Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» 8
1.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА БАНКОВСКИХ УСЛУГ 8
1.2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» 22
1.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ 25
1.4. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 28
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 50
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 51
2.1. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМАТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» МЕТОДАМИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА 51
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 56
2.3. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКА 68
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 81
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» 83
3.1. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» 83
3.2. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 95
3.3. ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 97
3.4. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 99
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 106
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 107
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 111

«Используяопытрозничныхбанковвразвитыхстранахикомпанийпроизводителейтоваровмассовогопотребленияирозничнойторговливтехнологияхкластерногоанализа, определитьсвоицелевыесегментысрединаселения, дифференцированногопогеографическомупризнаку, уровнюблагосостоянияифинансовойграмотности, иосновныерозничныебанковскиеуслуги, снизивприэтомрискипопотребительскомукредитованию» [85]. «Всоответствиисостратегическимпозиционированиемповыситьоперационнуюэффективностьпосредствомприменениясовременныхтехнологийуправлениянеобходимымиканаламипродажиобслуживанияфизическихлиц, маркетингомиклиентскойполитикой, итакжекадрамииоперационнымипроцессами» [85]. Выводы по главеАнализ динамики основных технико-экономических и финансовых показателей показал улучшение работы предприятия по всем направлениям.Основными конкурентами ЗАО «Кредит Европа Банк» являются банки, входящие в рейтинг 30 ведущих банков страны: Сбербанк России (ОАО); ОАО АКБ «РОСБАНК»; ЗАО «Банк Русский Стандарт»; Банк ВТБ 24 (ЗАО).Сравнительный анализ абсолютной и относительной долей рынка, обслуживаемых банками показывает, что основные конкуренты обслуживают 51,8% всего рынка банковских услуг.Наибольшая абсолютная доля принадлежит Сбербанку России (ОАО), а относительно своих конкурентов банк обслуживает 79,1% рынка. Результаты ранжирования показали, что на втором месте – Банк ВТБ 24 (ЗАО), а относительно своих конкурентов банк обслуживает 7,9% рынка.Третье место принадлежит ЗАО «Кредит Европа Банк», четвертое – ОАО АКБ «РОСБАНК», и самую малую долю рынка среди основных конкурентов обслуживает ЗАО «Банк Русский Стандарт».По уровню качества услуг первое место принадлежит Сбербанку России, на втором находится Банк ВТБ 24 (ЗАО), на третьем – ЗАО «Кредит Европа Банк», четвертое занимает ЗАО «Банк Русский Стандарт» и пятое – ОАО АКБ «РОСБАНК». ЗАО «Кредит Европа Банк» уделяет значительное внимание вопросам разработки и предложения новых услуг своим клиентам, общее количество которых за пять лет составило пятнадцать.ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»3.1. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности ЗАО «Кредит Европа Банк»По мере развития рынка розничных банковских услуг и экономики Российской Федерации в целом, повышения конкуренции на различных сегментах данного рынка, снижения рентабельности капитала, одной из основных задач розничных банков, как и в развитых странах, станет повышение операционной эффективности. «В Российской Федерации одной из основных проблем, влияющих на конкурентоспособность кредитных организаций, является высокая доля наличных денежных средств в розничном платежном обороте. Вследствие этого розничным банкам необходима инфраструктура в виде сети филиалов и отделений, а также автоматизированных устройств самообслуживания для организации оборота наличных денег своих клиентов. Реализация этого требует существенных инвестиций и операционных расходов по поддержке данной сети» [123, с. 269]. В ходе данного исследования установлено, что на рынке розничных банковских услуг развитых стран в качестве одного из способов повышения конкурентоспособности посредством операционной эффективности рассматривается рыночная специализация деятельности кредитных организаций на производстве, продажах розничных банковских услуг и проведении трансакций. По нашему мнению, определенные проблемы повышения конкурентоспособности розничных банков в Российской Федерации и развития данного рынка