Управление операционной деятельностью как процессной системой, параметрическая оценка процессов

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КАК ПРОЦЕССНОЙ СИСТЕМОЙ
1.1 Методологические основы внедрения процессного подхода в управление операционной деятельностью 7
1.2 Классификация процессов операционной деятельности и концептуальная модель процесса 9
1.3 Систематизация структурных и математических моделей функционирования процесса 12
1.4 Методы оценки устойчивости, результативности и эффективности функционирования процесса 15
1.5 Представление структуры процессной системы и подходы к оценке её надежности 22
1.6 Обоснование проблемы исследования и постановка задач исследования 27
ГЛАВА 2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССНОЙ СИСТЕМОЙ
2.1 Параметрическая оценка процесса и структуры процессной системы (Из Теории массового обслуживания)…………………………………………….. 30
2.2 Методические положения и модели оценки результативности процесса 35
2.3 Методы оценки эффективности процесса (добавленная стоимость, эффект за счет сокращения времени производственного цикла, повышение качества – снижение дефектов)………………………………………………... 45
2.4 Разработка стандартной документации для управления процессом (регламент)……………………………………………………………………… 52
ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕСАМИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «АВТОСЕРВИС»
3.1 Информация о Компании……………………………………………………61
3.2 Определение структуры Компании…………………………………………62
3.3 Формулировка задач внедрения процессного управления………………...64
3.4 Анализ проблемных областей в управлении компанией……………….…69
3.5 Планируемые результаты……………………………………………………84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..86
Приложение А 88
Приложение Б 89
Список использованных источников……………………………………90

);б) ослабляющие конкуренцию (снижение числа клиентов, унификация и стандартизация используемых технологий, высокий уровень затрат, недостаток инвестиций на развитие, низкая норма прибыли, регулирование деятельности со стороны государства, высокий уровень использования современныхтехнологий, рост затрат на производство услуг, изменение конъюнктуры и др.).Для того чтобы фирма в условиях конкуренции успешно функционировала и развивалась, она должна быть конкурентоспособной, т. е. обладать определенными преимуществами перед конкурентами.Задача автосервисных предприятий заключается в том, чтобы все выполняемые ими услуги были конкурентоспособными.Для оценки конкурентоспособности услуг автосервиса, оказываемых городскими станциями технического обслуживания (СТО), можно использовать экспертный метод. В условиях неопределенностиэкспертный метод позволяет выявить факторы, которые оказывают существенное влияние на формирование спроса на услуги, и определить сильные и слабые стороны услуг, разработать и реализовать мероприятия по укреплению сильных и ликвидации слабых сторон.Конкурентоспособность автосервисного предприятия характеризует и его экономическое состояние,которое позволяет успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка услуг автосервиса. Чтобы быть конкурентоспобной, СТО должна обладать конкурентными преимуществами перед другими субъектами рынка, т. е. обладать реальными или потенциальными возможностями производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющей предприятию в условиях конкуренции реализовать свои экономические интересы с большей эффективностью, чем его конкуренты.Конкурентоспособность услуг СТО обеспечивается уровнем их привлекательности для конкретного автовладельцев транспортных средств и рыночными преимуществами, благодаря которым она становится способной более эффективно удовлетворить потребности потребителей и получать доход. Можно выделить следующие показатели, оказывающие значительное влияние на повышение конкурентоспособности автосервисного предприятия: спектр оказываемых авто и сопутствующих услуг, изменения во внешней среде, включая конкурентов, изменения в структуре СТО, способствующие росту ее эффективности по сравнению с другими предприятиями, финансовое положение предприятия, уровень организации производства, эффективность маркетинговой деятельности, технологический   уровень производства, удобство расположения предприятия, квалификацию и уровень культуры персонала и т. д.