 Сезонность продаж Невыполнение в запланированный срок объема продаж, который заложен в расчётах Массированная реклама как можно раньше, чтобы ознакомить потенциальных покупателей с новым продуктом, предоставление скидок 6 Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков Снижение прибыли из-за роста цен поставщиков.
Переход покупателей к конкурентам, падение продаж Поиск новых поставщиков кинопродукции и подрядчиков, снижение затрат по другим статьям расходов.
Снижение себестоимости
7 Изменение потребностей и вкуса покупателей Снижение продаж Создание имиджа центра, активное рекламирование
Поиск нового целевого сегмента, диверсификация бизнеса 8 Риск неплатежей клиентов Структура, реализующая Необходимо в долгосрочном периоде учитывать конъюнктуру рынка, производить расчеты будущей стоимости продажи
Для страхования рисков предусматривается создание страхового фонда в размере 10% от себестоимости продукции (для оплаты долгов), заключение договора страхования имущества и страхования контрактов.
В качестве показателя приемлемости риска выберем требуемый объем финансирования в размере 409 000 руб., что составляет 21,6 % от выручки.
Шкала по Ущербу: Шкала по Вероятности:
от 0 до 10 000. руб. – МАЛЫЙ от 0 до 10% – НЕБОЛЬШАЯ
от 10 001 до 50 000 руб. – СРЕДНИЙ от 11% до 50% - СРЕДНЯЯ
от 50 001до 100 000 руб. – БОЛЬШОЙ от 51% до 100% – ВЫСОКАЯ
от 100 001 руб. – НЕ ПРИЕМЛЕМЫЙ

Рис. 13 - Карта риска 1. До принятия превентивных мер (риски см. таблицу 29)


Рис. 14 - Карта риска 2. После принятия превентивных мер(риски см. таблицу 29)
После принятия превентивных мер проект значительно повысил уровень управляемости. Снижены уровни значительных угроз бизнеса. Общая масса угроз перешла в разряд «Малый ущерб».

Рис. 15. Карта риска 3. После принятия превентивных мер с линейной шкалой по ущербу(риски см. таблицу 29)
В результате проведенного анализа карты рисков сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас», выявлено что ни один вид риска не находится близко к линии толерантности. Основной работой по проекту должны стать детальное исследование рынка и тщательное бизнес-планирование. Также стоит пристально изучить специфику работы в данном регионе и проработать программу страхования рисков потери товарных запасов либо принятия повышенных мер безопасности.
Важно обратить внимание на угрозы № 3, 7 и 8. Эти угрозы из разряда стратегических и имеют прямое влияние на ключевые конкурентные преимущества, такие как клиентоориентированность бизнеса и использование передовых технологий.
Заключение
Проведенное исследования в первой главе позволяет констатировать, что мини гостиницы - помещения, при помощи которого предоставляются услуги по проживанию. Но мини гостиница – это не только проживание. Прежде чем заселиться, клиент должен:
забронировать номер (услуга бронирования);
по приезду более чем на сутки гостю должны оказать набор услуг (минимум по уборке номера);
организовать отдых (досуг или лечение);
гостя надо накормить (услуга по организации питания).
Мини-гостиница – средство размещения, состоящее из определенного количества номеров и сгруппированное по категориям в зависимости от набора предоставляемых услуг и оборудования номерного фонда. Как следует из вышесказанного, сущностью гостиничной деятельности является удовлетворение потребностей населения во временном проживании в жилом помещении, оборудованном мебелью, а также в сопутствующих услугах.
Персонал малых гостиниц часто весьма сильно отличается от других гостиниц. Обычно это 1-2 человека, особенно в малых гостиниц с номерным фондом не более 10-15 единиц. Управляющими в таких отелях часто являются непосредственные их владельцы. Специалисты широкого профиля – еще одна особенность персонала малых гостиниц.