в целом могут быть решены при реализации новой модели розничного банковского бизнеса, основанной на методе специализации деятельности кредитных организаций. Конкурентная среда розничных банков в стране позволяет реализовать указанный метод повышения конкурентоспособности розничных банков с учетом особенностей рынка розничных банковских услуг страны, в полной мере использовать возможности существующей институциональной структуры данного рынка. Этот метод возможно реализовать в рамках Федерального закона от 27 июня 2011 г. № 161-ФЗ «О национальной платежной системе» (ред. от 23 июля 2013 г. № 251-ФЗ). На наш взгляд, «существующие возможности конкурентной среды не используются в полной мере по причине отношения со стороны розничных банков к конкуренции именно как к соперничеству, что исключает какие-либо варианты сотрудничества и специализации кредитных организаций на данном рынке» [123, с. 272]. Розничные банки, по нашему мнению, ошибочно полагают, что своих клиентов нужно ориентировать исключительно на использование собственных каналов продаж и обслуживания. Такая точка зрения основывалась на предположении, что клиенты розничных банков могут перейти в другие кредитные организации на обслуживание, если получат опыт взаимодействия с ними. В настоящее время физические лица имеют возможность получить исчерпывающую информацию о качестве услуг и уровне обслуживания практически всех банков, например, с помощью «народного рейтинга» на сайте www.banki.ru. Многие клиенты розничных банков уже обладают опытом взаимодействия с различными кредитными организациями, имеют несколько кредитных карт и потребительских кредитов. Таким образом, в настоящее время ориентация физических лиц исключительно на собственные каналы обслуживания розничного банка, как инструмент удержания клиентов, не является эффективной. Наоборот, по нашему мнению, такая политика может доставить клиентам неудобства с точки зрения организации обслуживания и доступности услуг кредитной организации. Вместе с этим «существующая собственная сеть филиалов и отделений, а также автоматизированных устройств самообслуживания розничных банков существенно снижает операционную эффективность из-за отсутствия достаточного объема операций физических лиц, что приводит к высокой стоимости розничных банковских услуг и, следовательно, делает их менее привлекательными для клиентов» [85]. Кроме того, в Российской Федерации самая развитая сеть автоматизированных устройств самообслуживания среди стран Европы. Следовательно, дальнейшее развитие данной сети может снижать общую экономическую эффективность ее функционирования. «Сеть автоматизированных устройств самообслуживания в стране представлена в виде банкоматов (в том числе с функцией внесения наличных) и трансакционно-платежных терминалов» [123, с. 270], что представлено в соответствии с таблицей 3.1. Таблица 3.1Описание функций автоматизированных устройств самообслуживанияУстройство самообслуживания Проводимые операции Банкомат Снятие наличных по картам Проведение розничных платежей с карточных счетов Банкомат с функцией внесения наличных Снятие наличных по картам Проведение розничных платежей с карточных счетов Внесение наличных на счета карт Трансакционно-платежный терминал Внесение наличных в счет погашения кредитов и проведения розничных платежей По нашему мнению, существенно сократить стоимость обслуживания оборота наличных денежных средств, при этом значительно повысив уровень проникновения розничных банковских услуг в регионы, можно при передаче проведения операций с наличными денежными средствами физических лиц на аутсорсинг специализирующейся на данных операциях небанковской кредитной организации по схеме в соответствии с рисунком 3.1. Рисунок 3.1 – Схема наличного и безналичного оборота через единую сеть автоматизированных устройств самообслуживания В качестве метода повышения конкурентоспособности розничных банков мы предлагаем розничным банкам специализироваться на разработке розничных банковских услуг и каналах продаж, а небанковским кредитным организациям – на автоматизированных каналах обслуживания и проведении розничных платежей клиентов банков. Помимо специализации на каналах обслуживания наличного денежного оборота небанковские кредитные организации могут специализироваться также на ведении большого количества договоров с поставщиками товаров и услуг населению, окупая свои затраты за счет большого объема розничных платежей, проводимых клиентами различных банков, что представлено ниже в соответствии с рисунком 3.2. Розничные и другие Разработка и продажа розничных специализированные банки банковских услуг через все каналы продаж Небанковские кредитные Установление договорных организации