Практика визуализации инструментов антикризисного планирования и управления проектами.

Введение 3
1 Визуализация 5
1.1 Способы и виды представления информации 5
1.2 Целесообразные формы визуализации для антикризисного планирования и управления проектом 10
2. Практические инструменты визуализации антикризисного планирования и управления проектом 26
Заключение 51
Список литературы 57

Поэтому необходимо предпринимать меры, по разработке конкурентоспособных медицинских услуг. Что и планируется сделать в 3 части данной работы.Оценка сильных и слабых сторон ООО «Ритм» представлена в таблице 14Таблица 14Оценка сильных и слабых сторон ООО «Ритм»Сильные стороныСлабые стороны1. Квалифицированный персонал и производственный менеджмент1. Технологически устаревшее производство.2. Активная роль маркетинга (большое внимание уделяется региону, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание)2. Слабость собственной сбытовой сети.3. Более гибкая ценовая политика3. Ухудшающиеся конкурентные позиции4. Широкий ряд мед. услуг4. Высокая себестоимость.5. Хорошая репутация5. Низкая производительность трудаСогласно таблице 14, к сильным сторонам ООО «Ритм» относятся квалификационный персонал и производственный менеджмент, активная роль маркетинга, более гибкая ценовая политика, широкий ряд медицинских услуг, хорошая репутация.ООО «Ритм» планирует освоение новых перспективных видов товаров и услуг в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.Как метод борьбы с конкурентами, предприятие может осуществлять реализацию услуг в рассрочку.Компания работает на ремонтно-строительном рынке Москвы и Подмосковья с 2007 года, оказывая услуги по ремонту помещений и кровель небольшому кругу крупных государственных организаций. Фирма имеет постоянные объемы работ, и руководство поиском новых клиентов активно не занимается. У компании есть небольшой штат квалифицированных инженеров (5 чел.) и специалистов рабочих специальностей (20 чел.), а также привлекаются рабочие в зависимости от сезона 30-50 человек. Есть необходимое оборудование и механизмы для производства работ, помещения в аренде под склад и офис в Москве. Фирма взяла очень хороший старт в 2007-2008 годах. Оборот за 2008 год составил 50 млн. рублей. 2009-2011 годы была нестабильность с объемами работ. Обороты упали до 25-30 млн., но в 2012г. вышла на докризисные объемы, годовой оборот компании составил 50-60млн. руб. До 2013г. компания успешно работала, норма прибыли была выше среднего по данному рынку. Изменения в компании начались после вступления ФЗ № 223 "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц ", который обязал организации с государственным участием в уставном капитале более 50-ти процентов, проводить закупки путем открытых аукционов с размещением информации на сайте госзакупки.ру. С 01.01.2013г. клиенты фирмы стали обязаны проводить открытые аукционы. Первые же торги оказались провальными, компания не прошла по критерию стоимость услуг, на следующих аукционах пришлось сильно падать в цене, чтобы выиграть, норма прибыли значительно снизилась. Проблема оказалась в том, что компания не готова к конкурентной борьбе. Рынок ремонтно-строительных услуг высококонкурентный и в связи с нынешней политикой московских властей о запрещении нового строительства на территории г. Москвы объемов работ стало еще меньше. В данной ситуации учредители приняли решение о необходимости проведения изменений в компании. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1. Генеральный директор осуществляет руководство деятельностью организации по вопросам ведения административно-хозяйственной деятельности организации, возглавляет работу по управлению организацией и решает вопросы общеадминистративного порядка. Заместитель генерального директора отслеживает, а в отсутствие руководителя, осуществляет оперативное руководство всеми подразделениями организации. Для оценки соответствии организационной структуры системы управления ООО «Ритм» реализации целей и задач, стоящих перед организацией, необходимо провести анализ всех ее функциональных подсистем управления. Это даст возможность избежать ошибок при преобразовании организационной структуры системы управления ООО «Ритм». Итак, в первую очередь, необходимо установить: недозагруженность или перегруженность отдельных функциональных подразделений и/или сотрудников; дублирование функций и т.