Этапы развития менеджмента как науки и основные подходы к менеджменту

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
1. Эволюция и современные направления развития менеджмента 6
1.1. Основные школы и направления менеджмента 6
1.2. Современные подходы к менеджменту 7
1.3. Определение перспектив развития бенчмаркетинга в стратегическом управлении организацией 10
Глава 2. Особенности бенчмаркинга как современного инструмента менеджмента на примере ОАО «ВВЦ» 16
2.1 Бенчмаркинг в системе современного менеджмента организации 16
2.2. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления и развития на примере ВВЦ 19
2.3. Совершенствование управления компанией на основе использования бенчмаркетинга 32
Заключение 42
Список использованных источников 44
Приложение 1 47
Приложение 2 48

В новой стратегии развития ВВЦ были совмещены две разновекторные задачи: развитие малорентабельной государственной составляющей, представленной национальными и региональными проектами, с одной стороны, и обеспечение роста коммерческого направления, позволяющего достичь требуемых показателей в целом по предприятию, с другой стороны.
Правильное решение в этом направлении подтвеВВЦает выбранный слоган: «Ценим прошлое – строим будущее». В этой фразе заложен смысл начатых на ВВЦ стратегических преобразований.
С учетом всестороннего анализа текущего положения ВВЦ, перспектив развития направлений бизнеса сформулированы новые: миссия, стратегические цели и задачи по реализации новой стратегии развития ВВЦ на период 2013-2018 гг.
Миссия: «Содействие наиболее полному удовлетворению общественных потребностей, предложив современные возможности для интенсивного раскрытия научно-технического, интеллектуального и культурного потенциала российского общества».
Миссия ВВЦ воплотила в себе идею использования центра в качестве оператора по реализации государственных программ, вовлечения в образовательные и научные программы молодежи, усиления региональной и международной интеграции субъектов Российской Федерации посредством формирования экспозиций регионов, проведения выставок, деловых форумов и зрелищных мероприятий, создания центра научно-технического центра молодежи, как ядра досуговой программы, пропаганды здорового образа жизни и семейных ценностей.
Стратегия развития предприятия предусматривает развитие комплекса по двум ключевым направлениям с сохранением государственной принадлежности:
1. ВВЦ – универсальная выставочная компания, выступающая носителем крупных брендовых выставок, осуществляющая строительство современного выставочного комплекса соответствующего европейским стандартам и реализующая государственные интересы в области выставочной деятельности.
2. ВВЦ – известная развлекательно-досуговая площадка, рассчитанная на широкий круг потребителей и научно-познавательная зона для молодежи, располагающая в перспективе аквацентром, торгово-развлекательным центром и собственной ресторанной сетью.
Особое место в стратегии уделено необходимости развития комплекса сервисных услуг, оказываемых собственными силами. Это транспортные, телекоммуникационные услуги, инженерные, технические и др.
В качестве генеральной цели предприятием избрана следующая: «Увеличение доли компании на рынках выставочной и досуговой деятельности за счет развития производственных мощностей и расширения конкурентоспособных сервисных услуг».
Основные положения стратегии развития определены следующим образом:
1. Ускоренный вариант развития.
2. Комбинированная стратегия развития, основанная на лидерстве по издержкам и дифференциации услуг.
3. Концентрация усилий на создании собственного сервисного комплекса.
4. Формирование нового имиджа комплекса как современного бифункционального выставочно-досугового комплекса с широкой известностью среди деловой среды и общественности.
5. Увеличение капитала компании. По согласованию с акционерами предполагается осуществить за счет дополнительных имущественных взносов акционеров компании объектов недвижимости, расположенных на территории ВВЦ и находящихся в ведении сторонних хозяйственных обществ.
6. Развитие имущественного комплекса. Строительство в 2013-2018 гг. международного выставочного комплекса, торгово-развлекательного комплекса, аквапарка и др. объектов современной инфраструктуры.
