Управление проектами с учетом стратегии развития предприятия

Введение 3
1 Теоретико-методические основы управления проектами с учетом стратегии предприятия 5
1.1 Основные понятия управления проектами 5
1.2 Понятие стратегии развития предприятия 10
2 Построение стратегической карты 14
2.1 Анализ факторов макросреды 14
2.2 Анализ отрасли и потребителей 16
2.3Анализ конкурентов 19
2.4 Анализ внутренней среды 24
2.5 Составление матрицы SWOT-анализа 29
2.6 Выбор конкурентной стратегии предприятия 33
2.7 Построение дерева стратегических целей и стратегической карты 34
Заключение 38
Список использованной литературы 40

Наибольшие возможности факторов макросреды также предоставляет технологическое развитие рынка, переориентация потребителей на отечественного производителя в условиях санкций.
Из факторов микросреды наибольшие возможности дает ситуация по затруднению выхода на рынок новых крупных производителей, так как ограничен доступ к кредитам и зарубежные поставщики в данных политических условиях не будут активно стремиться на российский рынок.
Наибольшие угрозы несет ухудшение экономической ситуации в стране, давление покупателей, которым требуется поставка оборудования по приемлемым ценам и высокого качества.
2.5 Составление матрицы SWOT-анализа
После проведения анализа внешней и внутренней среды составляется следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (табл. 2.8).
Таблица 2.8 -Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
Сильные стороны Слабые стороны Организация управления, введен электронный документооборот, улучшены производственные бизнес-процессы Рост цен на продукцию вызван инфляцией и ростом цен на материалы, из-за роста цен количество заказов может снизиться Профессионализм сотрудников Молодые сотрудники не обучаются, что может отрицательно сказаться на качестве работ Соответствие потребностям рынка по комплексности предложения востребованного электрооборудования, проектирования и монтажа Рост издержек из-за роста стоимости материалов и комплектующих Сбытовая сеть, включающая постоянных потребителей продукции в европейской части страны Не задействован канал продаж оборудования через дилеров Развитие НИОКР, компания сама проектирует выпускаемое оборудование Прибыльность. Продукция востребована, компания ежегодно имеет прирост прибыли к прошлому году в среднем в 7% Возможности Угрозы Развитие технологий изготовления электрооборудования и инжиниринга Инфляция, прогноз на 2015 год до 15% Расширение рынка сбыта за пределы европейской части РФ Снижение спроса из-за сокращения объемов работ у потребителей Возможность получить гос. заказ на электрооборудование Ухудшение экономической ситуации в стране
На данном этапе необходимо обобщить результаты оценки. Для этого составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (табл. 2.9).
Таблица 2.9 -SWOT – анализ предприятия
Возможности среды (О)
1. Развитие технологий изготовления электрооборудования и инжиниринга
2. Расширение рынка сбыта за пределы европейской части РФ.
3. Возможность получить гос. заказ на электрооборудование Угрозы рынка (T)
1. Инфляция, прогноз на 2015 год до 15%
2. Снижение спроса из-за сокращения объемов работ у потребителей
3. Ухудшение экономической ситуации в стране
Сильные стороны (S)
1. Организация управления, введен электронный документооборот, улучшены производственные бизнес-процессы
2. Профессионализм сотрудников, который развивается при помощи повышения квалификации
3. Соответствие потребностям рынка по комплексности предложения востребованного электрооборудования, проектирования и монтажа
4. Сбытовая сеть, включающая постоянных потребителей продукции в европейской части страны
5. Развитие НИОКР, компания сама проектирует выпускаемое оборудование
6. Прибыльность. Продукция востребована, компания ежегодно имеет прирост прибыли к прошлому году в среднем в 7% SO-стратегии
1 Развитие сбытовой сети в другие регионы
2. Участие в тендерах на гос. заказ
3.Разработка инновационного оборудования
ST-стратегии
1. Поиск новых рынков сбыта
2. Снижение издержек
Слабые стороны (W)
1. Рост цен на продукцию вызван инфляцией и ростом цен на материалы, из-за роста цен количество заказов может снизиться
2. Молодые сотрудники не обучаются, что может отрицательно сказаться на качестве работ
3. Рост издержек из-за роста стоимости материалов и комплектующих
4.Не задействован канал сбыта продукции через дилеров WO-стратегии
1. Обучение сотрудников
2. Разработка программы снижения издержек
3.Заключение договоров с дилерами на сбыт продукции WT-стратегии
1. Программа снижения издержек
2. Поиск новых потребителей