Часто администраторы малых гостиниц не только занимаются регистрацией клиентов, но и телефонной связью, вызовом такси, покупкой билетов и даже обменом валюты. Вообще, чем меньше гостиница, тем меньше людей необходимо для её обслуживания и соотношение количество персонала на единицу номерного фонда в случае малых гостиниц составляет меньше единицы.
Питание, развлечения и наличие других услуг зависит от уровня малых гостиниц. Питание в отечественных малых гостиницах – один из наиболее спорных вопросов. Хотя в малых гостиницах, согласно своему статусу, должны предоставлять клиентам питание, это встречает множество препятствий со стороны СЭС и т.п. Часто кухня даже не указывается в плане малой гостиницы, а каждое помещение отеля имеет статус «меблированной комнаты». Редко где клиентам предлагается полное питание.
Сегодня самым перспективным в плане удобства работы является формат сети малых гостиниц эконом-класса (уровень не более 4 звезд) с номерным фондом до 30 единиц. Несмотря на недостаток таких заведений в Санкт-Петербурге, эксперты прогнозируют рост данного сектора и там, согласно общей тенденции.
Проведены во второй главе анализ позволяет охарактеризовать гостиницу «Петро Палас Отель» как гостиничное предприятие, имеющее категорию 4 звезды: инфраструктура гостиницы представлена в полном объеме; гостиница следует единым стандартам и технологиям обслуживания гостей.
Анализ динамика показателей показал, что для «Петро Палас Отель» существует необходимость развития совей деятельность при помощи создания сети мини-гостиниц.
В третьей главе был разработан проект по созданию сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Бизнес идея: создание сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» на базе «Петро Палас Отель».
Описание: мини-гостиницы один из самых доходных форматов гостиничного бизнеса. Мини-гостиницы на 10-15 номеров, предлагающие услуги достаточно высокого качества - самый незаполненный сегмент рынка. Отели мини-формата востребованы и в городах, и в курортных регионах. Их конкурентное преимущество, по сравнению с большими гостиницами, - индивидуальный подход к гостю.
Целями проекта по созданию сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» относительного индустрии гостеприимства Санкт-Петербурга является повышение доступности и качества оказания услуг гостям города.
Относительно ООО «Петро Палас Отель» предлагаемый бизнес-план создания сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» позволить повысить эффективности использования все ресурсов гостиницы и современных рыночных возможностей, что современной ситуации является важным для развития бизнесе гостиницы.
Уникальное торговое предложения бизнес - проекта по созданию сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» - индивидуальный подход на основе гибкого сочетания традиционных и инновационных технологий гостиничного обслуживания в соответствии с высокими показателями соотношения цена - качество.
На первом этапе реализации проекта планируется открытие трех мини -гостиниц в следующих районах: Пушкинский район; Василеостровский район; Приморский район.
Для эффективной работы и обслуживания постояльцев сеть мини-гостиниц «Лига Петро Палас» на 10-15 номеров необходимо иметь штат следующих сотрудников: директор мини гостиницы; администратор – 2 чел. работа по сменам. Деятельность других служб буле осуществлять на основе лизинга персонала гостиницы ООО «Петро Палас Отель».
Планируется использовать вариант долгосрочной аренды помещений, без выкупа в собственность у текущих владельцев недвижимости.
Преимуществом данного проекта сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» является возможность предоставления относительно недорогих, но качественных услуг.
Оценка эффективности проекта показывает, что проект сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» является эффективным. Чистая прибыль, получаемая от проекта, может быть направлена на развитие сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» в дальнейшем.
Проект сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас» может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются приемлемой доходностью, окупаемостью.
Список использованной литературы
ГОСТ Р 56184-2014 Услуги средств размещения. Общие требования к хостелам
Айзинова И.М. Экономика недопотребления // Пробл. прогнозирования. - 2011. - N 3. - С.71-92.
Азоев Г. Маркетинговый классификатор продуктов в управлении сервисной компанией // Маркетинг. - 2010. - N 6. - С.48-61.
Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. - 2009. - N 5. - С.22-25.
Арифуллин М. Современные методы аудита качества услуг в индустрии гостеприимства // Стандарты и качество. - 2014. - N 2. - С.70-73.
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. – 311 с.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. –322 с.
Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011 – 265 с.
Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: учеб. пособие / Биржаков М.Б., Никифоров, В.И. –СПб.: Герда.- 2008 – 400 с.
Бовыкин В. И. Новый маркетинг (маркетинг нововведений): Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2011. — 433 с.
Валеева С.В. Инновационное обновление в сфере туризма: мировые тенденции, российские реалии и псковский кластер // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 5. - С.22-29.
Веткин В.А. «Технология создания туристского продукта», М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 341 с.
Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом: учебное пособие / А. Л. Лесник. — СПб.: ИЦ Интермедия, 2014. - 272 с.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 223с.
Данилова Д. Силки на туриста / при участии А.Веселова, Е.Соловьевой, А.Смирновой // Русский репортер. - 2013. - N 10. - С.46-55.
Дихтяр В.И. К вопросу об использовании нейронных сетей в индустрии туризма // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 31. - С.56-59.
Евгеньев А.С. Клиент не цифра статистика // HoReCa – 2009 - № 11, - с. 32
Забаева Ю.В. и Гараниной Е.Н. Методология и практика формирования конкурентных стратегий гостиничных компаний. – М.:Логос.-2013.
Заусаев В.К. Мультипликативный характер воздействия туризма на экономику Дальневосточного региона / В.К.Заусаев, Д.Н.Марков // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - N 1. - С.88-95.
Зворыкина Т. Модель оценки и сертификации профессиональной квалификации в сфере туризма и сервиса / Т.Зворыкина, О.Мухамеджанова // Стандарты и качество. - 2012. - N 3. - С.68-73.
Кобяк М.В. Методические принципы управления эффективностью деятельности гостиничного бизнеса / М.В.Кобяк, М.Ю.Лайко // Микроэкономика. - 2012. - N 4. - С.119-123.
Колерова В. Скованные цепью // Бизнес журнал. - 2013. - N 10. - С.20-23.
Коротков А. Методы прогнозирования в маркетинговых исследованиях // Маркетинг. - 2011. - N 2. - С.28-40.
Кошечкин С. Прогнозирование объема продаж / С.Кошечкин, А.Муштакова // Маркетинг. - 2011. - N 4. - С.32-43.
Культурный туризм: конвергенция культуры и туризма на пороге XXI века: Учебное пособие/Под ред.Я.Брауна, В.Андерсен, В.Гордина. – СПБ.: ИЗд-во СПБГУЭФ, 2011-212 с.
Куярова Л. Туристический бизнес и социальная ответственность / Л.Куярова, Р.Габрилян // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 6. - С.44-49.
Технологии гостиничной деятельности / Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева – М.: Академия, 2015. - 284 с.
Маркетинг гостиничного предприятия / Л. В. Баумгартен - М.: Юрайт, 2015. - 338 с.
Медведева Т. Концептуальное развитие теории маркетинга / Т.Медведева, Н.Кучерова // Маркетинг. - 2011. - N 6. - С.35-43.
Миняйло А. Как правильно выбрать рекламное агентство? // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 3. - С.62-65.
Мур Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. – М.: Манн,Иванов и Фербер, 2012. – 208с.
Назайкин А.Н. Проблемы исследования эффективности рекламы в СМИ // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10. Журналистика. - 2011. - N 6. - С.33-45.
Назайкин А.Н. Эффективность рекламы в Интернете // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2010. - N 5. - С.90-103.
Нифаева О. Социальная реклама в России // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 7-8. - С.127-134.
Основные направления и механизмы решения задач развития сферы туризма. Оценка рисков // Туризм: право и экономика. - 2008. -№ 2. - С. 19 - 24.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. – 255 с.
Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. — М.: Эксмо, 2009.