7. Повышение эффективности использования активов. В рамках указанной задачи предполагается провести мероприятия по повышению эффективности использования существующего имущественного комплекса за счет организации выставочно-коммерческих центров регионов России и отраслей.
8. Повышение конкурентоспособности услуг. Необходимо провести мониторинг цен на услуги, оказываемые предприятиями, входящими в состав ВВЦ, ввести клиентоориентированный подход, основанный на использовании «одного окна» и предоставлении услуг «пакетным» способом.
9. Рационализация бизнес-процессов. В связи с предполагаемой реорганизацией структуры бизнеса в холдинге актуальным становится вопрос регламентации и оптимизации бизнес-процессов. Поскольку головная компания концентрирует внимание на стратегических вопросах, то ее работа должна в большей части строиться на проектном подходе, а деятельность дочерних обществ, осуществляющих текущее управление бизнесами, на процессном.
10. Повышение инвестиционной привлекательности комплекса и привлечение инвестиций. Предполагается реализовать комплекс мер, включающих увеличение инвестиционных ресурсов через налоговую политику, повышение рентабельности продаж за счет жесткого бюджетирования затрат и повышения конкурентоспособности услуг, увеличение бизнесов с большей добавленной стоимостью, подготовка отчетности по МСФО и создание банка инвестиционных проектов.
Новой стратегией развития ВВЦ до 2018 года предусмотрены следующие целевые ориентиры:
Увеличение выручки компании с 2 067 млн. руб. до 15 839 млн. руб.
Рост прибыли со 100 млн. руб. до 6 339 млн. руб.
Инвестиционные затраты на развитие комплекса в указанный период в ценах 2006 г. составят 69 636 млн. руб.
Развитие имущественного комплекса с 400 тыс. кв.м до 1 300 тыс. кв.м.
Развитие ВВЦ предполагается путем создания пяти территориально-функциональных зон: выставочно-конгрессной, деловой и культурно-исторической, научно-познавательной, агровыставочной, рекреационно-досуговой, что отражает приоритетные направления деятельности ОАО «ГАО ВВЦ».
Рисунок 2.5 - Концепция территориального зонирования ВВЦ
Для реализации в выставочно-конгрессной зоне планируются проекты строительства международного выставочного комплекса, административно-офисного центра и гостиничного комплекса. В деловой и культурно-исторической зоне предусматривается восстановление памятников для создания тематических павильонов в соответствии с Концепцией развития ВВЦ. Научно-познавательная зона предназначена для проекта «Город науки, образования, инноваций». В агровыставочной зоне планируется реализовать проекты конно-спортивного комплекса и агрогородка. В рекреационно-досуговой зоне рассматриваются проекты торгово-развлекательного центра, аквапарка, парка аттракционов и объектов питания, многофункциональный офисно-деловой комплекс, спортивно-развлекательный комплекс.
Осуществление маркетинговых бизнес-процессов в материнской и дочерних компаниях ВВЦ происходит на основании нормативных и других регламентирующих документов по организации работ в целом и по отдельным направлениям деятельности группы. Данные документы были подготовлены в течение длительного периода, который характеризуется разными этапами становления и развития деятельности предприятия. Они претерпевали внесение большого количества частичных изменений и дополнений, основанных на различных подходах к организации бизнеса. Кроме того, имеющиеся нормативные документы группы компаний формировалась разными по уровню квалификации специалистами.
В результате этой работы была сформирована во многом хаотичная нормативная база, которая разнородна по степени проработки вопросов, их детализации, комплексному охвату проблем и показателей. Поэтому можно сделать вывод о том, что регламентация бизнес-процессов как подобает современным подходам отсутствует и ее необходимо формировать путем пересмотра имеющихся документов и создания новых на основе применения современных стандартов, описания и оптимизации схем традиционных для предприятий группы бизнес-процессов и разработки технологий и схем новых бизнес-процессов для перспективных проектов, намеченных в среднесрочной концепции развития ВВЦ.