д. Организационная структура системы управления ООО «Ритм» представлена на рисунке 2.1. Анализируя данную организационную структуру системы управления ООО «Ритм», можно сделать вывод, что имеющаяся структура является линейно-функциональной. Проанализируем более подробно функционирование основных подсистем управления организацией ООО «Ритм». Подсистема управления финансами Все показатели работы ООО «Ритм», такие как обучение и развитие персонала, эффективность внутренних производственных процессов, находят неотъемлемое отражение в финансовой составляющей деятельности организации. Контроль за расходами позволяет существенно повысить управляемость всего производства и его конкурентоспособность. Подсистема управления финансами в организации представлена бухгалтерией и планово – экономическим отделом. Главной функцией финансовой подсистемы в ООО «Ритм» является эффективное финансовое управление. Также можно выделить ряд частных задач: формирование экономической и финансовой политики управления в соответствии с действующим законодательством. Организация деятельности управления с целью наиболее эффективного использования всех ресурсов; анализ финансово-экономического состояния предприятия; контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в пределах утвержденных смет расходов, лимитов финансирования; контроль за сохранностью имущества организации. Бухгалтерия представлена главным бухгалтером и бухгалтером, который непосредственно ему подчиняется. Главный бухгалтер оформляет платежные поручения по оплате ресурсоснабжающим и подрядным организациям. Сдает деньги в банк, получает и сдает в банк платежные документы. Главный бухгалтер координирует деятельность бухгалтерии, подготавливает документы для бухгалтерской отчетности, составляет финансовые отчеты для генерального директора организации. Схема организационной структуры системы управления ООО «Ритм» Эффективная подсистема управления финансами позволяет не только учитывать фактические доходы и расходы, но и управлять движением денежных средств. Повышение оборачиваемости капитала, контроль над осуществляемыми операциями. Бухгалтер - занимается расчетом заработной платы сотрудников организации. Выполняет поручения главного бухгалтера. В планово-экономическом отделе работают два экономиста - сметчика, которые составляют сметы расходов по отдельным видам работ и услуг, рассчитывают общие затраты, анализируют и планируют денежные поступления. Их главной функцией экономистов является составление смет, актов выполненных работ, дефектных ведомостей по строительству, текущему, капитальному ремонту и другим работам. Особо следует выделить необходимость набора сотрудников в планово- экономический отдел, в связи с большими объемами работ. 2. Подсистема управления персоналом. Подсистема управления персоналом в ООО «Ритм» представлена начальником отдела кадров, которому непосредственно подчиняется менеджер по подбору персонала и специалист по кадровому делопроизводству. Подсистема управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Подсистема числу функции этой подсистемы относятся: кадровое планирование; набор и увольнение персонала; обучение и развитие персонала; мотивацию и вознаграждение персонала; организацию деятельности работников; оценку и аттестацию кадров. Основные задачи кадровой политики организации: - планирование и прием квалифицированных специалистов в соответствии с целями развития организации; - привлечение в организацию молодых специалистов технических специальностей; - проведение аттестации персонала, обучение и повышение квалификации с целью роста уровня профессионализма сотрудников и достижения плановых показателей; 3. Подсистема управления производством и оказанием услуг Подсистема управления производством и оказанием услуг в организации представлена начальником технического отдела – главным инженером, которому непосредственно подчиняются начальник аварийной службы, начальник диспетчерской службы и начальники всех участков. Главный инженер выполняет обязанности по производственным работам, строительству и ремонту, осуществляет руководство строительно-ремонтной службой, диспетчеров, начальников участков и контроль за ними. Следит за соблюдением правил техники безопасности, разрабатывает планы основных текущих ремонтных работ. Проводит экспертизу технического состояния объектов, по результатам экспертизы составляет акты. Подготавливает техническую отчетность организации. Диспетчерская