Оценка конкурентоспособности предприятия автосервиса выполняется путем систематического сравнения показателей его работы с показателями основных конкурентов, осуществляющих свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышение уровня конкурентоспособности предприятия.Выбор направления в развитии СТО должен осуществляться после его экономического обоснования. При этом необходимо иметь в виду, что если определенные виды услуг, выполняемые на СТО,востребованы, занимают большую часть рынка и характеризуются высокими темпами роста объемовпроизводства, то данные виды услуг необходимо и в дальнейшем развивать, повышая технологическуюи квалификационную базу. Если же услуга занимает незначительную часть рынка и имеет низкие темпыроста, то ее следует исключить из производственной программы СТО.При незначительности рынка, но быстрых темпах роста какой-то услуги можно прогнозировать ее последующее развитие. Низкие темпы роста продаж услуги при большой ее доле в совокупном спросе говорят о стабильности этой услуги и спросе на нее. Работая исходя из условийпредоставления услуг и рыночной обстановки, можно обосновать и выбрать то направление, которое существенно повысит конкурентоспособность СТО и ее работы.Подбор способов обеспечения уровня конкурентоспособности в большинстве случаев определяется объемом, направленностью работы СТО и прочими факторами. Например, на крупных станциях высокая конкурентоспособность зачастую получается благодаря высокому качеству обслуживания и ремонта автомобилей и высокому уровню сервиса. Небольшие СТО ориентируются на предельное уменьшение цен, доверительное сотрудничество с клиентом, оперативное приспособление к запросам рынка.Ключевым фактором роста конкурентоспособности компаний отрасли автосервиса выступает стабильно высокое качество обслуживания автовладельцев. Качество обслуживания включает перечень услуг, затрачиваемое время на производство услуг, формы обслуживания, качество выполнения работ, уровень удобства и культуры обслуживания. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность любого автосервисного предприятия, является продолжительность выполнения услуг. Сокращение сроков выполнения работ (без снижения их качества) положительно влияет на уровень обслуживания населения и эффективность работы СТО.Уменьшение времени оказания услуг снижает потребность в оборотных средствах, ускоряет темп их оборачиваемости, дает возможность нарастить объем предоставления услуг при существующем оборудовании и рабочих площадях, в результате увеличивает прибыль. Большое влияние на внешний имидж предприятия автосервиса оказывают профессиональная этика работников СТО и эстетика обслуживания. К составляющим профессиональной этики относятся тактичность, вежливость, внешний вид работника, его деловые качества – компетентность, коммуникабельность.Эстетика обслуживания основывается на благоприятном восприятии внешнего вида предприятия (удачное расположение предприятия, привлекательное архитектурно-планировочное решение здания СТО,озеленение территории, использование малых архитектурных форм), его интерьера, комфортности помещений СТО, которые оставляют благоприятное впечатление у клиентов от посещения предприятия.Автосервис следует организовать таким образом, чтобы, кроме основного перечня работ, связанных с диагностикой, техническим обслуживанием и ремонтом автомобилей, предоставлять клиентам широкий спектр разноплановых услуг, включая коммерческую торговлю сопутствующими товарами, абонементное обслуживание и самообслуживание. Показателями качества услуг автосервиса являются надежность, своевременность и быстрое оказание услуг, сохранность автомобиля и его потребительских свойств. Высокое качество выполняемых работ служит гарантией высокого спроса на услуги автосервисного предприятия и его финансовой устойчивости.Низкое качество автоуслуг снижает послеремонтный пробег автомобиля, ведет к дорожно-транспортным происшествиям, ухудшает экологическую ситуацию, вызывает дополнительные затраты потребителей на устранение неисправностей и недоделок. В целом все это приводит к потере имиджа автосервисного предприятия, его клиентской базы, снижению потребительского спроса на предоставляемые услуги, а также к дополнительным расходам и снижению эффективности деятельности СТО.