отношений, сопровождение договоров и проведение розничных платежей клиентов банков в пользу поставщиков Сопровождение сети товаров и услуг населению автоматизированных устройств самообслуживания (каналов обслуживания ) и проведение расчетов по снятию и приему Денежные переводы, в том числе переводы электронных наличных денежных средств клиентов банков в погашение денежных средств кредитов и на пополнение счетовРисунок 3.2 – Специализация деятельности розничных банков и небанковских кредитных организаций Положительный результат данного метода достигается за счет снижения себестоимости каждой операции с наличными деньгами при большом количестве трансакций по внесению или снятию наличных денег физическими лицами – клиентами различных банков, проводимых через единую сеть автоматизированных устройств самообслуживания. Небанковские кредитные организации могут объединить в единую сеть как собственные, так и принадлежащие различным кредитным организациям автоматизированные устройства самообслуживания. При этом они осуществляют техническое сопровождение функционирования данных устройств, инкассацию наличных денежных средств, информационный обмен и проведение взаиморасчетов. Розничные банки предоставляют платежные услуги своим клиентам посредством интернет-банкинга, мобильного банкинга, а также через кассы и автоматизированные устройства самообслуживания, при этом расчеты с поставщиками данных услуг производятся небанковскими кредитными организациями на основании заключенных договоров. В этом случае банки предоставляют своим клиентам возможность производить розничные платежи в пользу большого количества поставщиков товаров и услуг при более низких операционных расходах, что повышает их конкурентоспособность. В Российской Федерации есть примеры специализации и кооперации деятельности кредитных организаций на рынке розничных банковских услуг. Например, небанковская кредитная организация «Объединенная расчетная система» (ОАО) является оператором и расчетным центром Платежной системы «Объединенная расчетная система» (далее – Платежная система ОРС) и консолидирует в едином расчетном центре проведение операций по картам различных банков-эмитентов через банкоматы, филиалы и отделения банков – участников системы. Инфраструктура обслуживания держателей карт объединяет практически половину сети банкоматов в Российской Федерации, а участниками данной системы является большинство банков страны, за исключением Сбербанка России, ВТБ24 и некоторых других. Партнерство с Платежной системой ОРС позволяет банкам-участникам: значительно расширить инфраструктуру и географию обслуживания своих клиентов – держателей карт; исключить или существенно сократить инвестиции в создание сети автоматизированных устройств самообслуживания и связанные с этим операционные расходы по развертыванию и сопровождению деятелности сети; получать дополнительный доход от собственной инфраструктуры за счет новых клиентов из числа держателей карт других банковучастников. Использование партнерской сети автоматизированных устройств самообслуживания позволяет розничным банкам не только значительно повысить операционную эффективность и рентабельность проводимых операций, но и расширить возможности для увеличения продаж своих розничных банковских услуг и доли на соответствующем сегменте рынка. Некоторые розничные банки уже используют возможности существующих сетей автоматизированных устройств самообслуживания. Банк Ренессанс Кредит, например, не имеет собственной сети банкоматов, при этом в филиалах и отделениях устанавливает банкоматы других банков. ТКС Банк также использует только сети банкоматов партнеров, что значительно повышает его операционную эффективность. Объединенная сеть банкоматов Платежной системы ОРС в большей степени предназначена для выдачи наличных по картам и проведения розничных платежей держателей карт. На операции по внесению наличных в счет погашения кредитов и на пополнение счетов физических лиц ориентированы преимущественно сети трансакционно-платежных терминалов, которые доступны для клиентов банков практически в каждом населенном пункте Российской Федерации, что делает их особенно привлекательными для розничных банков. Одним из лидеров среди сетей трансакционно-платежных терминалов в Российской Федерации, специализирующимся на оказании услуг по приему платежей физических лиц в счет погашения кредитов клиентов банков, является небанковская кредитная организация НКО «Москлирингцентр» (ОАО) (сеть трансакционно-платежных терминалов «Элекснет», далее – НКО). В целях организации взаимовыгодного сотрудничества, направленного на повышение конкурентоспособности розничных банков и НКО, в 2011 году в НКО была принята и