особенности корпоративного управления организацией

Содержание
Введение 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ КОМПАНИЕЙ 6
1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия 6
1.2. Методические основы оценки эффективности управления 12
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ 20
ОАО «АЭРОФЛОТ» 20
2.1. Общая характеристика ОАО «Аэрофлот» 20
2.2. Анализ системы управления предприятием 34
2.3. Оценка конкурентоспособности ОАО «Аэрофлот» 43
Заключение 53
Список использованной литературы 56
Приложения 59

Можно сделать вывод, что на исследуемый момент предприятие старается покрывать свои обязательства, но это происходит медленно и может привести к тому, что предприятие окажется не способным «платить по счетам». Ухудшение платежеспособности предприятия связано с появлением у предприятия займа в размере 3 891 тыс. руб. при этом до 2013 г. предприятие функционировало только за счет собственного капитала. Таким образом, использование кредитных средств снизило платежеспособность- предприятия и на сколько отрицательно это скажется на его финансовом состоянии зависит от эффективности финансовой политики предприятия.
Объем российского рынка управления и сервисов для путешественников поступательно увеличивается на протяжении всего последнего десятилетия. В 2012 году его объем (по сравнению с 2011 годом) увеличился на 14% (или на 149 млрд руб.), превысив 1 трлн. рублей (около 1,7% ВВП РФ1). В 2013 году рынок услуг достиг 1,35 трлн руб. ( 9).
9. Объем рынка управления РФ, млрд руб., 2011 – 2013 гг.
Предпосылками положительной динамики рынка являются рост платежеспособности населения и последовательное развитие туристской инфраструктуры, рост уровня проникновения дистанционных банковских услуг, Интернета и интернет-сервисов в нашей стране.
Для успешного функционирования ОАО «Аэрофлот» на рынке, необходимо сформировать стратегию развития, в основе которой лежит тщательный анализ внешней среды. PEST-анализ предприятия
P-политика E-экономика - изменение законодательства; - экономический кризис в стране; - организация внутреннего управления; - высокий уровень безработицы; - организация зарубежного - высокая стоимость кредитов; управления; - уровень инфляции. - экскурсионная деятельность. S-социум T-технология - демографические изменения; - высокий уровень конкуренции; - изменение структуры доходов; - оформление туров через социальную сеть; - социальная мобильность населения. - создание единой информационной базы.
ВEFAS-анализ факторов PEST
Фактор Направление Проявление Значимость Влияние изменение законодательства + 3 3 +9 организация внутреннего управления + 2 3 +6 организация зарубежного управления + 2 3 +6 экскурсионная деятельность + 2 3 +6 демографические изменения + 5 5 +25 изменение структуры доходов + 5 5 +25 социальная мобильность населения + 5 5 +25 экономический кризис в стране - 5 5 -25 высокий уровень безработицы - 5 5 -25 высокая стоимость кредитов - 4 4 -16 уровень инфляции - 2 3 -6 высокий уровень конкуренции - 5 5 -25 оформление туров через социальную сеть - 3 3 -9 создание единой информационной базы + 2 3 +6
Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ОАО «Аэрофлот» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на рынке Москвы. Данные обстоятельство ОАО «Аэрофлот» необходимо учитывать при формировании стратегии своего дальнейшего развития.
В ице 24 каждому фактору макроокружения дана взвешенная оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» - положительное влияние, «-» - отрицательное,&-#160;сила проявления фактора оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабое проявление) до 5 (сильное проявление), значимость фактора также оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная значимость). Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния.
EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес ОАО «Аэрофлот» больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т. е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей. Однако, конкретизация стратегии требует учёта факторов отраслевого и рыночного окружения, а также внутренних сильных и слабых сторон.
10. Стратегический анализ рынка по модели пяти сил М. Портера
Стратегический анализ рынка по модели пяти сил М. Портера ( 1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги фирм со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтверждает необходимость разработки конкурентной стратегии для ОАО «Грей Тур».
Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала фирму ОАО «Аэрофлот» к более эффективному изучению своих клиентов (
11).
11. Половозрастная характеристика клиентов фирмы ОАО «Аэрофлот»
Клиенты, воспользовавшиеся услугами компании в 2013 г. представлены в следующем соотношении: 31% - мужчины и 69% - женщины. Причем большая доля клиентов компании представлена женщинами в возрасте от 17 до 35 лет, а за ними мужчины в том же возрастном промежутке (см.
