Управленческое консультирование по совершенствованию мотивации и вознагрождению персонала в ООО Зельгрос

Оглавление
Введение 5
1. Теоретические основы мотивации персонала в современной организации 10
1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала 10
1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации 17
1.3 Технологии консультирования в области управления персоналом 25
2. Практика мотивации персонала в ООО «Зельгрос» 32
2.1. Характеристика деятельности ООО «Зельгрос» 32
2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Зельгрос» 42
2.3. Анализ мотивации и вознаграждения персонала в ООО «Зельгрос» 49
3. Разработка консалтингового решения по совершенствованию мотивации и вознаграждения работников ООО «Зельгрос» 60
3.1.Разработка рекомендаций по материальной и нематериальной мотивации труда персонала 60
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 71
Заключение 76
Список использованной литературы 80
Приложения 83

Основная сложность внедрения CafeteriaPlan – сложность управления такой системой, а также дополнительные затраты. Автор считает, что решить данную проблему можно путем поиска компаний, предлагающих комплексные услуги в области медицины, страхования, организации отдыха.Практика зарубежных и отечественных предприятий показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10 – 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5 – 7% от их стоимости.Далее необходимо провести утверждение списка льгот по категориям сотрудников или списка возможных поощрений в соответствии с уже утвержденным бюджетом расходов на персонал.Предоставление социальных льгот может быть напрямую увязано с процедурой оценки эффективности сотрудников, особенно, в том случае, если основной принцип предоставления льгот – удержать высокоэффективных сотрудников и стимулировать рост производительности труда. К инструментам нематериальной (или корпоративной) мотивации можно отнести:соревнования типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;спортивные соревнования;соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности Общества с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;канцелярские товары, обладающие более высоким качеством, чем предусмотрено для данной категории персонала;кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте Общества;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Подготовка регламента конкурса и объявление о нем должны быть проведены заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать.Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса – использовать экспертные оценки деятельности сотрудников или подразделений, в основе которых лежат баллы, порядок присвоения которых не описан.Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании ТЦ (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п.Соревнование «Борьба умов».Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике.Цель данного мероприятия – вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к Обществу, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению.Проведение соревнования «Борьба умов» целесообразно не чаще одного раза в год.После того как базовые выплаты, переменная часть оплаты труда, дополнительные льготы и нематериальная мотивация для всех категорий и должностей будутопределены, следует начать формирование компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ООО «Зельгрос». Компенсационные пакеты должны быть утверждены руководством и в их состав могут входить:оклад (в соответствии с должностью и категорией);вилка оклада;дополнительные льготы (фиксированные или на выбор);подходы к формированию минимального и максимального размера переменной части;различные виды премий и периодичность выплат.До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда, необходимо произвести точный расчетнового бюджета на персонал. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;фонд расходов на программы нематериальной мотивации;расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) при новой структуре бюджета: на момент внедрения;через полгода;через год и т. д.Окончательное решение должно быть принято только тогда, если очевидно, что организация имеет (и будет иметь в дальнейшем) достаточные финансовые ресурсы для того, чтобы увеличить размеры расходов на персонал. Также анализируются возможные результаты внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения роста производительности труда и эффективности Общества. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также произвести коррекцию и утверждение локальных нормативных актов (ЛНА) по оплате труда, например, Положения об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора Общества.ПомимоPR-кампании вООО «Зельгрос», весьма полезно в течение нескольких месяцев начислять заработную плату сотрудникам по новой системе в пробном режиме (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Предлагаемые коммуникации в рамках PR-кампании:письменное (или устное) обращение Генерального директора к персоналу;встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;информационные листки; пробные листки оплаты с начислением заработной платы в соответствии с новой системой;презентации и собрания с сотрудниками;учебные семинары (учебная аудитория – руководители и линейные менеджеры).В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией связанной с эффективностью новой системы оплаты труда, поэтому еще до внедрения новой системы должна быть предусмотрена процедура ее мониторинга. Такой процедурой чаще всего определяются ключевые показатели эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, необходимо не реже одного раза в годпроводить измерение удовлетворенности персонала, а при наличии определенной текучести или плановой смене команды и мотивационной структуры персонала.3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «Зельгрос».Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Обществе. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.Очевидно, что для руководства данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы основам мотивации персонала;проект разработки и внедрения завершится в августе 2015 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава – во внерабочее время.Единовременные расходы:раздаточные материалы для программы обучения – 1800 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 7 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив Общества. Таким образом, 9х200 = 1800 руб.;оплата преподавателя – 40000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию – 1000 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке предложений в части совершенствования системы мотивации и вознаграждения персонала приведены в таблице 15.Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ТЦ в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующихсоображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, по 1,5 ч.Таблица 15Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затратывремени, часЗатраты,руб.Управляющий ТЦ800004552410920Управляющий торговым залом60000341248184Руководитель отдела по работе с клиентами50000284246816Руководитель отдела персонала50000284329088Ключевой сотрудник30000171244104Ключевой сотрудник30000171244104Ключевой сотрудник30000171244104ИТОГО47320собранияхдолжны принять участие все работники ТЦ. Годовой фонд рабочего времени персонала ТЦ составляет 278784 чел./час.(в ТЦ работают 132 сотрудника, месячный фонд рабочего времени одного работника 176 часов) Годовой фонд оплаты труда составляет 35,8 млн. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 35800000/278784*3*132 = 50852 руб..Постоянные расходы:расходы на совершенствование материальной мотивации. Предположим, что новая система стимулирования персонала ООО «Зельгрос» будет запущена в ТЦ с сентября 2015 года и дополнительно потребует 10% ФЗП ТЦ. Затраты в 2015 году составят 35800000/12х4х0,1 = 1,2 млн. руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 15000 руб. Длительность проекта – 3 месяца. Закладывается 5000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1,4 млн. руб.Руководство ТЦ заявило, что будет считать внедрение новой системы мотивации персонала успешным, если к концу года выручкаТЦ вырастет на 1%. Руководство Компании при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя – «увеличить выручку на 1%). Этот подход еще называют «методом управления по целям». Результаты приведены в таблице 16. Использованы данные таблицы 2 настоящей выпускной квалификационной работы.Таблица 16Экономические показатели эффективностимероприятия «Мотивация персонала»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения+/-%1Выручка от продажМлн. руб.599,3605,3612Издержки обращенияМлн. руб.541,8543,21,40,33Численность работающихЧел.132132004Балансовая прибыль (с.1 – с.2)Млн. руб.57,562,14,68%5Наценка (с.4/с.2)х100%10,611,40,8Х6Удельная рентабельность (с.4/c.1)х100%%9,610,30,7Х7Производительность труда (с.1/c.3)Млн. руб./ чел.4,54,60,12,2В результате реализации мероприятий:балансовая прибыль ТЦ вырастет на 8%;наценка вырастет на 0,8%удельная рентабельность вырастет на 0,7%;рост производительности труда составит 2,2%.Рассчитаем дополнительные показатели, которые характеризуют эффективность проведенного мероприятия:Доход:Д= П–К, (3.1)где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;Д = 4,6 – 1,4 = 3,2 млн. руб.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (6)ИД= 4,6 / 1,4 = 3,3Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод(7),где Пгод – среднегодовая балансовая прибыль.Ток = 1,4 / 4,6 = 0,3 (порядка 4 месяцев)Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенныхмероприятий.Выводы.Предложено консалтинговое решение по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения персонала ООО «Зельгрос», которое включает:создание рабочей группы проекта;разработку мероприятий по материальной мотивации персонала;разработку мероприятий по нематериальной мотивации персонала;рекомендации по реализации новой системы мотивации.Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута –проведен анализ системы мотивации труда работников организации розничной торговли (ООО «Зельгрос») и разработано консалтинговое решение, направленное на совершенствование управления ею.В целом выполнены важнейшие задачи выпускной квалификационной работы:проведен анализ теоретических основ мотивации и стимулирования труда в современных организациях;дана характеристика ООО «Зельгрос»;проведен анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Зельгрос»;проведен анализ деятельности ООО «Зельгрос» в области мотивации и вознаграждения персонала, определены ее проблемные области;разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией и вознаграждением персонала в ООО «Зельгрос»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «Зельгрос».Мотивация является процессом, в результате которого создаются стимулы (внешняя мотивация) и актуализируются мотивы работников (внутренняя мотивация) для побуждения их к эффективному труду. Цель мотивации – формирование комплекса условий, которым человек побуждался бы к осуществлению действий, направленных на максимально эффективное достижение цели Процесс мотивации может быть упрощенно разбит на следующие этапы:выявление потребности;формирование и развитие мотивов;управление мотивами для изменения необходимого для реализации целей поведения людей;коррекция мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Практические вопросы настоящей выпускной квалификационной работы рассматривались на примере ООО «Зельгрос», торгового центра Cash&Carry в Ростове-на-Дону, который начал работать в 2013 г..Финансово-хозяйственную деятельность ТЦ в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем оказанных услуг, росли балансовая прибыль, наценка, удельная рентабельность, производительность труда.В то же время следует отметить, что текучесть персонала ТЦ повысилась и по итогам 2014 года составляет 51 %.Следует отметить, что из ТЦ в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ООО «Зельгрос».Проведенный анализ системы мотивации и вознаграждения персонала ТЦ показал наличие ряда проблемных областей, а именно:отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана;система премирования разработана только для ряда категорий персонала, при премировании остальных категорий преобладает субъективное мнение руководителей;есть существенные резервы в использовании инструментария нематериальной мотивации персонала Общества.Проведенное в форме опроса исследование мотивационной структуры персонала и его готовности к изменениям показало, что персонал торгового центра в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и вознаграждения и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Подготовлены рекомендации, направленные на совершенствование системы мотивации и вознаграждения персонала Компании, в частности:представлены предложения по формированию рабочей группы проекта;изложены подходы к позиционированию и оценке должностей в ООО «Зельгрос», в результате которого весь персонал может быть поделен на категории. Для каждой из категорий в соответствии с данными внешних исследований может быть выбрана рыночная позиция;изложены подходы к разработке системы окладов;представлены предложения по разработке системы переменных выплат (система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) команды, процесса (функции) или отдельных сотрудников в соответствии с заранее заданными критериями). Так, например, представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, подходы к определению результативности сотрудников, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, которые возникают при внедрении системы управления по целям и KPI;изложены подходы к разработке дополнительных льгот и системы нематериального вознаграждения. Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность:В настоящее время все рекомендации рассматриваются руководством торгового центра Cash&Carry в Ростове-на-Дону.Внедрение предложенных рекомендаций позволит совершенствовать систему управления персоналом,формировать благоприятный социально-психологический климат, повысить производительность труда персонала и, как следствие, повысить конкурентоспособность ООО «Зельгрос».Список использованной литературыКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2014. – 511 с.Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом / В.Ю. Корнюшин. – М.: МИЭМП, 2010, – 237 с.Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320 с.Мазилкина Е.П. Управление конкурентоспособностью / Е.П.Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – М.: Омега Л, 2011. – 328 с.Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов – М.: Инфра-М, 2010. – 312 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Музыченко В.В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В.В. Музыченко. – М.: Инфра-М, 2015 – 224 с.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом/ Б.Ю. Сербиновский. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Д. Траут, С. Ривкин. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2012. – 544 с.Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012 – 432 с. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Административно-управленческий портал. Режим доступа: www.aup.ruУправление экономическими системами. Электронный научный журнал. Режим доступа: www.uecs.ruHR-сообщество и публикации. Режим доступа: www.hr-portal.ruПриложенияПриложение 1Анкета исследования мотивационной структуры персонала ТЦУважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство компании «Зельгрос» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 летболее 5 лет более 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 2Анкета исследования «Готовность к изменениям»Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствахАПервое лицо организации полагает, что «надо что-то менять»БНесколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений ( «так больше жить нельзя»)ВМесяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются ГНи один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себяДНаступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕВсе работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задачЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)2. Методика определения объекта измененийАОсуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работуБОсуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционированиеВМеняется руководство в наименее эффективном подразделенииГПроизводится сокращение персоналаДНеэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктуройЕТоп-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из нихЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)3. Цель измененийАНе формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менятьБПроводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, ВЦель руководителя – как можно быстрее построить то, что он придумалГТоп-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДФормулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работыЕКаждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийАКак правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. БПроводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентовВОрганизуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компанииГПроводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедренияДПроводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результатуЕПроводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архивуЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить БПроисходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения измененийВПроисходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документовГПроводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделенияДРуководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечатьЕВ период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)6. Осуществление измененийАУправление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиямиБЗа внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВСначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результатГКогда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работДВсе руководители , следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременноЕВсе руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работЖОтчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал3 Ваша формулировка, комментарий (впишите)7. Оценка достигнутогоАПроводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываютсяБПроводится оценка и анализ только неудачного результата. После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результатуВЕсли результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех»ГДля подведения итогов проекта организуется специальное заседание ДОрганизуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архивЕРуководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалосьЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)8. Фиксация новогоАКак правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя»БЛюдей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафовВ «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к нимГВесь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле ДСотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕРяд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д – фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно.Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа. Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления.Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб.Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании.Вопрос 7. Идеальный вариант Д. Допустимы варианты В и Г. Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками.Приложение 3Схема построения системы базовых окладовПриложение 4Алгоритм формирования системы KPI