реализована разработанная нами специализация деятельности НКО на каналах обслуживания и проведения розничных платежей клиентов банков, в соответствии с которой НКО выступала в качестве оператора сети трансакционно-платежных терминалов по приему наличных денежных средств от физических лиц в счет погашения кредитов, на пополнение счетов карт, а также в качестве провайдера розничного платежного сервиса для банков. Целью данной специализации деятельности НКО, предложенной автором данного исследования, является совместная с банком-партнером разработка и реализация схемы взаимовыгодного сотрудничества, при которой банк позиционирует сеть трансакционно-платежных терминалов НКО для своих клиентов, предоставляя им возможность осуществлять платежи в погашение кредитов на всей территории Российской Федерации, при этом существенно сокращая операционные издержки за счет значительного повышения объемов операций. Новая концепция стратегического позиционирования НКО в 2011 году была реализована с банками Ренессанс Кредит, Ситибанк и ТКС Банк. Сотрудничество с банком Ренессанс Кредит было реализовано следующим образом. НКО выступила партнером банка по приему платежей физических лиц на пополнение счетовкредитных карт, а также в счет погашения кредитов через сеть трансакционно-платежных терминалов по всей стране. Данные терминалы были также установлены во всех филиалах и отделениях банка. Таким образом, банк предоставил своим клиентам возможность проведения платежей практически на всей территории Российской Федерации. Банк получил также возможность не только значительно сократить свои расходы на операции с наличными деньгами, но и снизить затраты физических лиц в виде комиссии за прием платежей (в трансакционно-платежных терминалах НКО, установленных в филиалах и отделениях банка, комиссия за прием платежей была установлена значительно ниже остальных терминалов). Например, комиссия за прием платежа в погашение кредита в терминалах, установленных в офисах банка, составляла 1% от суммы платежа – минимум 30 руб., в то время как в остальных терминалах она составляла 1,98% от суммы платежа – минимум 30 руб., что сделало розничные услуги банка более привлекательными для населения. Кроме того, в своих филиалах и отделениях банк установил комиссию за прием платежей в кассах в размере 0,5% от суммы платежа – минимум 50 руб. Таким образом, банк перевел на трансакционно-платежные терминалы внесение сумм до 5000 рублей, сделав это для клиентов более выгодным, чем аналогичная операция через кассу. Банк также получил сокращение издержек по работе с наличными деньгами, при этом посещение филиалов и отделений банка для клиентов было привлекательным за счет экономии на комиссии за прием платежей. Банк также получил возможность взаимодействовать с клиентами регулярно, предлагая им новые розничные банковские услуги. Кооперация сопровождалась маркетинговыми мероприятиями со стороны банка: распространение в филиалах и отделениях банка листовок о возможности осуществления платежей через сеть трансакционно-платежных терминалов НКО на выгодных условиях как представлено в Приложении Г, а также позиционирование НКО в качестве ведущего канала приема платежей на сайте банка, и через Контакт-центр, как представлено в Приложении Д.Результатом партнерства банка Ренессанс Кредит и НКО стало: увеличение оборотов по платежам в счет погашения кредитов и на пополнение кредитных карт в 1,9 раза через сеть трансакционноплатежных терминалов НКО за 2011 год; предоставление клиентам банка широкой сети трансакционно-платежных терминалов на всей территории Российской Федерации; снижение стоимости обслуживания кредитов и кредитных карт дляклиентов банка; снижение расходов банка по операциям с наличными деньгами; По аналогичной схеме (за исключением установки трансакционноплатежных терминалов в филиалах и отделениях банка) было реализовано сотрудничество с ТКС Банком. При этом, как представлено в Приложении Е, со стороны ТКС Банка также было реализовано позиционирование НКО в качестве ведущего канала проведения розничных платежей через интернет-банкинг на сайте банка и через Контакт-центр. Кроме приема наличных денежных средств клиентов банка в погашение кредитов в трансакционно-платежных терминалах НКО, был проведен экономический расчет по уменьшению издержек банка на проведение розничных платежей физических лиц через интернет-банкинг в пользу организаций – поставщиков товаров и услуг, заключивших соответствующие договоры с НКО. При этом банк реализовал проведение розничных платежей в пользу максимального количества поставщиков товаров и услуг по списку, предоставленному НКО. В результате сотрудничества с ТКС Банком за 2011 год объем платежей клиентов