служба ООО «Ритм» ведет прием и учет поступающих заявок на строительные и ремонтные работы, а также принимает и фиксирует заявки об аварийных ситуациях. Подготавливает техническую документацию для генерального директора организации. Обеспечивает печатание, хранение и передачу необходимых документов соответствующим подразделениям. Осуществляет контроль и учет по прописке проживающих, передает документы на прописку/выписку в паспортный стол. Начальники участков непосредственно обеспечивают ремонтнно-строительные работы на объектах. Координируют работу строителей, рабочих, кровельщиков, плотников, слесарей. Сантехников, сварщиков, маляров, электриков; проводит осмотр аварийных территорий и составляет акты осмотра. Составляет заявки на материалы и комплектующие производственно-технического отдела. Аварийная служба занимается осуществлением организационно-технических  мероприятий  по  обеспечению бесперебойной работы объектов. Локализует  и  ликвидирует  аварии  и  аварийные  ситуации  на объектах с помощью ремонтной бригады. Сильные стороны Возможности 1.низкие цены;2.квалифицированный управленческий персонал;3.высокое качество обслуживания;4.высокое качество услуг;5.восприимчивость к изменениям потребностей потребителей,6. быстрота реагирования; оказание дополнительных услуг;7.хороший имидж предприятие занимает лидирующие позиции на рынке;1.Принять на работу специалистов по маркетингу и продажам услуг.2. Разработать качественный Интернет портал, дающий возможность не только рекламировать услуги компании, но и являющийся надежным средство обеспечения деятельности всей компании2. Расширить виды работ, путем найма необходимых специалистов, обучения существующих работников, закупки оборудования и техники, а также заключения договоров субподряда со специализированными организациями.3. Поиск ниш с меньшей степенью конкуренции (электромонтажные работы, слаботочные работы, монтаж систем вентиляции и кондиционирования, работы по монтажу систем отопления, водоснабжения и канализации, высотные работы, и др.)4. Выход в регионы России на действующие крупные стройплощадки (Сочи), и участие в конкурсах по всей стране. Для этого необходимо создать отдел регионального развития, организовать выездные бригады рабочих с вахтовым методом работы и проработать логистику.5.- Пересмотреть ценовую политику фирмы, провести аттестацию персонала и разработать новые тарифы оплаты труда.6. Разработать систему мотивации персонала, ввести ключевые показатели эффективности.Слабые стороны Угрозы. потеря постоянных клиентов- 2.высокая конкуренция на ремонтно-строительные услуги- 3.не проводятся активные работы по поиску новых клиентов-4. узкая специализация компании- 5.территориальные ограничения (Москва и область)- 6.отсутствие маркетинговых исследований рынка, и др.- 7.Отсутствие средства взаимодействия между поставщиками, персоналом и клиентами, которое было бы удобно для всех перечисленных групп1.Ошибки в работе с клиентами, поставщиками, и между персоналом, поскольку нет надежного средства для обмена информацией,2.Не изученность рынка, и как следствие потеря хороших позиций на рынке;3.кризис финансовой системы;4.замедление роста рынка;5.запутанность в законодательстве;6.высокие темпы инфляции;7. растущая требовательность покупателей;Таблица 2.2Анализ угроз со стороны конкурентных силВероятность использования возможностей Сильное влияние возможностей Умеренное влияние возможностей Малое влияние возможностей Высокая . Ошибки в работе с клиентами, поставщиками, и между персоналом, поскольку нет надежного средства для обмена информацией кризис финансовой системы замедление роста рынка Средняя Не изученность рынка, и как следствие потеря хороших позиций на рынке растущая требовательность покупателей запутанность в законодательстве. Низкая высокие темпы инфляции. Сильное влияние возможностей Умеренное влияние возможностей Малое влияние возможностей Высокая Разработать качественный Интернет портал, дающий возможность не только рекламировать услуги компании, но и являющийся надежным средство обеспечения деятельности всей компанииПересмотреть ценовую политику фирмы, провести аттестацию персонала и разработать новые тарифы оплаты труда. Поиск ниш с меньшей степенью конкуренции (электромонтажные работы, слаботочные работы, монтаж систем вентиляции и кондиционирования, работы по монтажу систем отопления, водоснабжения и канализации, высотные работы, и др.)