На основании опроса руководства компании ООО «Автомеханика» были выявлены проблемные области в управлении. Данные области относятся к бизнес- процессам ветви «управление» на рис. 3.1. Данная ветвь включает 4 блока- это стратегия, маркетинг, персонал и финансы. По результатам 2014 года в компании наблюдается рост чистой прибыли на 24% данный показатель свидетельствует о благоприятной ситуации с направлением финансов. Сфера стратегии требует дополнительного анализа с учетом долгосрочной перспективы. Что касается управления в области маркетинга и персонала, то в данной сфере наблюдается недостаточная согласованность действий. Первая область- планирование маркетинга не имеет оценки эффективности, в результате средства, направляемые на рекламные акции не могут быть измерены с точки зрения влияния на реальный процесс притока новых клиентов. Для этого требуется апробация методики, которая позволит на стадии планирования оценивать маркетинговые решения и выбирать наиболее эффективные.В области управления персоналом, отсутствует унифицированный механизм наборы персонала. В результате наблюдается проблемы с поиском новых работников и менеджеров. Требуется провести функциональный анализ процесса подбора персонала в компании.Решение указанных задач позволит сделать бизнес-процессы в ООО «Автомеханика» более прозрачными и управляемыми.Анализ проблемных областей в управлении компаниейНа основании выявленных в предыдущем разделе задач в развитии процессного управления, проведем оценку маркетингового управления с помощью сравнения и выбора оптимального варианта рекламных акций.Одним из методов, позволяющих найти оптимальное решение среди всего множества допустимых решений, является исследование операций. Рассмотрим пример, как можно применять методы исследования операций для решения производственных задач и как можно ускорить данный процесс путем применения встроенных возможностей MS Excel.ООО «Автомеханика» разработало для клиентов сезонные стимулирующие акции, суть которых заключается в том, что клиент, заплатив фиксированную сумму, получает целый пакет услуг по подготовке автомобиля к летнему сезону. Всего клиентам предложено два вида пакетов услуг:пакет «Чистое стекло» стоимостью 3600 руб., в который входит комплекс работ по диагностике и осмотру автомобиля, очистка внутренней поверхности стекол автомобиля с применением специального спрея (плюс один флакон спрея в подарок); заливка в омывательный бачок стеклоочищающей жидкости (плюс одна бутыль стеклоочищающей жидкости в подарок); пакет «Свежий воздух» стоимостью 4300 руб., в который входит комплекс работ по диагностике и осмотру автомобиля, включая работы по очистке и дезинфекции кондиционера автомобиля с применением специального средства; очистка внутренней поверхности стекол автомобиля с применением специального спрея; заливка в омывательный бачок стеклоочищающей жидкости.В табл. 1 представлен комплекс работ по диагностике и осмотру автомобиля (количество нормо-часов).Таблица 3.1 - Комплекс работ по диагностике и осмотру автомобиля (количество нормо-часов)РаботаПакет«Чистое стекло»Пакет«Свежий воздух»Проверка уровня моторного масла0,100,10Проверка уровня и плотности охлаждающей жидкости0,100,10Проверка уровня тормозной жидкости0,100,10Проверка состояния салонного фильтра0,100,10Визуальный контроль герметичности агрегатов0,100,10Визуальная проверка состояния тормозных дисков и колодок0,350,35Проверка тормозной системы на испытательном стенде0,350,35Корректировка давления в шинах0,250,25Функциональная проверка стеклоочистителей и стеклоомывателей0,250,25Проверка резиновых щеток стеклоочистителя на износ и наличие трещин0,100,10Проверка состояния радиатора охлаждения на предмет загрязнения0,100,10Проверка и корректировка фар0,150,15Проверка заряда аккумуляторной батареи0,150,15Короткий тест с помощью диагностической программы0,300,30Очистка и дезинфекция кондиционера1,10Итого2,503,60Таким образом, данные два пакета услуг отличаются друг от друга тем, что в первый пакет дополнительно входит подарок в виде одного флакона спрея для внутренней очистки стекол и одной бутыли стеклоочищающей жидкости, а во второй — проведение работ по очистке и дезинфекции кондиционера с применением специального средства.Проведение сезонных акций позволяет предприятию решить целый ряд задач:1. Привлечение клиентов.2. Сбыт залежавшихся сезонных товаров (автохимия).3. Загрузка механиков.4. Получение дополнительной прибыли.