11).
В 2013 г. 46% клиентов ОАО «Аэрофлот» предпочли отдых за рубежом, а в России 54% ( 12). При этом самыми популярными видом отдыха был пляжный отдых - 38% и экскурсионные туры - 30%; 18 % совершали поездки с целью лечения; экстремальный туризм выбрали 8% клиентов.
12. Структура клиентов фирмы ОАО «Аэрофлот» в зависимости от предпочитаемых видов отдыха
Также клиентам ОАО «Аэрофлот» предлагалось ответить на вопрос об источнике информации о компании, который показал, что 26% видели рекламу в специализированных туристических изданиях; 24% в газетах 19% в общих и деловых журналах и 16% в развлекательных изданиях. При этом 56% клиентов компании планируя свой отдых пользуются информацией сети Интернет.
13.Структура клиентов фирмы ОАО «Аэрофлот» в зависимости от среднемесячного дохода на одного члена семьи
Ежемесячный семейный доход клиентов совершивших поездки в 2013 г. составил: до 8000 рублей у 20% респондентов; от 8000 до 15000 рублей – 25%; от 15000 до 20000 рублей – 20%; от 20000 до 30000 рублей – 18%; от 30000 до 40000 рублей – 12%; свыше 40000 рублей – 5%. Анализ полученных данных показал, что наиболее приемлемая стоимость туристической поездки (1 человек/1 неделя) от 200 до 300 $.
Таким образом, потенциальными клиентами ОАО «Аэрофлот» целях повышения качества своих услуг компания периодически проводит маркетинговые исследования, с помощью которых устанавливает свою известность и недостатки. Согласно 14 большинство клиентов ОАО «Аэрофлот» являются постоянными, поэтому компании необходимо их удержать дополнительными стимулами: организация системы скидок, подарки, бонусы и т.д.
14. Структура ответов клиентов на вопрос: «Являетесь ли вы постоянным клиентом ОАО «Аэрофлот»
15. Структура ответов клиентов на вопрос «Что вы посоветуете улучшить в фирме?»
Согласно 15 клиенты хотели бы чтобы у компании был сайт, на котором бы размещалось как можно больше рекламных материалах о предлагаемых услугах и турах. Также клиенты ОАО «Аэрофлот» хотели бы чтобы компания расширила ассортимент услуг.
2.3 Оценка конкурентоспособности ОАО «Аэрофлот»
В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2012-2013 гг. (. 25)
25
Данные о продажах в 2012–2013 гг., руб.
Месяц Итого Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Турция Египет Греция/
Необходимо рассчитать данные для оси Y. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда - линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.
16. Кривая продаж по группе 1 «Турция»
17. Кривая продаж по группе 2 «Египет»
18. Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр»
19. Кривая продаж по группе 4 «Европа»
20. Кривая продаж по группе 5 «Экзотика»
21. Кривая продаж по группе 6 «Россия»
22. Кривая продаж по группе ИТОГО
Построим матрицу БКГ (. 26).
26
Данные для построения матрицы БКГ
Группа ось Х ось У 1 7,3% 14 141,0 7,3% 2 1,0% 3 911,2 2,0% 3 41,3% 80 133,0 41,2% 4 48,6% 94 275,0 48,4% 5 0,2% -266,3 -0,1% 6 1,7% 2 448,0 1,3% Всего 100,0% 194 642,0 100,0% В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе:
1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;
2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;
3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;
4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;
5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;
6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;
Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в ицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»:
1 группа: 14 141 * 100% / 194 642,0 = 7,3%;
2 группа: 3 911,2 * 100% / 194 642,0 = 2,0%;
3 группа: 80 133 * 100% / 194 642,0 = 41,2%;
4 группа: 94 275 * 100% / 194 642,0 = 48,4%;
5 группа: -266,3 * 100% / 194 642,0 = -0,1%;
6 группа: 2 448 * 100% / 194 642,0 = 1,3%;
Строим матрицу BCG ( 23 23).
Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу. Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы».
В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.
23. Матрица БКГ для ОАО «Аэрофлот»
У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество.
Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конку��ентоспособности «Аэрофлот». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в ице 27.