банка в счет погашения кредитов через сеть НКО вырос в 2,9 раза, объем розничных платежей увеличился в 5,5 раза, что в значительной степени повысило операционную эффективность ТКС Банка за счет снижения операционных расходов. Возможность повысить операционную эффективность путем реализации сотрудничества с НКО и использования специализации ее деятельности на каналах обслуживания и проведения платежей клиентов банков в 2011 году привлекла также Ситибанк, который в целях сокращения расходов по приему и обработке наличных денежных средств физических лиц ввел комиссию за эту операцию в кассах банка, мотивируя своих клиентов пользоваться автоматизированными устройствами самообслуживания. Для того чтобы избежать появления очередей клиентов у банкоматов при внесении наличных, банк совместно с НКО реализовал прием платежей клиентов в счет погашения кредитов пополнения счетов карт в трансакционноплатежных терминалах НКО по всей территории Российской Федерации. В результате за 2011 год объем платежей клиентов банка через сеть НКО вырос в два раза, что существенно снизило операционные расходы Ситибанка по работе с наличными денежными средствами, одновременно предоставив его клиентам дополнительные удобства за счет возможности внесения наличных в любом регионе страны. При этом банк также продолжает позиционировать через интернет-сайт, как представлено в Приложении Ж, и Контакт-центр сеть трансакционно-платежных терминалов НКО для своих клиентов в качестве партнерского приоритетного канала. ДжиИ Мани банк также реализовал партнерство с НКО в 2013 году по организации моментального зачисления на счета своих клиентов средств, внесенных через трансакционно-платежные терминалы НКО, и позиционирует через интернет-сайт, как представлено в Приложении И, и через Контакт-центр банка сеть НКО в качестве одного из ведущих каналов приема платежей своих клиентов в счет погашения потребительских кредитов. Отдельные примеры сотрудничества розничных банков и небанковских кредитных организаций, а также результаты внедрения в НКО «Москлирингцентр» (ОАО), позволяют сделать определенные выводы. Использовать существующие возможности конкурентной среды в целях повышения конкурентоспособности кредитных организаций на рынке розничных банковских услуг Российской Федерации, на наш взгляд, позволит следующая специализация деятельности небанковских кредитных организаций: «сопровождение сети автоматизированных устройств самообслуживания (каналов обслуживания) и проведение расчетов по снятию и приему наличных денежных средств клиентов банков в погашение кредитов и на пополнение счетов; установление договорных отношений, сопровождение договоров и проведение розничных платежей клиентов банков в пользу поставщиков товаров и услуг населению;денежные переводы, в том числе переводы электронных денежных средств» [85]. «Специализация деятельности небанковских кредитных организаций, по нашему мнению, даст возможность розничным банкам сконцентрироваться на разработке и продажах розничных банковских услуг и повысить свою конкурентоспособность за счет: сокращения операционных расходов на организацию оборота наличных денежных средств по снятию и погашению предоставленных кредитов, в том числе по кредитным картам; развития продаж розничных банковских услуг в регионах через сеть Интернет с последующей организацией выдачи и погашения кредитов физическими лицами, а также предоставления розничного платежного сервиса клиентам посредством интернет-банкинга и сети автоматизированных устройств самообслуживания» [85]. На наш взгляд, предлагаемая нами модель розничного банковского бизнеса «будет способствовать более полному использованию возможностей сформировавшейся в настоящее время конкурентной среды, а также снижению негативного влияния на конкурентоспособность кредитных организаций таких проблем рынка розничных банковских услуг Российской Федерации, как высокая доля наличных денежных средств в обороте и низкий объем операций в отдельных сегментах данного рынка» [85]. 3.2. План мероприятий по повышению конкурентоспособностиДля повышения конкурентоспособности ЗАО «Кредит Европа Банк» необходимо устранить недостатки, выявленные во второй главе. Для этого предлагаются следующие мероприятия.изменение ассортимента услуг, ввести в него уникальные услуги, которые потребитель сможет приобрести только в этом банке;введение дополнительной штатной единицы – консультанта по каждому конкретному виду кредитования;оборудование кассовых зон кнопкой вызова кассира. Так как ЗАО «Кредит Европа Банк» имеет достаточно высокую степень совпадения ассортимента продукции с прямыми конкурентами, предлагаю изменить ассортимент услуг банка, ввести в него уникальные услуги, которые потребитель сможет приобрести только в этом банке.