Вместе с тем, в качестве положительных достижений следует упомянуть принятые меры по внедрению годового бюджетирования хозяйственной деятельности группы предприятий и автоматизации управленческих процессов путем внедрения корпоративной системы управления (КСУ), которые позволили повысить степень прозрачности и упорядоченности информационных потоков при реализации бизнес-процессов.
В качестве описания схемы бизнес-процессов по традиционным для ВВЦ выставочным, риэлтерским и иным проектам может быть использован приведенный ниже «процессный формат».
В результате подобного подхода должно быть оформлено подробное описание бизнес-процессов по каждому виду деятельности. В ходе этой работы должны быть выявлены дополнительные возможности по оптимизации конечных показателей, усовершенствованию технологии работ, сокращению сроков их проведения, экономии материальных и трудовых ресурсов предприятия и группы предприятий в целом.
Рисунок 2.5 - Блок-схема «процессного подхода»
По иному должна решаться проблема создания и управления новыми и перспективными для ВВЦ бизнес-проектами. Следует отметить, что эти проекты весьма разнородны: они относятся к разным отраслям (выставочная, риэлтерская, досуг и т.д.), видам деятельности (собственные коммерческие проекты, заказы государства, участие в проектах других предприятий и т.д.), имеют разную технологию и продолжительность подготовки, проведения, цикличность проведения, основные экономические и технические характеристики, сопутствующие риски и их возможные последствия и т.д.
Однако, с точки зрения организации бизнес-процессов у них есть и общие черты, которые позволяют формализовать их описание, технологию реализации, оптимизацию характеристик и управление этим процессом по следующей схеме (Рис. 3.3).
Организация этой работы по предложенной схеме позволит с минимальными рисками и в сжатые сроки спланировать, обеспечить ресурсами и реализовать впервые бизнес-проекты, организовать строгий контроль за их реализацией, оптимизировать экономические и временные показатели и сформировать подробные описания проектов с учетом предложенной выше матричной организационной структуры материнского предприятия и рекомендации для последующих реализаций.
Следует особо отметить, что при организации новых проектов необходимо построить эффективную систему контроля исполнения проектов. Эта система предполагает неукоснительное соблюдение 4 основных принципов построения:
конкретный и содержательный маркетинговый план проекта;
система показателей, порядок формирования и представления отчетности и критериев ее оценки;
эффективная система анализа достигнутых показателей и их динамики;
действенная система реагирования.
Рис. 3.3. Блок-схема реализации проекта
В целях обеспечения эффективного мониторинга процесса реализации проекта в минимальный набор отчетных показателей включаются время, объем и стоимость работ, их качество и содержание.
Программу мер по реализации маркетинговых изменений представлю в виде набора конкретных шагов, которые, с моей точки зрения, необходимо предпринять применительно к ситуации ВВЦ.
1. Формирование маркетинговой команды (рабочей группы), которая будет осуществлять мониторинг хода реализации проекта маркетинговых изменений и его общую координацию. В случае возникновения различных точек зрения на путь решения того или иного вопроса, связанного реализацией изменений, этот орган должен избирать правильный путь. Соответственно, руководитель команды по проведению изменений должен иметь статус позволяющий принимать ответственные управленческие решения. Кроме того, руководитель группы должен обладать определенным уровнем профессиональных знаний, отлично разбираться во внутренней среде предприятия, знать неформальных лидеров организации и т.д. Остальные участники должны быть способными и заинтересованными людьми, согласными с концепцией изменений и целями. Если процесс преобразований предполагает изменение поведения персонала, то особенно важно, чтобы члены команды по проведению изменений собственным примером начали демонстрацию нового стиля поведения. Члены команды должны подбираться и с учетом этой особенности.