Родин Д.Ю. Оценка стоимости бренда в процессе глобализации товарных рынков // Микроэкономика. - 2012. - N 1. - С.119-122.
Рекхэм Нил. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с.
Философия гостеприимства Four Seasons : Качество, сервис, культура и бренд / И. Шарп, А. Филипс/ пер. Т. Гутмана – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 365 с.
www.hotel-all.ru – база данных гостиниц России.
www.hotel-atick.ru – база данных отелей по всему миру.
www.bukay.ru – база данных для сравнения цен на отели в России и за рубежом.
Приложения
Приложение 1
Бухгалтерский баланс
на 20 г. Коды Форма по ОКУД 0710001 Дата (число, месяц, год) Организация по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид экономическойдеятельности Пассажирские перевозки поОКВЭД 15,13,1 Организационно-правовая форма/форма собственности по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: млн. руб. по ОКЕИ Местонахождение (адрес)
Пояснения Наименование показателя На 31 декабря
2014г. На 31 декабря
2013г. На 31 декабря
2012г. АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 82 92 43 Результаты исследований и разработок Нематериальные поисковые активы Материальные поисковые активы Основные средства 273932 265665 247403 Доходные вложения в материальные ценности Финансовые вложения 8956 8954 8954 Отложенные налоговые активы 13003 9188 6771 Прочие внеоборотные активы Итого по разделу I 295973 283899 263171 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 132508 136451 126865 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 445 1937 3191 Дебиторская задолженность Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 207600 170000 125000 Денежные средства и эквиваленты 28713 14357 14724 Дебиторская задолженность 57075 61740 51316 Прочие оборотные активы 1708 1973 2296 Итого по разделу II 428049 386458 323392 БАЛАНС 724022 670357 586563 Форма 0710001 с. 2
Пояснения Наименование показателя На 31 декабря
2014г. На 31 декабря
2013г. На 31 декабря
2012г. ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 26 26 26 Собственные акции, выкупленные у акционеров (28589) (-) (-) Переоценка внеоборотных активов 16083 51363 51363 Добавочный капитал (без переоценки) Резервный капитал 7 7 7 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 676943 561594 476220 Итого по разделу III 664470 612990 527616 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Отложенные налоговые обязательства 680 668 657 Оценочные обязательства Прочие обязательства Итого по разделу IV 680 668 657 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 12674 9874 9665 Кредиторская задолженность 44415 45781 47380 Доходы будущих периодов Оценочные обязательства 1783 1044 1245 Прочие обязательства Итого по разделу V 58872 56699 58290 БАЛАНС 724022 670357 586563
Приложение 2
Бланк опроса
Уважаемый гость! Просим вас оценить важность отдельных составляющих качества работы нашей гостиницы для Вас, и ту оценку, которой мы заслуживаем по 5тибалльной шкале, по Вашему мнению.
Основные составляющие сервиса гостиницы Важность
(1-совсем не важно;
5 – очень важно) Оценка качества
(1-очень плохо;
5 – отлично) Прием на ресепшен Наличие парковки Кондиционер в номере Доступ в Интернет Чистота в номере Владение персоналом иностранными языками Наличие бизнес-центра Организация питания в ресторане Географическое расположение гостиницы Система бронирования Профессиональная пригодность персонала Общая оценка качества работы: Будете ли Вы снова обращаться к нам? Назовите, пожалуйста, причины

Большое спасибо!
Нам очень важно знать Ваше мнение!
2
Менеджмент ресторана
Служба консьержев
Исполнительный директор
Служба безопасности
Служба горничных
Служба бронирования
Совет Директоров
Экономический отдел
Линейный персонал отеля
Линейный персонал отеля
Линейный персонал отеля
Линейный персонал отеля
Линейный персонал отеля
Линейный персонал отеля
Цель 1 уровня:
Повышение эффективности деятельности гостиницы на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга
Цель 2 уровня:
создание сети мини-гостиниц «Лига Петро Палас»
Цели 3 уровня - разработка положений