27
Комплексная оценка конкурентных преимуществ ОАО «Аэрофлот»
№ п/п Показатель Результат анализа Оценка 1 Финансовое состояние Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке 4 2 Положение на рынке Не входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому 3 3 Конкурентные преимущества Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок 5 4 Качество услуг Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения 4 5 Структура услуг Обширная, постоянно дополняется 5 6 Организационная структура Приемлемая для подобных небольших организаций 5
Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:
5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;
4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;
3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;
2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;
1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.
Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ОАО «Аэрофлот»:
Таким образом, ОАО «Аэрофлот» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами.
Основные конкуренты ОАО «Аэрофлот» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является фирма Джой-Тревел, На основании результатов анализа конкурентоспособности ОАО «Аэрофлот» составим SWOT-анализ предприятия (. 29).
Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ОАО «Аэрофлот». Одной из слабых сторон деятельности ОАО «Аэрофлот» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.
29
SWOT-анализ ОАО «Грей Тур»
S-сильные стороны W-слабые стороны высокое качество продукции;
оперативность реагирования на заявку;
рациональная организационная структура. высокая себестоимость продукции;
недостаточное использование информационного обеспечения;
отсутствие системы стратегического управления. O-возможности T-угрозы увеличение доли рынка;
применение IT;
развитие филиальной сети. высокий уровень конкуренции;
высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;
низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего управления.
На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия ( 24).
Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ОАО «Грейт Процесс сбыта услуг в ОАО «Аэрофлот» спланирован достаточно эффективно. ОАО «Аэрофлот» - стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ОАО «Аэрофлот» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы.
Система управления в ОАО «Аэрофлот» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что фирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.
5 869 092 807 604 33 258 186 39 127 258 134 052 1 358 681
Построим матрицу БКГ (табл. 2.13).
Таблица 2.13 Данные для построения матрицы БКГ
Группа ось Х ось У 1 7,3% 14 141,0 7,3% 2 1,0% 3 911,2 2,0% 3 41,3% 80 133,0 41,2% 4 48,6% 94 275,0 48,4% 5 0,2% -266,3 -0,1% 6 1,7% 2 448,0 1,3% Всего 100,0% 194 642,0 100,0%
В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе:
1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;
2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;
3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;
4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;
5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;
6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;
Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед Х и заносим в таблицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»:
1 группа: 14 141 * 100% / 194 642,0 = 7,3%;
2 группа: 3 911,2 * 100% / 194 642,0 = 2,0%;
3 группа: 80 133 * 100% / 194 642,0 = 41,2%;
4 группа: 94 275 * 100% / 194 642,0 = 48,4%;
5 группа: -266,3 * 100% / 194 642,0 = -0,1%;
6 группа: 2 448 * 100% / 194 642,0 = 1,3%.
Построим матрицу БКГ для ОАО «Аэрофлот» (рис. 2.17Рисунок 19).
Наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу. Именно на этих направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы».
В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.
Рисунок 2.17 - Матрица БКГ для ОАО «Аэрофлот».
У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая». Следует отметить, что нет товаров в группе «Проблемы».
Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество.
Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкурентоспособности «Аэрофлот». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в таблице 2.14.
Таблица 2.14 Комплексная оценка конкурентных преимуществ ОАО «Аэрофлот»
№ п/п Показатель Результат анализа Оценка 1 Финансовое состояние Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке 4 2 Положение на рынке Не входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому 3 3 Конкурентные преимущества Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок 5 4 Качество услуг Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения 4 5 Структура услуг Обширная, постоянно дополняется 5 6 Организационная структура Приемлемая для подобных небольших организаций 5
Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:
5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;
4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;
3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;
2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;
1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.
Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ОАО «Аэрофлот»:
Таким образом, ОАО «Аэрофлот» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами.
Основные конкуренты ОАО «Аэрофлот» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является фирма Джой-Тревел, набравшая максимальное количество баллов – 4,90. На втором месте находится ОАО «Аэрофлот», набравшая 3,87 балла. Ввиду этого можно сделать вывод, что несмотря на выявленные положительные моменты, в деятельности ОАО «Миоан» есть резервы повышения ее конкурентоспособности, которые необходимо учитывать при разработке дальнейшей стратегии развития компании.
Степень приоритетности определяем по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей (табл. 2.15).