2. Определение маркетинговых целей изменений по каждому направлению, их количественных параметров изменений и сроков завершения. Эти параметры должны быть сформулированы как в целом по организации, так и для каждого подразделения и отдельного сотрудника. Этот этап является ключевым во всей работе. Команда, занимающаяся изменениями, обязана проследить, чтобы поставленные на всех уровнях задачи работали на общие цели, предусмотренные проектом изменений.
3. Разработка детального плана проведения изменений в разрезе каждого структурного подразделения, задействованного в проекте изменений.
4. Обеспечение доведения целей и плана изменений до всех работников организации. Это может быть сделано в виде презентации на общем собрании трудового коллектива. Необходимо очень тщательно подготовить уточняющие ответы на потенциальные вопросы, которые могут быть заданы в ходе проведения подобного совещания.
5. Показ достижений. Целесообразно регулярно оценивать достигнутые успехи- это помогает поддерживать необходимое взаимодействие в рамках проекта, информирование о ходе реализации изменений, поощрении отличившихся в лучшую сторону, осуществлять воздействие на отстающих.
6. Оптимизация маркетинговой информационной системы. В настоящее время компанией осуществляется внедрение новой корпоративной информационной системы КИС «Флагман», которая представляет собой интегрированный программный продукт, позволяющий осуществлять комплексное информационное обслуживание деятельности компании от по всем направлениям работы с клиентами и внутренних учетных процессов. Изменения организации бизнес-процессов потребуют внесения необходимых изменений в алгоритмы, заложенные в корпоративной информационной системе. В этой связи потребуется последовательно провести мероприятия по оптимизации бизнес-процессов и только затем возможно будет вносить изменения в программный продукт.
Выводы по 2 главе
Для достижения экономических показателей развития ВВЦ до 2018 года, реализации бифункциональной модели развития комплекса и повышения конкурентоспособности была сформирована общая концепция изменений ВВЦ.
Основой этой концепции изменений является организационные изменения в холдинге и материнской компании, изменений в системе управления бизнесом, направленные на повышение эффективности традиционных видов деятельности и организации перспективных проектов, а также изменения в кадровом обеспечении деятельности и выработке рекомендаций по реализации указанных изменений.
Заключение
Приведенный в первой главе настоящей работы теоретический материал содержит определения и понятия, позволяющие формализовать цели организации, ее структуру, процесс и стадии изменений, управление изменениями, миссию и различные стратегии развития предприятия.
Целью исследования данной работы является рассмотрение указанных выше вопросов применительно к Всероссийскому выставочному центру, который представляет собой предприятие холдингового типа со сложной организационной структурой, существующую более 60 лет, в имущественный комплекс, в которого входит более 500 объектов недвижимости. Основным видами деятельности ВВЦ являются выставочная, риэлтерская, досуговая и другие сопутствующие им услуги.
В работе проанализированы сравнительные данные, полученные специализированным агентством в результате маркетинговых исследований ВВЦ и его основных конкурентов - выставочных площадок и парков отдыха г. Москвы. Этот анализ показал достоинства и слабые стороны ВВЦ относительно конкурентов в настоящее время. В тоже время, этот анализ показал наличие у ВВЦ стратегических преимуществ, которые в случае их развития позволят ВВЦ выйти на лидирующие позиции на выставочном рынке Москвы, кроме того предпочтения посетителей ВВЦ складываются в пользу развития досугового направления.
Выводы, полученные из результатов исследований позволили сформулировать ориентированную на потребителей бифункциональную выставочно-досуговую модель развития комплекса на среднесрочную перспективу, что послужило основой для формирования новой стратегии развития ВВЦ, предусматривающей деление территории на 5 функциональных зон, специализированных по видам бизнеса.
Предполагаемое развитие имущественного комплекса в рамках указанных зон позволило рассчитать ориентировочные экономические показатели до 2018 г. (выручка, прибыль, инвестиционные затраты, мощности и т.д.).