В главе 2 был выявлен показатель, по которому Компания имеет самую низкую оценку. Этим показателем является «Время обслуживания на кассе». С помощью камер видеонаблюдения было зафиксировано, что действительно в вечернее время на кассах появляются большие очереди и некоторые клиенты так и не дожидаются своей очереди. Для сокращения времени обслуживания клиента на кассе предлагаю оборудовать кассовые зоны кнопками вызова кассира, чтобы сократить время обслуживания покупателя на кассе. В случае очереди он сможет нажать на эту кнопку, и на свободную кассу придет еще один кассир, который в незагруженные часы отвечает за определенную зону.При анализе структуры ассортимента было выявлено, что наибольшую долю имеет группа «Кредитование». Так как группа «Кредитование» приносит банкам наибольший процент прибыли и имеет высокий резерв ее увеличения, введем услугу предпродажной консультации клиентов. Для этого необходимо ввести должность консультанта по каждому отдельному виду кредитования, который будет помогать клиентам сделать свой выбор.Так как при проведении опроса были зафиксированы случаи недостаточной вежливости персонала при обслуживании покупателей, предлагаю провести внеочередное обучение сотрудников сервисному диалогу, ужесточить контроль его соблюдения. Каждому сотруднику необходимо предоставить для повторного ознакомления положение о сервисном диалоге Банка. Контроль соблюдения сервисного диалога будут осуществлять тайные покупатели. Так как соблюдение сервисного диалога прописано в должностных инструкциях всех сотрудников, несоблюдение предложенных Банком правил должно отразиться на их заработной плате. В настоящий момент заработная плата оперативного персонала Банка состоит из оклада и премиальной части, которая составляет 33% от оклада. Премиальная часть зависит от двух показателей: выполнение Банком фактического плана и перевыполнение плана. Предлагается поставить премиальную часть заработной платы в зависимость и от показателя нарушений сервисного диалога.Во всех сферах торговли растет сенсорный маркетинг. Данный метод особенно действенен в области розничных продаж. Поэтому предлагается поставить в банках музыкальные центры, оборудовать залы колонками.Маркетологи утверждают что спокойная, тихая (не больше 60 тактов в минуту) музыка увеличивает время нахождения потенциального клиента в банке на 17%. Несколько основных рекомендаций по подбору музыки: исследования показали, что в банках должна звучать лёгкая нейтральная музыка без слов.Так же при трансляции нужно не забывать о временном факторе. Ближе к вечеру должна звучать подвижная ритмичная музыка.[32,с.13].Фоновая музыка увеличивает время нахождения клиента в торговом зале, которое находится в прямой пропорциональной зависимости с величиной среднего чека, что способствует росту прибыли банковСреди выявленных недостатков банка ЗАО «Кредит Европа Банк» также были выявлены не очень удобная планировка залов, узкие проходы, наличие в них стеллажей с буклетами. Проведение перепланировки помещения займет длительный срок, в течение которого банк будет закрытым. Это несет колоссальные убытки для Компании. Площадь зала от этого не изменится, имеющиеся площади используются максимально рационально. 3.3. Показатели экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособностиЗатраты на оплату труда рассчитываются по формуле:ЗП = СЧ* t*T,где ЗП - затраты на оплату труда консультанта по алкогольной продукции в месяц;СЧ – стоимость часа работы консультанта;t – продолжительность смены;Т – среднее количество дней в месяц.Изменение выручки банка рассчитывается по следующей формуле:Визм = В1 – В0,где В1 –выручка за период после введения мероприятия;В0 – выручка за период до введения мероприятия.Экономический эффект мероприятия находится по формуле:Э1 = Визм – З,где Визм – изменение выручки банка после введения должности консультанта по кредитованию;;З – затраты на оплату труда вводимой должности.Зная величину выручки банка до введения мероприятия, можно определить величину выручки после проведения данного мероприятия.Вк = Вн + Внедоп,где Вк – выручка после проведения мероприятия;Вн - выручка до проведения мероприятия;Внедоп – выручка, недополученная банком до установки предлагаемого оборудования.Эффект мероприятия определяется как разница между затратами на оплату труда, производимыми до мероприятия и после его внедрения.Прирост производительности труда рассчитывается по следующей формуле:Пт = То / Тб * 100%,где Пт – прирост производительности труда;То, Тб – соответственно, товарооборот отчетного и базисного периода.Относительная экономия численности рассчитывается по следующей формуле: Пт = (Эч * 100) / (Чом - Эч),Эч = (Пт * Чом) / (100 + Пт).