Таблица 2.15. Конкурентный профиль ОАО «Аэрофлот» по отношению к ОАО «Джой-Тревел»
Показатели Аэрофлот Джой-Тревел -2 -1 0 1 2 Степень приори-тетности Репутация 3 5 Х 1 Квалификация менеджеров высшего звена 4 5 Х 3 Квалификация менеджеров среднего звена 4 5 Х 11 Ассортимент услуг 3 5 Х 2 Текучесть кадров 5 4 Х 8 Расширение структуры услуг 5 5 Х 10 Качество услуг 5 5 Х 3 Контроль качества 5 5 Х 7 Уровень цен 5 5 Х 4 Система скидок 3 5 Х 13 Маркетинговая деятельность 3 5 Х 5 Каналы сбыта 3 5 Х 2 Реклама 4 5 Х 4
Таким образом, по данным табл. 2.15 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ОАО «Аэрофлот» по сравнению с его основным конкурентом (ОАО «Джой-Тревел») являются репутация компании, ассортимент услуг и каналы сбыта, относящаяся к первой, второй и третей степени приоритетности соответственно. Именно по этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности компании.
На основании результатов анализа конкурентоспособности ОАО «Аэрофлот» составим SWOT-анализ предприятия (табл. 2.16).
Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ОАО «Аэрофлот». Одной из слабых сторон деятельности ОАО «Аэрофлот» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.
Таблица 2.16 SWOT-анализ ОАО «Грей Тур»
S-сильные стороны W-слабые стороны высокое качество продукции;
оперативность реагирования на заявку;
рациональная организационная структура. высокая себестоимость продукции;
недостаточное использование информационного обеспечения;
отсутствие системы стратегического управления. O-возможности T-угрозы увеличение доли рынка;
применение IT;
развитие филиальной сети. высокий уровень конкуренции;
высокая стоимость путевок в связи с высокими транспортными издержками;
низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего управления.
На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (рис. 2.18).
Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ОАО «Аэрофлот» осуществляет посредническую деятельность по оказанию услуг. Компания предлагает самый разнообразный отдых и пользуется хорошей репутацией на рынке Москвы. Потенциальными клиентами ОАО «Аэрофлот» являются женщины от 17 до 24 лет и мужчины от 25 до 35 лет, выбирающие пляжный отдых стоимостью от 200 до 300 долл.
Рисунок 2.18 - Карта реализации стратегии ОАО «Аэрофлот».
Процесс сбыта услуг в ОАО «Аэрофлот» спланирован достаточно эффективно. ОАО «Аэрофлот» - стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ОАО «Аэрофлот» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка услуг Москвы.
Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ОАО «Аэрофлот» необходима реализация следующих мероприятий по увеличению конкурентоспособности фирмы:
увеличение численности клиентов;
совершенствование ассортиментной политики;
совершенствование коммуникативной политики;
разработке системы скидок постоянным клиентам.
Заключение
На основании проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. В условиях рыночных отношений и конкуренции особый интерес представляют исследовательские работы по улучшению и совершенствованию систем управления организациями. Определение системы управления предприятием как совокупности организационной структуры и процессов управления дает возможность более эффективной организации управления, адаптации к изменяющимся условиям среды. Эффективность управления предприятием зависит от многих факторов, среди которых основным является наличие финансовых ресурсов у предприятия.
Конъюнктура рынка, на котором присутствует предприятие, оказывает непосредственное влияние на его организационную структуру. Ввиду этого организационную структуру предприятия необходимо строить на основе комбинаций различных видов структур с целью повышения ее гибкости и адаптации к конъюнктуре рынка, что в итоге приведет к увеличению эффективности деятельности предприятия. При этом одной из важнейших задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса. Таким образом, повышения эффективности управления деятельностью предприятия можно добиться за счет постоянного отслеживания конъюнктуры рынка и адаптации своей деятельности под условия внешней среды.
Анализ влияния инвестиций на качество и эффективность управления предприятием было проанализировано на примере ОАО «Аэрофлот», которое является предприятием, осуществляющем посредническую деятельность по оказанию услуг. На основании проведенного исследования был сделан вывод о том, что процесс сбыта услуг в ОАО «Аэрофлот» спланирован достаточно эффективно. ОАО «Аэрофлот» - стабильно развивающееся предприятие. Но несмотря на это деятельность ОАО «Аэрофлот» можно оценить как экономически невыгодную, так при сокращении численности сотрудников фирмы и увеличении производительности труда, произошло снижение объема продаж, то есть ухудшение показателей эффективности деятельности всей организации в целом в 2013 г. по сравнению в 2012 г.