По задумке менеджмента организации, количество пакетов ограничено:во-первых, акция будет продолжаться до тех пор, пока не кончатся складские остатки участвующей в акции автохимии;во-вторых, срок проведения акции органичен одним месяцем (апрелем);в-третьих, на выполнение сервисных мероприятий могут быть задействованы только четыре механика.Таким образом, ресурсы, выделяемые на проведение данной акции, ограничены. Ограничения по ресурсам на проведение сезонной акции представлены в табл. 3.2.Таблица 3. 2 - Ограничения по ресурсам на проведение акцииЗадействованные ресурсыРасход ресурсов Запас ресурсовпакет«Чистое стекло»пакет«Свежий воздух»Работа механика, ч2,21,5616Спрей для очистки внутренней поверхности стекла, уп.21320Стеклоомывающая жидкость, уп.11260Жидкость для очистки и дезинфекции кондиционера, уп.01150На проведение сезонной акции в ООО «Автомеханика» может быть выделено не более:320 флаконов спрея для очистки внутренней поверхности стекла;260 бутылей стеклоомывающей жидкости;150 бутылей жидкости для очистки и дезинфекции кондиционера.К тому же ограничено время работы механиков: в апреле 22 рабочих дня, продуктивный рабочий день механика — 7 ч в день. Следовательно, располагаемый фонд рабочего времени четырех механиков равен 616 ч (4 x 22 x 7).Всего на один пакет «Чистое стекло» необходимо затратить:2,2 ч работы механика;2 флакона спрея для очистки внутренней поверхности стекла (один использовать, один — в подарок);1 бутыли стеклоомывающей жидкости (одну использовать, одну — в подарок).На пакет «Свежий воздух» необходимо затратить:1,5 ч работы механика;1 флакон спрея для очистки внутренней поверхности стекла;1 бутыль стеклоомывающей жидкости и одну бутыль жидкости для очистки и дезинфекции кондиционера.Ограничение по ресурсам является одним из условий задачи исследования операций. Характерной особенностью исследования операций является системный подход. В связи с этим существующие ограничения по ресурсам можно представить в виде системы уравнений. Для начала введем обозначения для переменных нашей задачи:X1 — количество пакетов «Чистое стекло»;Х2 — количество пакетов «Свежий воздух»;A — количество часов механика;B — количество флаконов спрея для внутренней очистки стекол;C — количество бутылей стеклоомывающей жидкости;D — количество бутылей жидкости для очистки и дезинфекции кондиционеров.Далее нужно определиться с ограничениями, которым должны удовлетворять переменные нашей задачи:1) во-первых, количество пакетов не может быть отрицательным: Х1, Х2 ≥ 0;2) во-вторых, расход ресурсов не должен превышать имеющиеся запасы. Это можно выразить при помощи неравенств:по ресурсу А: 2,2 x Х1 + 1,5 x Х2 ≤ 616;по ресурсу В: 1 x Х1 + 1 x Х2 ≤ 320;по ресурсу С: 2 x Х1 + 1 x Х2 ≤ 260;по ресурсу D: 0 x Х1 + 1 x Х2 ≤ 150.Затем следует определиться с целевой функцией (направлением для оптимизации). Логично было бы распределить квоту на оказание пакетов услуг таким образом, чтобы предприятие получило максимальную прибыль. Для этого нужно рассчитать, сколько прибыли приносит продажа одного пакета услуг, то есть сопоставить цену реализации пакета и стоимость затрачиваемых ресурсов. Как уже говорилось выше, стоимость пакета «Чистое стекло» составляет 3600 руб., а пакета «Свежий воздух» — 4300 руб. Данные суммы необходимо сопоставить с затратами на выполнение услуг:тарифная часовая ставка механика составляет 350 руб. за нормо-час (включая налоги и взносы с ФОТ);стоимость флакона жидкости для очистки внутренней поверхности стекла — 661 руб.;стоимость бутыли стеклоочищающей жидкости — 250 руб.;стоимость бутыли жидкости для очистки и дезинфекции кондиционеров — 1589 руб.Расчет прибыли от реализации каждого из пакетов на основании имеющихся данных представлен в табл. 3.3.Итак, продажа одного пакета «Чистое стекло» принесет предприятию 903 руб. прибыли, а пакета «Свежий воздух» — 540 руб.Целевая функция (Z) в данном случае примет вид:Z = 903 x Х1 + 540 x Х2.Задача — найти максимум целевой функции с учетом существующих ограничений:2,2 x Х1 + 1,5 x Х2 ≤ 616;1 x Х1 + 1 x Х2 ≤ 320;2 x Х1 + 1 x Х2 ≤ 260;1 x Х2 ≤ 150;Х1, Х2 ≥ 0.Таблица 3.3 -Прибыль от реализации пакетов услуг, руб.