Средняя Принять на работу специалистов по маркетингу и продажам услуг. Выход в регионы России на действующие крупные стройплощадки (Сочи), и участие в конкурсах по всей стране. Для этого необходимо создать отдел регионального развития, организовать выездные бригады рабочих с вахтовым методом работы и проработать логистику.Низкая Разработать систему мотивации персонала, ввести ключевые показатели эффективности.SWOT. Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон. Описание Сильные стороны Сильные стороны Слабые стороны. Слабые стороны Рост рынка Хороший имидж Хорошее качество товаров и услуг. Отсутствие средства взаимодействия между поставщиками, персоналом и клиентами, которое было бы удобно для всех перечисленных групп отсутствие маркетинговых исследований рынка, и др. Возможности Увеличение числа клиентов. Снижение качества товаров и услуг Разработать качественный Интернет портал, дающий возможность не только рекламировать услуги компании, но и являющийся надежным средство обеспечения деятельности всей компании Принять на работу специалистов по маркетингу и продажам услуг. Угрозы Потеря имиджа Появление конкурентов Ошибки в работе с клиентами, поставщиками, и между персоналом, поскольку нет надежного средства для обмена информацией Не изученность рынка, и как следствие потеря хороших позиций на рынке Таким образом, подводя итоги СВОТ анализ, можно констатировать, что плюсы компании в наличии заказчиков, квалифицированном техническом персонале, производственной базе и положительной репутации. Текущей выручки компании хватает покрыть все необходимые расходы, и остаются ресурсы для развития. Фирма имеет допуск на весь комплекс строительных работ в Саморегулируемой организации «ОборонСтрой».Существующие проблемы компании, которые необходимо решать:- потеря постоянных клиентов- высокая конкуренция на ремонтно-строительные услуги- не проводятся активные работы по поиску новых клиентов- узкая специализация компании- территориальные ограничения (Москва и область)- неэффективная структура компании- высокие издержки-отсутствие взаимосвязи удобной, как персоналу, так и клиентам и поставщикам.Поскольку в ходе анализа основными проблемными зонами мы обозначили отсутствие взаимосвязи удобной, как персоналу, так и клиентам и поставщикам и отсутствие маркетинговых исследований в различных сферах деятельности компании, то и стратегия будет направлена на решение именно в данных сферах.Решения:Создание маркетингового отделаРазработка удобного Интернет порталаАнализ продуктовой линейки компанииПродуктовая линейка компании в настоящее время – услуги по ремонту общественных, административных зданий и сооружений:Общестроительные работыОтделочные работыЭлектромонтажные работы – внутренние системы электроснабжения зданий и сооружений.Кровельные работы – только ремонт рулонных промышленных кровель.Данные по структуре продуктового портфеля с 2012-2013 г. приведены в таблице.Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек. Рост выручки достигается двумя путями: снижение цен и рост доли рынка. В свою очередь рост доли рынка основывается на расширении доли рынка и клиентской базы. Также планируется открытие новых филиалов, что позволит приблизить мед. компанию конечному потребителю, сократить цепочку посредников при взаимодействии с клиентом.SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз ООО «Ритм» с учетом сильных и слабых сторон представлена в таблице 15.Таблица 15 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз ООО «Ритм» с учетом сильных и слабых сторонОписаниеСильные стороныСильные стороныСлабые стороныСлабые стороныРост рынкаХороший имиджХорошее качество товаров и услугОтсутствие средства взаимодействия между поставщиками, персоналом и клиентами, которое было бы удобно для всех перечисленных группотсутствие маркетинговых исследований рынка, и др.ВозможностиУвеличение числа клиентовСнижение качества услугРазработать качественный Интернет портал, дающий возможность не только рекламировать услуги компании, но и являющийся надежным средство обеспечения деятельности всей компанииПринять на работу специалистов по маркетингу и продажам услуг.