Экономия заработной платы:Эзп = ЗП * Эч.Общий экономический эффект мероприятий можно определить как:Эобщ = Э1 + Э2 + Э3,где Эобщ – общий экономический эффект;Э1 – экономический эффект первого мероприятия;Э2 – экономический эффект второго мероприятия;Э3 - экономический эффект третьего мероприятия3.4. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятийРассчитаем эффективность введения дополнительной штатной единицы – консультанта по каждому конкретному виду кредитования и эффективность оборудования кассовых зон кнопкой вызова кассира. Консультант по кредитованию должен выполнять обязанности, схожие с должностными обязанностями имеющейся должности сотрудника, значит, оплачиваться его труд будет в таком же размере. Заработная плата сотрудника согласно трудовому договору составляет 50 руб./час. Работать консультант будет не весь день, так как его работа в течение целого дня является нецелесообразной ввиду слабого потока покупателей в первой половине дня, а в «часы пик» с 18.00 до 22.00 (4 часа). Предлагается взять на эту должность двух человек со сменным графиком работы 2/2, так как консультант по кредитованию должен работать каждый день. Значит, затраты на оплату труда консультанта по кредитованию в месяц составят:=Так, должность консультанта по кредитованию ввели в других банках в виде эксперимента на 2 недели с 11.04.2012 по 24.04.2012. Рассмотрим изменение выручки от продажи после проведения эксперимента.Таблица 3.2Отчет по выручке за период 28.03.2012 – 24.04.2012 г.До введения должности консультантаПосле введения должности консультантаДатаВыручкаДатаВыручка28.03.2012323388,311.04.2012344628,429.03.2012326121,212.04.2012342525,530.03.2012328854,113.04.2012343698,331.03.201232558714.04.2012338625,401.04.2012324319,915.04.2012339212,402.04.2012324320,816.04.2012337564,803.04.2012329785,717.04.2012345857,104.04.2012332518,618.04.2012347652,805.04.2012335251,519.04.2012345259,606.04.2012337884,120.04.2012340258,307.04.2012336117,721.04.2012335257,2 08.04.2012339625,822.04.2012337255,709.04.2012335471,223.04.2012335254,410.04.2012338646,324.04.2012340253,1Выручка за период4637892,24773303,0Средняя выручка331278,0340950,2По данным таблицы делаем вывод, что во время введения должности консультанта дневная выручка банка увеличилась в среднем на 9 672,2 руб.Для прогнозирования дальнейшего роста выручки от данного мероприятия используем трендовый анализ. Трендовый анализ - сбор и обработка данных за различные периоды времени и сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов c целью определения основной тенденции динамики показателя (тренда).Проведя трендовый анализ, мы можем сделать прогноз, как вырастет выручка в течение месяца работы консультанта.Для того чтобы сравнить выручку банка до введения должности консультанта по кредитованию и после, сведем полученные прогнозируемые данные с имеющимися ранее в таблицу. Периоды «до» и «после» равны по времени (28 дней).Таблица 3.3Изменение товарооборота банка после введения должности консультанта по кредитованию (с учетом прогнозируемых данных)Дневная выручка магазинаДо введения должности консультантаПосле введения должности консультантаДатаВыручка, рубДатаВыручка, руб.14.03.2012325635,911.04.2012344628,415.03.2012324474,812.04.2012342525,516.03.2012327411,213.04.2012343698,317.03.2012328520,114.04.2012338625,418.03.2012326656,815.04.2012339212,419.03.2012324752,316.04.2012337564,820.03.2012325899,617.04.2012345857,121.03.2012325100,318.04.2012347652,822.03.2012322477,419.04.2012345259,623.03.2012326965,520.04.2012340258,324.03.2012327522,121.04.2012335257,225.03.2012325968,322.04.2012337255,726.03.2012322865,323.04.2012335254,427.03.2012320415,624.04.2012340253,128.03.2012323388,325.04.2012343665,329.03.2012326121,226.04.2012344183,730.03.2012328854,127.04.2012344702,131.03.2012325587,428.04.2012345220,401.04.2012324319,929.04.2012345738,802.04.2012324320,830.04.2012346257,103.04.2012329785,701.05.2012346775,504.04.2012332518,602.05.2012347293,905.04.2012335251,503.05.2012347812,206.04.2012337884,104.05.2012348330,607.04.2012336117,705.05.2012348849,008.04.2012339625,806.05.2012349367,3ДатаВыручка, рубДатаВыручка, руб.09.04.2012335471,207.05.2012349885,710.04.2012338646,308.05.2012350404,1Выручка за период 9192557,8 9631788,7Средняя выручка 328305,6 343992,5Исходя из этого анализа, можно сделать вывод, что средняя выручка магазина за 4 недели работы консультанта по кредитованию вырастет на 15 686,9 руб. по сравнению с предыдущим аналогичным периодом. Считаем изменение выручки банка:Визм = 9 631 788,7– 9 192 557,8 = 439 230,9 руб.