РесурсЦена ресурсаПакет«Чистое стекло»Пакет«Свежий воздух»Затраты на оплату труда механика350770525Затраты на спрей для очистки стекол6611322661Затраты на стеклоомывающую жидкость250250250Затраты на жидкость для очистки и дезинфекции кондиционера158901589Итого затраты на пакет23423025Стоимость пакета36004300Прибыль от продажи пакета12581275Для решения задачи ее нужно привести к так называемому стандартному виду: преобразовать неравенства нашей системы ограничений в равенства, добавив в левую часть каждого из уравнений неотрицательные числа (назовем их Х3, Х4, Х5 и Х6), которые называются балансовыми переменными (переменные Х1 и Х2 называются свободными). Получится следующая система уравнений:2,2 x Х1 + 1,5 x Х2 + Х3 = 616;1 x Х1 + 1 x Х2 + Х4 = 320;2 x Х1 + 1 x Х2 + Х5 = 260;1 x Х2 + Х6 = 150;Х1, Х2, Х3, Х4, Х5, Х6 ≥ 0.Современному специалисту проще решать данную задачу, используя инструмент MS Excel — «Поиск решения», который позволяет не только находить оптимальное решение задачи, но и делать его таковым, чтобы оно удовлетворяло условию целочисленности переменных.Покажем это на наглядном примере. Для начала следует ввести все данные задачи в рабочий лист MS Excel (рис. 3.3).Рисунок 3.3 - Ввод данных задачи оптимизации в MS ExcelДля того чтобы посчитать общий расход ресурсов и соотнести его с запасами, необходимо ввести данные о количестве проданных пакетов (ячейки F17 и G17). Для начала проставим там единичные значения (как будто продано по одному сезонному пакету). Общий расход ресурсов рассчитывается в диапазоне ячеек B9:H14, в котором количество проданных пакетов (ячейки F17 и G17) умножается на норматив расхода (диапазоны F4:F7 и G4:G7). В диапазоне H11:H14 рассчитывается суммарный расход по каждому из ресурсов.Так, например, расход нормо-часов механиков по пакету «Чистое стекло» производится в ячейке H11 путем умножения значений ячейки F17 (количество проданных пакетов «Чистое стекло») на ячейку F4 (норматив выполнения работ по пакету «Чистое стекло»). Расход нормо-часов механиков по пакету «Свежий воздух» производится в ячейке G11 путем умножения значений ячейки G17 (количество проданных пакетов «Свежий воздух») на ячейку G4 (норматив выполнения работ по пакету «Свежий воздух»).Итоговое значение расхода часов механиков рассчитывается в ячейке H11 путем сложения значений ячеек F11 и G11 (сумма в ячейке H11 не должна превышать лимит, установленный в ячейке H4).Также на рабочем листе идет расчет прибыли от продажи пакетов (ячейки F19 и G19). Для этого размер прибыли от продажи одного пакета (значения проставлены в ячейках F18 и G18) умножается на количество проданных пакетов (ячейки F17 и G17). В ячейке H19 стоит итоговое значение прибыли.Цель — максимизировать значение, рассчитываемое в ячейке H19  при соблюдении всех ограничений задачи.Воспользуемся инструментом «Поиск решения» (находим в меню «Данные» — «Анализ»). Диалоговое окно представлено: Рисунок 3.4 - Диалоговое окно инструмента «Поиск решения» После ввода ограничений нажимаем кнопку «Выполнить». Ячейки F19 и G19заполняются автоматически. В целевой ячейке H19 получается значение прибыли.Рисунок 3.5 -Показатели прибылиПолученные данные удовлетворяют всем заданным условия. Если руководство компании выделит на проведение сезонной акции 85 пакетов «Чистое стекло» и 150 пакетов «Свежий воздух», то за счет имеющихся в распоряжении ресурсов будет получена максимальная прибыль, которая составит 298 180 руб.Проведем функциональный анализ процесса подбора персонала в компании.Для оценки подбора персонала в ООО «Автомеханика» были опрошены директор, начальник отдела кадров и 10 менеджеров.Точка зрения: генерального директораЦель описания бизнес-процесса: повышение соответствия заполненных вакансий требования к штатным единицамНазначение бизнес-процесса: обеспечение компании необходимыми специалистамиТип бизнес-процесса: обеспечивающийТаблица 3.4 - Выходы и клиенты бизнес-процессаПервичные выходыПервичные клиентыЗаполненное рабочее местоПрофильное подразделениеВторичные выходыВторичные клиентыПриказ, трудовая книжка, личное дело, карточка Т-12Кадровый архивИнформация об отказеСоискательОбъявленияСредства массовой информации - СМИТаблица 3.5 - Входы и поставщики бизнес-процессаПервичные входыПервичные поставщикиЗапросПрофильное подразделениеВторичные входыВторичные поставщикиСоискательРынок трудаРезюмеБизнес-процесс «Сбор данных по специалистам»РезюмеКадровые агентстваКонтакт с соискателемСотрудники компанииТелефонный звонок, резюмеРынок трудаИнформация о кадровом резервеБизнес-процесс «Формирование кадрового резерва»Основные этапы бизнес-процесса:Первичный отбор;Проведение встречи;Вторичный отбор;Стандартное согласование кандидатур;Оформление трудовых отношений.