УгрозыПотеря имиджаПоявление конкурентовОшибки в работе с клиентами, поставщиками, и между персоналом, поскольку нет надежного средства для обмена информациейНе изученность рынка, и как следствие потеря хороших позиций на мед. рынкеТаким образом, подводя итоги СВОТ анализ, можно констатировать, что плюсы компании в наличии заказчиков, квалифицированном техническом персонале, производственной базе и положительной репутации. Существующие проблемы компании, которые необходимо решать:- потеря постоянных клиентов- высокая конкуренция на медицинские услуги- не проводятся активные работы по поиску новых клиентов- узкая специализация компании- территориальные ограничения (Москва и область)- неэффективная структура компании- высокие издержки-отсутствие взаимосвязи удобной, как персоналу, так и клиентам и поставщикам.Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода. Темпы роста медицинской отрасли, исходя из информации, представленной на официальном сайте администрации г.Москва, составляет 10% в годТаблица 16Объем продажФирмаООО "РИТМ"«Медснаб»«Магнат»«Лечебный двор»Объем продаж25%38%17%20%Согласно таблице 16 ООО «Ритм» занимает 25% от объема продаж на рынке медицинской отрасли.Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 5. В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного. 2.01.00.5Рост рынкаВысокийЗвёздыТрудные детиНизкийДойные коровыСобакиВысокаяНизкаяДоля рынкаРис. 5. Матрица Бостонской консалтинговой группы для ООО «Ритм»Вывод: ООО "РИТМ" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку компания имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и улучшения обслуживания. ООО "РИТМ" готово вкладывать дополнительные инвестиции в проект развития и планирует в ближайшем будущем открытие новых мед. услуг. Данный вариант развития весьма приемлем. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды". 2. Матрица GE / McKinseyМатрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey) Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале) (таблица 17). Таблица 17Оценка конкурентной позиции ООО "РИТМ" КФУ(мера силы)ВесООО "РИТМ"«Медснаб»«Магнат»«Лечебный двор»1. Качество, исполнение 0,1010190,980,870,72. Сырьё, стоимость0,0560,370,3560,390,453. Квалификация персонала0,05100,590,4560,370,354. Производственные мощности0,0590,45100,541100,55. Маркетинг0,0560,3100,550,2580,46. Финансовые ресурсы0,1010110170,780,87. Относительная стоимостная позиция0,2592,25102,561,5828. Способность конкурировать по цене0,2571,7561,5102,592,259. Репутация (имидж)0,1010110170,780,8Взвешенный рейтинг силы8,558,78,058,25Согласно таблице 17, ООО «Ритм» наибольший удельный вес при оценке конкурентных позиций занимает строка квалификация персонала, производственные мощности.Привлекательность9,9 1236,64ООО "Ритм563,37899,96,63,3Конкурентная позицияРис. 6. Матрица GE / McKinsey для ООО «Ритм»Согласно рисунку 6, ООО "РИТМ" занимает квадрант №4 под названием "Потенциальный победитель". Стратегические рекомендации ООО "РИТМ" по позиции в модели GE / McKinsey: инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности. Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии. Поскольку выяснилось, что имеются положительны тенденции для дальнейшего развития медицинского бизнеса. Исследуемой компании необходимо развивать свой бизнес с целью укрепить финансовую устойчивость, для чего возможно расширение ассортимента услуг, с внедрением наиболее востребованных на рынке современных медицинских технологий, что и будет реализовано в третьей части работы.Таким образом, можно сделать следующие выводы.Оценивая показатели ликвидности ООО «Ритм», был сделан вывод о том, что баланс является не ликвидным.ООО «Ритм» ощущает явный недостаток наиболее ликвидных активов, в динамике ее текущая платежеспособность снижается. На конец года у ООО «Ритм» наблюдается недостаток финансовой устойчивости, поскольку большая часть активов финансируется за счет заемных средств, что свидетельствует о том, что организация становится более зависима от сторонних кредитов. Собственный капитал находится в недостаточно мобильной форме. Риск финансово-хозяйственной деятельности предприятия при этом повышается, о чем свидетельствует падение всех основных показателей, а также увеличение финансового рычага.Оценив баланс ООО «Ритм» по различным показателям, можно сделать вывод о том, что инвестиционная деятельность организации эффективна, поскольку увеличение внеоборотных активов на 368 247 руб. сопровождается ростом выручки на 423 295 руб., а это значит, что имеющиеся активы стали использоваться более эффективно.