Система управления в ОАО «Аэрофлот» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что фирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.
Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ОАО «Аэрофлот» в рамках данной работы предлагается реализация следующих мероприятий:
1. совершенствование организационной структуры управления;
2. разработка коммуникационной политики;
3. разработка нового предложения для целевой аудитории.
Проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность фирмы ОАО «Аэрофлот» указывают на их высокую экономическую эффективность. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV.
Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным. При этом, помимо экономической выгоды ОАО «Аэрофлот» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью.
Список использованной литературы
Литература:
Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
Федеральный закон N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 (в посл. ред.) // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (принят ГД ФС РФ 08.07.2006) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 2008.
Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. –М.: Издательский центр «Академия», 2009.
Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 3. С. 101-107.
Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 36-40.
Годин А.М. Маркетинг – М.: Дашков и Ко, 2012.
Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - № 2.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2011.
Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство – М.: Социум, 2010 – 288 с.
Менеджмент в труизме - учебник / Под ред. Богданова Е. – М.: КноРус, 2013 – 160 с.
Овчаров А. Экономика управления. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014 – 256 с.
Петров В.В Стратегическое управление: Учеб. пособие.Модуль 4, Саратов: Сарат.гос.техн.ун-т, 2012.
Портер М.Е. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2010 .
Соболева С., Соболев И. Финансово-экономический анализ деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 2010 – 112 с.
Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия управления.//Сибирский торгово-экономический журнал -2012. -№16. - с.55.
Титов В.И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2012. — 416 с.
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции – М.: Маркет ДС – 2010. – 608 с.
Романов А.А. Системный подход к принятию маркетинговых решений [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://marketing.web-standart.net/node/51047, свободный.
Филобокова Л.Ю., Григорьева О.В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2012. Т. 5. № 3. С. 134-162.
Чудновский А., Марина Жукова, Аида Кормишова Стратегический менеджмент в индустрии управления. – М.: КноРус, 2013.
Шимова М. Основы устойчивого труизма. – М.: Инфра-М, 2012. – 192 с.
Интернет-ресурсы:
Рекламный словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.prosmi.ru/slovar/index.php?wid=2053, свободный.
Cайт Федеральной службы статистики РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru свободный.
Сайт Президента РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.kremlim.ru
Приложения
Приложение 1.
Должностные обязанности сотрудников ОАО «Аэрофлот»
Наименование должности Должностные обязанности Генеральный директор - реализует стратегию развития предприятия;
- организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления предприятием на основе применения прогрессивных и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента;
- определяет численность, структуру и штатное расписание предприятия;
- руководит финансовой деятельностью предприятия;
- контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и аудиторские проверки. Менеджер по продажам - Консультирование по турпродукту;
- Подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров;
- Бронирование билетов, гостиниц;
- Оформление документов (визы, загранпаспорта, страховка и т.п.), заключение договоров;
- Маркетинговое исследование рынка услуг по своему направлению. Специалист по базе данных
- отслеживает актуальность информации по турам;
- наполняет базу новыми турами или удаляет старые туры;
- является связующим звеном между фирмой и туропертором;
- ведет базу клиентов. Специалист по рекламе Разработка, организация и проведение рекламных мероприятий компании:
- медиапланирование;
- разработка рекламно-информационных материалов, сувенирной продукции;
- размещение информации в СМИ, Интернете;
- размещение и отслеживание выполнения заказов на изготовление рекламной продукции;
- организация и проведение выставок;
- участие в разработке контента для Интернет-сайта;
- мониторинг рекламной активности конкурентов;
- анализ эффективности рекламных кампаний. Секретарь Организационно-техническое обеспечение деятельности директора предприятия:
- ведение делопроизводства;
- учет документооборота;
- контроль выполнения приказов, распоряжений руководства;
- ведение деловой переписки;
- прием, регистрация и распределение звонков, корреспонденции;
- работа с офисной техникой, мини-АТС;
- прием и сопровождение посетителей;
- контроль за обеспечением офиса канцтоварами;
- организация и протоколирование совещаний, переговоров;
- организация деловых поездок и командировок (заказ билетов, бронирование гостиничных номеров);
- выполнение поручений директора фирмы. Бухгалтер - Финансово-экономических планирование;
- составление и контроль исполнения бюджета;
- ведение управленческого учета;
- подготовка банковских документов; проведение и контроль банковских платежей;
- участие в разработке мероприятий по снижению затрат;
- участие в автоматизации бизнес-процессов компании;
- расчет экономических и финансовых показателей;
- анализ финансово-хозяйственной деятельноститур.фирмы;
- составление аналитических и управленческих отчетов.