Рассмотрим событийные границы бизнес-процесса подбора персонала в ООО «Автомеханика».Начало бизнес-процесса: поступил запрос от профильного подразделения.Окончание бизнес-процесса: специалист направлен на рабочее место.Рисунок 3.6 - Диаграмма окружения бизнес-процесса:Таблица 3.6 - Функциональная структура бизнес-процессаПервичный отборПроведение встречиВторичный отборСтандартное согласование кандидатурОформление трудовых отношенийПросмотр резюмеФормирование списка звонковВыполнение звонковСогласование времени встречиПроведение встречиСортировка резюмеСоставление представленийСогласование интересных представлений с начальником управления персоналомФормирование группы из трех кандидатовОформление листа согласованийПрохождение согласованияПринятие решения о предоставлении листа согласований генеральному директоруПолучение решения у генерального директораОпределение даты выхода на работуСбор документовОформление приказа о приеме на работуПередача приказа на подпись Генеральному ДиректоруНаправление нового сотрудника на рабочее местоТаблица 3.7- Структура потоков объектов бизнес-процессаИнформация на бумажных носителях (документы)Устная информацияИнформация в электронном видеПрочие потоки объектовЗапросЕжедневный отчетПредставлениеЛист согласованийРезюме (от соискателей, используемое при отборе)Приказ, трудовая книжка, личное дело, карточка Т-12Решение директора о приемеЗапрос к соискателюТелефонный звонокУстные комментарииИнформация об отказеКонтакт с соискателемОбъявленияРезюме (из кадровых агентств, из бизнес-процесса «Сбор данных по специалистам», от соискателей)Информация о кадровом резервеСоискательЗаполненное рабочее местоОрганизационная структура бизнес-процесса «Прием специалиста в штат компании» в ООО «Автосервис представлена следующими сотрудниками.Генеральный Директор (ГД);Начальник Управления Персоналом (НУП);Руководитель Профильного Подразделения (РПП);Менеджер по Подбору Персонала (МПП);Менеджер по Документообороту Трудовых Отношений (МДТО);Таблица 3. 8 - Распределение ответственности (матрица ответственности) в бизнес-процессе «Прием специалиста в штат компании»:Основные этапыбизнес-процессаОрганизационнаяструктурабизнес-процесса1. Первичныйотбор2. Проведениевстречи3. Вторичныйотбор4. Стандартное согласованиекандидатур5. Оформлениетрудовыхотношений1. ГенеральныйДиректор (ГД)2. Начальник УправленияПерсоналом (НУП)3. Руководитель ПрофильногоПодразделения (РПП)4. Менеджер по ПодборуПерсонала (МПП)5. Менеджер по Документообороту Трудовых Отношений (МДТО)Рисунок 3.7 - WFD-схема подпроцесса «Стандартное согласование кандидатур»Планируемые результатыВ результате анализа бизнес процессов Компании «Автомеханика» были достигнуты следующие результаты, которые могут быть использованы в практической работе по улучшению качества управления Компании.Первая область- планирование маркетинга. В данной сфере был проведен сравнительный анализ эффективности рекламных акций Компании. Был сформирован комплекс работ, который предусматривает каждая из акций, представлена их временная оценка в сравнении двух акций, которые предполагается провести в Компании «Автомеханика». Далее каждая рекламная акция была проанализирована с точки зрения ресурсных ограничений, исходя из объема средств и расходных материалов, которые требуется использовать. Затем ресурсные ограничения были формализованы, и приведены к виду системы уравнений. В качестве целевой функции был использован объем прибыли от каждой проведенной акции. Далее полученные уравнения были решены при помощи программного комплекса Microsoft Excel. В результате был обоснован выбор оптимального варианта сезонной акции.Апробированный алгоритм может быть задействован как в планировании маркетинга, так и при оценке экономической эффективности операционных процессов компании.В области управления персоналом был проведен функциональный анализ процесса подбора персонала в компании.Обоснована функциональная структура данного бизнес- процесса, которая включает в себя:Первичный отборПроведение встречи с соискателемВторичный отборСогласование кандидатурОформление нового сотрудникаДалее на основании функциональной структуры была рассмотрена структура потоков процесса набора персонала в компании.