Для достижения поставленных целей в основу стратегии положен ускоренный вариант развития предприятия, основанный на лидерстве по издержкам и дифференциации услуг, создании собственного сервисного комплекса, репозиционирования площадки на основе увеличения и повышения эффективности активов, развития имущественного комплекса, повышения конкурентоспособности и рационализации бизнес-процессов.
Реализация новой стратегии развития ВВЦ явилась побудительным мотивом для осуществления преобразований по ряду направлений и формировании соответствующей концепции.
В основу концепции изменений заложены организационные изменения в холдинге и материнской компании, системе управления бизнесами и кадровом обеспечении деятельности и рекомендациях по процедуре реализации изменений.
Наиболее существенные изменения предложено реализовать в сфере организационной структуры управления последовательно в 2 этапа. На первом этапе произведено укрупнение дочерних обществ, их специализация по видам бизнеса, оптимизация численности, сокращение издержек и централизация денежных потоков.
В части изменения в системе управления бизнесом предложено оптимизировать реализацию традиционных видов деятельности на основе описания и регламентации процесса их осуществления, внедрения бюджетирования и корпоративной системы управления. Кроме того, предложено организацию новых и перспективных для ВВЦ бизнес-проектов осуществлять на основе конкретных и содержательных планов проектов с определением системы контрольных показателей, критериев их оценки и построением эффективного анализа и контроля за их выполнением.
В части кадровых изменений предложено сформировать требования по функциональным обязанностям к руководителям проектов, функциональным руководителям и высшему руководству в целях гибкой системы реализации проектов, предотвращения (улаживания) конфликтов.
В ходе реализации указанных выше изменений предложено руководствоваться следующими рекомендациями:
- формирование команды профессионалов для осуществления мониторинга хода реализации работ и их общей координации;
- определение целей изменений по каждому направлению, их количественных параметров и сроков завершения;
- обеспечение доведения целей и плана изменений до всех работников;
- показ достижений в проведении изменений;
- оптимизация работы корпоративной информационной системы.
Перечисленные направления изменений и рекомендации по их реализации обеспечивают комплексный подход совершенствования системы управления ВВЦ и достижения установленных экономических показателей развития до 2018 г.
Список использованных источников
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. – 2010. – № 9. – С.102-112.
Алехина О., Губанов Д., Удалов Ф. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты // Пробл. теории и практики управл. – 2012. – № 3. – С.82-88.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. – 2011. – № 6. – С.267-277.
Багеев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2012. – 341 с.
Базарова Л.А., Бондарев С.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Микроэкономика. – 2011. – № 5. – С.53-57.
Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская Деловая Литература, 2012. – 481 с.
Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: ЭКМОС, 2011. - 189 с.
Бром А.Е., Гогулина Л.С. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. – 2011. – № 2. – С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. – 2010. – № 10. – С.118-126.
Васильков Ю.В., Гущина Л.С. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 2. – С.10-15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence – Деловое совершенство. – 2012. – № 3. – С.56-60.
Голубков Е.В. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 580 с.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. – 2010. – № 9. – С.118-126.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: учебник для вузов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Йздательско-торговая кор порация «Дашков и К0», 2011. - 700 с.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательс-ко-торговая корпорация «Дашков и К0», 2010. - 520 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. -СПб.: Питерком, 2011.
Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие. -М.: Инфра-М, 2010.
Каплина СЛ. Организация коммерческой деятельности. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 448 с.
Котлер Ф. Менеджмент маркетинг. – СПб.: Питер Кли, 2011
Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. – М.: Внешторгиздат, 2011.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива: Пер. с фр. – СПб.: Наука, 2010.
Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2010.
Меньшиков С.М., Клименко Л.Д. Длинные волны в экономике. – М.: Международные отношения, 2011.
Муромкина И. Особенности использования методов маркетинга на предприятиях розничной торговли // Маркетинг. – 2012. - № 4.