Таким образом, организация имеет нормальный тип финансовой устойчивости, который характеризуется низким риском, но достаточно высокими затратами на финансирование. Сопоставив результаты расчета по трем моделям, можно сделать вывод, что вероятность банкротства организации существует и она очень высока.В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для ООО «Ритм», являются: ужесточение конкуренции; рост цен у поставщиков товаров. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время в рассматриваемой компании практически отсутствует четко разработанная стратегия расширения количества медицинских услуг. Поэтому необходимо предпринимать меры, по разработке конкурентоспособных медицинских услуг. Что и планируется сделать в 3 части данной работы.ЗаключениеФинансовая устойчивость хозяйствующего субъекта основана на оптимальном соотношении между видами его активов (оборотными и внеоборотными) с учетом внутренней структуры и источниками финансирования (собственными и заемными средствами).Финансовая устойчивость – такое состояние финансовых ресурсов внутри организаций определенного вида экономической деятельности, их распределение и использование, которое обеспечивает их развитие на основе роста прибыли и активов при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. Для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования.Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной, качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.Группа медицинских компаний «Андреевские больницы – РИТМ» создана в 2002 году. Организационно-правовая форма управления компании -Общество с Ограниченной Ответственностью.В состав Группы в настоящий момент входят многопрофильные клиники:- «РИТМ» на Ленинском для взрослых;- «РИТМ» в г. Мытищи для взрослых и детей;- Детский центр «Семья и здоровье»;- «РИТМ» для взрослых и детей. ООО «Ритм» имеет нормальный тип финансовой устойчивости, который характеризуется низким риском, но достаточно высокими затратами на финансирование.Анализируя рассчитанные показатели можно сделать вывод о высокой вероятности банкротства организации, так как рейтинговой число на конец года не превышает единицу. При этом в отчетном году значение рейтингового числа снижается (до 0,33), что говорит об увеличении вероятности банкротства. Данная методика дает такую оценку, поскольку ей присуще высокое влияние показателя обеспеченности собственными оборотными средствами на рейтинговое число. Таким образом, сопоставив результаты расчета по трем моделям, можно сделать, что вероятность банкротства ООО «Ритм» существует и она очень высока.Выяснилось, что имеются положительны тенденции для дальнейшего развития медицинского бизнеса. Исследуемой компании необходимо развивать свой бизнес с целью укрепить финансовую устойчивость, для чего возможно расширение ассортимента услуг, с внедрением наиболее востребованных на рынке современных медицинских технологий.Поскольку в целом организация имеет нормальный уровень финансовой устойчивости, но вероятно наступление банкротства, необходимо разрабатывать направления развития бизнеса, которые смогут вывести из кризисного положения организацию. Поскольку на сегодняшний день самым прибыльном на рынке медицины - является область стоматологических услуг, предлагается разработать проект в данном направлении.Сущность предлагаемого проекта для ООО «Ритм»: внедрение новой стоматологической услуги по отбеливанию зубов «ZOOM 3».Стоимость проекта: 5 144,96 тыс. руб.Предполагается, что финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств ООО «Ритм» и привлечения банковского кредита на 2 года по Программе кредитования малого и среднего бизнеса в сумме 300 тыс. руб. под 20,0% годовых в Банке "Кредит-сервис".Объем предоставляемых услуг отбеливания зубов по новой технологии в 2014 г. должен составить - 540 ед.; в 2014 г. - 702 ед.; в 2015 г. - 878 ед. Чистая прибыль составит: 2014 г. -182992 руб., 2015 г. - 245122 руб., 2016г. – 311702 руб.Высокий уровень и рост рентабельности продукции с 3,39% в 2014 году до 3,55% в 2014 году говорит об эффективности проекта.В итоге, проект может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются невысоким риском, приемлемой доходностью, окупаемостью.Оценка представленного проекта, подтвердила прибыльность проекта и возможность с его применением исправить кризисное положение предприятия, повысив финансовую устойчивость.Список литературыАлексеев К.С. Методика анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия / К.