В результате, была сформирована матрица ответственности бизнес – процесса. Затем была сформирована WFD-схема подпроцесса «Стандартное согласование кандидатур». Данные схемы позволили распределить на основании процессного анализа обязанности в работе по набору персонала, что позволит повысить эффективность кадровой работы.Таким образом, полученные результаты позволят с позиций процессного подхода и параметрической оценки оптимизировать проблемные бизнес-процессы в компании «Автомеханика».ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате написания дипломной работы была достигнута поставленная цель, разработана методика управления операционной деятельностью как процессной системой.В работе были решены все поставленные задачи.Рассмотрена структура и установлены сущностные характеристики управления операционной деятельностью.Представлен анализструктуры методики управления процессами.Обосновано создание новой методики управления процессами для ООО «Автосервис».В результате, предложены кправленческие решения для проекта, рассчитаны сроки реализации и результаты его развития.На сегодняшнем этапе эволюции экономики в России процессы влияния и слияния капитала, происходящие постоянно, приобретают все большее распространение. Процессное управление деятельностьюкомпании или ее отдельные приемы характерны для значительного числа российских предприятий.Поэтому в ходе внедрения в России экономических реформ и инноваций все большее значение в бизнесеприобретает вопрос создания работоспособного информационного механизма для создания коммуникативной среды, обеспечивающей эффективное обеспечении работ руководства и филиалов. Такие решения помогают создать информационные структуры, повышающие рентабельность и конкурентоспособность бизнеса. Формирование методик процессного управления бизнесом в России является исключительно актуальной проблемой.Для России это является актуальным, поскольку управленчесике решения составляют основу инновационной экономики. Кроме того, создание единого решения в области управления инвестиционный потенциал компании, повысить рентабельность и технологический уровень производства.Бизнес-процессы средних фирм достаточно своеобразны, поэтому эти компании можно рассматривать как особую сферу, требующую специализированных информационных систем, которые сформируют адекватное восприятие поставленных перед фирмой задач.Комплексное внедрение рассмотренных в работе управленческих решений позволит преобразовать управление фирмой, сделать его более прозрачным, оперативным и эффективным. Но если ограничиться одной системой, то процессное решение может не учесть какие-то значимые процессы компании. Если же пробовать ввести в работу системы разных классов не согласовано, то решение получится противоречивым и необоснованно усложненным в ущерб действительно значимым вопросам.Системный подход и учет указанных принципов проектирования системы управления на основании специфики отрасли предприятия «Автосервис» позволили предложить оптимальную структуру и предложить наиболее адекватный ситуации комплект систем в качестве его компонентов.Приложение АБлок-схема процессаНаименование функцииРезультат (событие)1. Рекламнаяи маркетинговая деятельность1. Получен прогноз продаж на квартал 2. Данные потенциальных клиентов2. Заключение договоров на поставки1. Договоры заключены3. Формирование графика отгрузок и согласование с потребителем1. ГО согласован 2. ГО не согласован4. Доработка ГО и согласование плана производства1. ГО и план производства согласованы5. Формированиезаявки на производство1. Заявка выполнима2. Заявка невыполнима6. Доработка заявкина производство1. Заявка на производстводоработана7. Передача заявки в производство1. Заявка передана в производство8. Контроль за выполнением заявки1. Заявка выполнена 2. Заявка не выполнена9. Выполнение корректирующих действий по случаям отклонений1. Корректирующие действия выполненыРисунок А1 – пример блок-схемы процесса с описанием функций и результатаПриложение БРисунок Б1 – Основное иерархическое соотношение между родительскими блоками и дочерними диаграммамиСписок использованных источниковВиханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарика, 2000.Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с. РД IDEF0 – 2000, ИПК Издательство стандартов, 2000.- 75 с.Гагарский В.А. Бизнес-процессы: основные понятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2013/02/08/ biznes_processy_osnovnye_ponjatija.html.