Считаем экономический эффект данного мероприятия:Э1 = Визм – З,где Визм – изменение выручки банка после введения должности консультанта по кредитованию;;З – затраты на оплату труда вводимой должности.Э1 = 439 230,9 – 6 000 = 433 230,9 руб.Рассчитаем эффективность оборудования кассовых зон кнопкой вызова кассира. С помощью камер наблюдения, установленных в торговом зале было зафиксировано, что при наличии больших очередей у касс некоторые клиенты не дожидаются своей очереди. При просмотре видеозаписей за 2 недели было зафиксировано 22 случая, когда клиенты, не оставленных ими услуг составила 14 579,4 руб. Именно такое значение имеет сумма недополученной за этот период банком выручки.Зная величину выручки банка до введения мероприятия, приведенную в таблице, можно определить величину выручки после проведения данного мероприятия.Вк = 9 192 557,8 + 14 579,4 = 9 207 137,2 руб.Стоимость покупки и установки в кассовой зоне кнопки вызова кассира по договору с ЗАО «Кредит Европа Банк» составляет 3 500 руб.С помощью этих данных мы можем рассчитать экономический эффект данного мероприятия:Э2 = 14 579,4 – 3 500 = 11 079,4 руб.Рассчитаем эффективность внедрения системы премирования, зависящей от трёх показателей, среди которых – соблюдение сервисного диалога на рабочем месте.Пробное использование такой системы оплаты труда и премирования в течение месяца показало увеличение объема товарооборота: если товарооборот банка за месяц до мероприятия составлял 9 192 557,8 руб., то после составил 9 652 185,7 руб.Для осуществления контроля соблюдения сервисного диалога для сотрудничества были приглашены 45 «тайных покупателей» с оплатой труда 50 руб. за визит.Прирост величины среднедневного товарооборота составил:(9 652 185,7 / 9 192 557,8)*100 – 100 = 5%Таблица 3.4Исходные данные для расчетаПоказательЕдиницы измеренияЗначения1. Численность работников, охваченных мероприятием (Чом)чел.122. Товарооборот:  - до внедрения мероприятияруб.9192557,8- после внедрения мероприятия9652185,7Среднемесячная заработная плата (ЗП)руб.8800,0Затраты на внедрение мероприятия (З)2250,0Эффект предлагаемого мероприятия определим как разницу между затратами на оплату труда, производимыми до мероприятия и после его внедрения.Определим прирост производительности труда: Пт = 9 652 185,7 / 9 192 557,8 * 100% = 105%.Рассчитываем относительную экономию численности: Эч = (5 * 12) / (100 + 5) = 0,571 чел.Экономия заработной платы:Эзп = 8 800 * 0,571 = 5 024,8 руб.Экономия по страховым взносам:Эсв = 5 024,8 * 0,3 = 1 507,4 руб.Экономический эффект мероприятия определяется по формуле:Э3 = 5 024,8 + 1 507,4 – 2 250 = 4 282,2 руб.Общий экономический эффект предлагаемых мероприятий можно определить как:Эобщ = 433 230,9 + 11 079,4 + 4 282,2 = 448 593,5 руб. Сведем полученные данные от внедрения трёх мероприятий в одну таблицу.Таблица 3.5Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятийМероприятиеИзменение выручки после внедрения мероприятия, руб.Затраты, руб.Эффект, руб.1. Введение должности консультанта по кредитованию439 230,96000433230,92. Оборудование кассовой зоны кнопкой вызова кассира14 579,4350011079,43. Введение системы премирования, зависящей от соблюдения сервисного диалога459 627,922504282,2 Выводы по главеВ главе 3 были предложены мероприятия, направленные на устранение недостатков, выявленных в аналитической главе, для повышения конкурентоспособности ЗАО «Кредит Европа Банк».Рассчитана эффективность мероприятий по введению должности консультанта по кредитованию, по установке в кассовой зоне кнопки вызова кассира и по внедрению системы премирования, зависящей от соблюдения сотрудниками сервисного диалога. В итоговой таблице по каждому мероприятию показано изменение выручки после его внедрения, затраты и экономический эффект.Экономический эффект первого мероприятия составил 433 230,9 руб., второго – 11 079,4руб, третьего – 4 282,2 руб. Общий экономический эффект составил 448 593,5 руб.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ процессе изучения путей повышения конкурентоспособности предприятия были изучены сущность и виды конкурентоспособности, исследованы факторы, критерии и показатели конкурентоспособности, выявлены наиболее эффективные методы ее оценки на розничных торговых предприятиях. Проанализировав экономические показатели ЗАО «Кредит Европа Банк» можно сделать вывод, что в 2012 году значительно увеличилась численность работающих и фонд оплаты труда. Повысился уровень фондоотдачи, что говорит об эффективном использовании основных средств. Производительность труданесколько возросла, но возросла и средняя заработная плата на одного рабочего.Таким образом, анализ динамики основных технико-экономических и финансовых показателей показал улучшение работы