Юрист - выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов.
- осуществляет контроль за соблюдением на предприятии установленного законодательством порядка сертификации услуг.
-обеспечивает информирование работников предприятия о действующем законодательстве, а также организацию работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных правовых актов, относящихся к их деятельности. Курьер Доставка деловых бумаг, писем, пакетов и т.п. клиентам и другим организациям, а также их получение и доставка от других организаций и частных лиц
Приложение 2.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Аэрофлот» в 2011-2013 гг.
Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение Темп роста, % 2012 г. от 2011 г. 2013 г. от 2012 г. 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. Товарооборот, тыс. руб. в действующих ценах 63158,70 74509,60 96556,00 11350,90 22046,40 117,97 129,59 в сопоставимых ценах 63158,70 68990,37 86987,60 5831,67 17997,23 109,23 126,09 Валовой доход, тыс. руб. 28857,00 33920,50 43764,00 5063,50 9843,50 117,55 129,02 в % к товарообороту 45,69 45,53 45,32 -0,16 -0,20 99,64 99,56 Издержки обращения, тыс. руб. 16256,30 18944,08 24501,08 2687,78 5557,00 116,53 129,33 в % к товарообороту 25,74 25,43 25,37 -0,31 -0,05 98,78 99,80 Прибыль от реализации, тыс. руб. 12600,70 14976,43 19262,93 2375,73 4286,50 118,85 128,62 в % к товарообороту 19,95 20,10 19,95 0,15 -0,15 100,75 99,25 Прочие доходы 19,36 20,40 23,20 1,04 2,80 105,37 113,73 Прочие расходы 76,48 95,60 118,40 19,12 22,80 125,00 123,85 Прибыль до налогообложения, тыс.руб. 12543,58 14901,23 19167,73 2357,65 4266,50 118,80 128,63 в % к товарообороту 19,86 20,00 19,85 0,14 -0,15 100,70 99,26 Среднесписочная численность работников, чел 36 36 38 0,00 2,00 100,00 105,56 в том числе торгово-оперативных работников 24 24 24 0,00 0,00 100,00 100,00 Товарооборот на 1 работника, тыс. руб. 1754,41 2069,71 2540,95 315,30 471,24 117,97 122,77 Товарооборот на 1 торгово-оперативного работника, тыс. руб. 2631,61 3104,57 4023,17 472,96 918,60 117,97 129,59 Торговая площадь, кв. м. 180 180 180 0,00 0,00 100,00 100,00
Продолжение Приложения 2
Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение Темп роста, % 2012 г. от 2011 г. 2013 г. от 2012 г. 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб. 350,88 413,9 536,4 63,02 122,5 117,96 129,59 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 16415 16748 17301 333 553 102,03 103,30 Фондоотдача, руб./ руб. 3,85 4,45 5,58 0,60 1,13 115,63 125,45 Фондовооруженность, тыс. руб./ чел. 455,97 465,22 455,29 9,25 -9,93 102,03 97,86 Фондооснащенность, руб. 0,26 0,22 0,18 -0,04 -0,05 86,49 79,72 Оборотные средства, тыс. руб. 3806,47 4235,60 5117,85 429,13 882,25 111,27 120,83 Фонд заработной платы, тыс. руб. 4091,04 4885,92 5937,12 794,88 1051,20 119,43 121,51 Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. 113,64 135,72 156,24 22,08 20,52 119,43 115,12 Приложение 3.

Сравнительная характеристика конкурентов ОАО «Аэрофлот»
№п/п Показатели Аэрофлот Конкуренты Джой-Тревел ЕвроТур Мир путешествий 1. Факторы, характеризующие фирму 1.1. Репутация(имидж) фирмы хорошая известная хорошая высокая 1.2. Квалификация менеджероввысшего звена средняя высокая средняя средняя 1.3. Квалификация менеджеровсреднего звена средняя высокая средняя средняя 1.4. Ассортимент услуг средний высокий средний низкий 1.5. Текучесть кадров практическиотсутствует низкая низкая средняя 2. Факторы, характеризующие оказание услуг 2.1. Расширение структуры услуг значительное значительное среднее о