Доронин Д.В. К вопросу идентификации и оптимизации бизнес-процессов: статья, межвузовская конференция «Актуальные проблемы управления» - НГУЭУ, Новосибирск, 2014. - 4 с.Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ,2007. – 184 с.Е. И. Всяких,Е. В. Сидоренко,И. А. Треско,А. Г. Зуева,Б. В. Носков,С. П. Киселев. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. [Цифровая книга] Издательство: ДМК пресс, 2013 г. Режим доступа: http://www.advertology.ru/index.php?name=Book&bid=24162584.Советов Б. Я., Яковлев С. А., Моделирование систем: Учеб. для вузов — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2001. — 343 с.Данилов Ю. А., Лекции по нелинейной динамике. Элементарное введение. Серия «Синергетика: от прошлого к будущему». Изд.2. — M.: URSS, 2006. — 208 с.Анищенко В. С., Динамические системы, Соросовский образовательный журнал, 1997, № 11, с. 77-84.Брагин Ю.В. и др. Путь QFD: планирование и производство продукции исходя из ожиданий потребителей / Ю.В. Брагин, В.Ф. Корольков – Ярославль: ННОУ «Центр качества», 2003. – 240 с.ГОСТ ISO 9000-2011.Сухарев, Михаил Сергеевич. Модель оценки функциональной устойчивости бизнес-процессов [Текст] / М. С. Сухарев, Ю. М. Монахов // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. - 2011. - с. 4-6.Новак В.О. Інформаційні системи в менеджменті : підручник / В.О. Новак, В.В. Матвєєв, В.П. Бондар, Карпенко. – 2-е вид. – К. : Каравела, 2001. – 536 с.Бесекерский В.А., Попов Е.П. Теория систем автоматического регулирования. М.: Наука, 1972 - 768 с.ГОСТ 27.002-89 Надежность в технике. Основные понятия. Термины и определения.Кабанов В.Н. Практический механизм внедрения критерия экономической надежности для повышения конкурентоспособности организации. – Российский экономический интернет журнал [Электронный ресурс], 2007. – 10 с. Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2007/Kabanov.pdfПараметры технологических процессов [Электронный ресурс], 2009. – 15 с. Режим доступа: http://revolution.allbest.ru/manufacture/00061586_0.htmlДенисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002. -340 с.Черемных О. С., Черемных С. В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. Финансыи статистика, 2005. Вожжов А.П. Модели экономических систем. М.: Знание, 1991. - 60 с.Протасов В.Ф. Анализ работы предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. М.: «Экономикс», 2011. - 480 с.Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995 – 390 с.Каплан Роберт, Нортен Дэвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес среде преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей/ Перевод с английского, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 240 с.Бьёрн Андерсон. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования./ Перевод с английского С.В. Ариничев / Науч. ред. Ю.П. Аллер. М.: «Стандарты и качество», 2004. -389 с.Виленский П.Л., Лившиц В.С., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учебник. 4-е издание. - М.: Дело, 2006. -450 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент/ Учебник, 3-е издание, М.: Гардфика, 1998. – 510 с.Риб С.И., Кремлев И.В. Различные подходы к описанию бизнес-процессов//Методы менеджмента качества. 2004. № 5 – 120 с.Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий- от структурной к процессной организации М.: Наука, 2010. – 340 с.Виттих В.А. Управление открытыми системами на основе интеграции знаний. Автометрия. / Методы и средства искусственного интеллекта, №3,1998. – 98 с.Гнеденко Б.В., Беляев Ю.К., Соловьев А.Д. Математические методы в теории надежности. М.: Статистика, 1965. – 193 с.Влацкая И. В. Решение задач управления объектами сложной структуры. // Диссертация на соискание учёной степени канд. техн. наук. Оренбург,1999. – 520 с.Голосков И.Н. Проблема выбора или Как мы ответим на вызов//Методы менеджмента качества. 2003. № 6. Голубков Е.П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М.: Машиностроение, 1984. - 312 с. Абдрашитов Р. Т. О синтезе систем управления сложными системами / Социокультурная динамика региона. Наука. Культура. Образование // Материалы Всероссийскойнаучно-практической конференции, часть 1. Оренбург: ИПК ОГУ, 2000, с. 35-40. Гуяр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: Пер. с англ.- М.: Дело, 2000. – 440 с.