С. Алексеев // Справочник экономиста. – 2012. - № 1. – С.14-25.Артеменко В.Г. Экономический анализ: учеб.пособие / В.Г.Артменко, Н.В. Анисимова. – М.: КНОРУС, 2011. – 288с. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб.пособие .- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: КНОРУС, 2010.- 312 с.Вахрушина М.А. Анализ финансовой отчетности / М.А. Вахрушина, Н.С. Пласкова. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 367 с.Гаврилова А.Н. [и др.] Финансовый менеджмент: учеб. пособие /.- 6-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2010.- 431 с.Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия : учеб. пособие .- М. : КНОРУС , 2011.Глазунов М.И. Анализ и оценка обеспеченности запасов источниками финансирования / М.И. Глазунов // Экономический анализ. – 2010. - №3. – С.40-45.Готовчиков И.Ф. Текущий контроль финансовой устойчивости и риска банкротства предприятий / И.Ф. Готовчиков // Финансовый менеджмент. – 2011. - № 1. – С.4-11.Грязнова А.Г. Финансы. Учебник/ Под ред. А.Г. Грязновой.-М., 2010.Еремина С.В. Основы финансовых расчетов/ С.В. Еремина, А.А.Климов, Н.Ю. Смирнова. – М.:Дело, 2010. – 164с.Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учеб. - Изд. испр. - М. : ИНФРА- М , 2012 .- 332 с.Ионова А.Ф. Финансовый анализ / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 624 с.Ковалева А.М. Финансы и кредит / А.М. Ковалева. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 512 с.Ковалев В.В. Финансы организаций (предприятий) / В.В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. – М.: Проспект, 2010. – 352 с.Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – Москва: Проспект, 2011. – 480 с.Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий) / Н.В. Колчина. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. – 383 с.Лапуста М.Г. Финансы организаций (предприятий): учеб. / М.Г.Лапуста, Т.Ю. Мазурина, Л.Г. Скамай. – изд.испр. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 575 с.Липчиу Н.В. Эффективность использования оборотного капитала в организациях и направления ее повышения / Н.В. Липчиу, А.А. Юрченко // Экономический анализ. – 2012. - № 3. – С.28-33.Любушин Н.П. Анализ методов и моделей оценки финансовой устойчивости организаций / Н.П. Любушин, Н.Э. Бабичева, А.И. Галушкина // Экономический анализ. – 2010. - №1. – С.3-11.Методика разработки финансового плана предприятия: практическое руководство. – М.: Менеджмент и маркетинг. 2014. – с.349.Основы управления финансами. Учебное пособие. Большаков С.В. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2013 – 368 с.Роговцев И.И.. Ларионова Н.С. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика. 2014. – с.426. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под. ред. Л. Т. Гиляровской. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. –527 с.Пожидаева Т.А. Практикум по анализу финансовой отчетности: учеб.пособие/ Т.А. Пожидаева, Н.Ф. Щербакова, Л.С. Коробейникова. М.:КНОРУС, 2011. – 229с.Поздняков В.Я. Экономический анализ / В.Я. Поздняков, В.М. Прудников. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 491 с.Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий / С.М. Пястолов. – М.: Академический проект, 2012. – 573 с.Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия / Л.Г. Скамай М.И. Трубочкина. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 296 с.Слепова В.А. Финансы / Под ред. В.А. Слепова, В.Г. Князева. – М.: 2010.Соколова Л.С. Финансовое состояние предприятия: оценка и моделирование механизма управления / Л.С. Соколова // Справочник экономиста. – 2010. - № 9. – С.14-22.Тимофеева Т.В.Анализ денежных потоков предприятия:учеб. пособие.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Инфра-М; Финансы и статистика, 2010.- 368 с. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения:учеб. для магистров / под ред. А.З. Бобылевой .- М. : Юрайт , 2012 .- 903 с.Чалдаева Л.А. Финансы, денежное обращение и кредит / Л.А. Чалдаева. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – 540 с.Шеремет А.Д. Теория экономического анализа / А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 367 с.Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятий / А.Д. Шеремет. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 416 с.Шеремет А.Д. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 479 с.Шохин Е.И. Финансовый менеджмент / Е.И. Шохин. – М.: КНОРУС, 2011. – 480 с.