Николаева М.А. Маркетинг потребительских товаров в условиях рыночной экономики // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - № 4.
Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг: Учебник. – М.: Деловая литература, 2012.
Николаева М.А. Товарная экспертиза. – М.: Деловая литература, 2011.
Ноздрева Р.Б., Цигачно Л.И. Маркетинг: как победить на рынке. – М.: Финансы и статистика, 2012.
Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Серегина Т.К. и др. Рекламная деятельность: Учебник.-2-е изд., перераб. и оп.-М.: ИВЦ Маркетинг, 2010.
Панкрухин А.П. Территориальный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - № 5.
Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2011.
Попова Ж.Г. Как написать эффективный рекламный текст//Маркетинг в России и за рубежом, 2011, №5.
Практический маркетинг. Кн.4. Общение с вашими потребителями: Учеб.пособие. -М.: Междунар.ин-т менеджмента, 2010.
Романов А.Н., Корешков Ю.Ю., Красильников С.А. и др. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: ЮНИТИ, 2010.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2010.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 846с.
Теппинг Д., Шукер Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. – М.: Стандарты и качество, 2010. – 205с.
Приложение 1
Рисунок 2.1 - Исходная организационная структура ВВЦ
Приложение 2
Рисунок 2.2 - Организационная структура материнской компании ВВЦ
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. – 2010. – № 10. – С.118-126.
Алехина О., Губанов Д., Удалов Ф. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты // Пробл. теории и практики управл. – 2012. – № 3. – С.82-88.
Базарова Л.А., Бондарев С.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Микроэкономика. – 2011. – № 5. – С.53-57.
Резник С.Д. Организационное поведение, М. ИНФРА-М, 2008, стр. 340.
Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y., 1974. P. 761.
Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.Ю.Н. Каптуревского. – СПб.:Питер, 1999, с. 373, 374.
Каплина СЛ. Организация коммерческой деятельности. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – С. 187.
Теппинг Д., Шукер Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. – М.: Стандарты и качество, 2010. – С. 98.
Бром А.Е., Гогулина Л.С. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. – 2011. – № 2. – С.66-70.
Васильков Ю.В., Гущина Л.С. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 2. – С.10-15.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2010.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence – Деловое совершенство. – 2012. – № 3. – С.56-60.
Практический маркетинг. Кн.4. Общение с вашими потребителями: Учеб.пособие. -М.: Междунар.ин-т менеджмента, 2010.
Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений. Справочник по управлению персоналом. – 2010. - № 7.
Алексеев Н. Рутина, время и неопределенность в стратегиях управления изменениями. Проблемы теории и практики управления. – 2011. - № 6.
Практический маркетинг. Кн.4. Общение с вашими потребителями: Учеб.пособие. -М.: Междунар.ин-т менеджмента, 2010.
Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг: Учебник. – М.: Деловая литература, 2013. – С. 177
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. -СПб.: Питерком, 2011. – С. 681.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива: Пер. с фр. – СПб.: Наука, 2010. – С. 57.
Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2010. – С. 166.
По данным гильдии выставочно-ярмарочных организаций МТПП
По данным Аналитического консалтингового центра Миэль
Материалы Маркетингового агентства СканМаркет, 2011г.
Материалы Маркетингового агентства СканМаркет, 2011г.
48
Начальник отдела управления персоналом
Заместитель начальника отдела управления персоналом
Психолог (1)
Специалист по управлению персоналом 1 категории (1)
Специалист по управлению персоналом (3)
Ведущий специалист по управлению персоналом (2)
Ведущий инженер по подготовке кадров (1)
31%
14,10%
8,90%
16,40%
11,50%
9,60%
8,90%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
до 5
лет
с 5 до
10 лет
с 10 до
15 лет
с 15 до
20 лет
с 20 до
25 лет
с 25 до
30 лет
свыше
30 лет