Угрозы наибольшее влияние оказывают на рост цен на продукцию, рост издержек. Наибольшие возможности предоставляет развитие технологий, и расширение рынка сбыта. Наибольшие угрозы - ухудшение общей ситуации в экономике и сокращение рынков сбыта у потребителей.
2.6 Выбор конкурентной стратегии предприятия
Рассмотрим выбор конкурентной стратегии по матрице Томаса- Стрикленда. Данная матрица сопоставляет два критерия:
- конкурентная позиция: слабая и сильная;
- темпы роста рынка: быстрый и медленный.
В результате образуются четыре стратегические ситуации, в одну из которых попадает недиверсифицированная компания (см. рис. 2.9)
Конкурентная позиция Слабая Сильная Темпы роста рынка
Медленный быстрый - Горизонтальная интеграция
- Сокращение, ликвидация -Конценmpация
- Вертикальная интеграция
-Концентрическая диверсификации - Диверсификация
- Сокращение, ликвидация
-Конгломеративная диверсификация
-Концентрическая диверсификации Рисунок 2.9- Матрица Томпсона-Стрикленда
Конкурентная позиция компании- сильная, темп роста рынка -медленный.
Существует четыре основных вида базовой стратегии:
1. Стратегия концентрированного роста. Означает сосредоточение усилий организации на выбранном товаре. Стратегия направлена на усиление позиций товара, повышение его конкурентоспособности, на повышение эффективности деятельности и рост имиджа.
2. Стратегия интегрированного роста. Предусматривает развитие организации за счет объединения (горизонтальная- с конкурентами, вертикальная- с поставщиками или элементами сбытовой системы).
3. Стратегия диверсификации. Выход в другие отрасли (концентрированная на базе старого товара, конгломеративная - выход на товары, не связанные между собой горизонтальная - изменение в товаре, но для тех же покупателей).
4. Стратегия целенаправленного сокращения (стратегия ликвидации, продажи; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения бизнеса; стратегия сокращения дохода).
Компания использует в настоящее время стратегию концентрированного роста. Работает только с определенным ассортиментом. Компании в силу ситуации на рынке целесообразно сохранить эту стратегию - так как финансовые возможности расширения за счет собственных средств ограничены и ассортимент востребован.
2.7 Построение дерева стратегических целей и стратегической карты
Дерево стратегических целей показано на рис.2.10, стратегическая карта в табл.2.10.

Рисунок 2.10 – Дерево стратегических целей
Таблица 2.10 – Стратегическая карта
Аспект Цели КПР Критерии Инициатива Финансы Расширение доли рынка на 5% к 2016 году Темп прироста прибыли n% каждый год Программа роста расширение сбыта в РФ через дилерские продажи Количество заключенных договоров с дилерами рост на n% каждый год Программа работы с дилерами снижение издержек Количество новых площадок n шт. в год Программа развития строительства
Клиент Выход на новые рынки Уд. вес новых регионов в общем объеме n% ежегодно Программа расширения рынка Рост потребителей Темп роста продаж n% каждый год Программа работы с клиентами
Внутренние процессы Составление программы сокращения издержек
Сокращение себестоимости n% ежегодно Программа оптимизации себестоимости Выявление непроизводительных затрат
Сокращение непроизводительных затрат n% ежегодно Программа оптимизации процессов Заключение договоров с дилерами в других регионах
Количество договоров за период n шт. в год Программа развития продаж Обучение и развитие Повышение квалификации сотрудников Аттестация персонала 1 раз в три года Программа развития персонала Организация профильного обучения 1 раз в квартал Заключение
Внедрение ССП в организации должно сопровождаться аудитом существующих бизнес-процессов и встраиваться в существующую структуру компании без кардинальных изменений.
ССП рассчитана на получение стратегического эффекта и должна использоваться как инструмент достижения стратегии, но, по нашему мнению, ССП также является средством оперативного контроля, что не противоречит ее стратегическому назначению.
В целом, управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения ССП, для компаний позволяет:
- донести стратегию и понимание роли в ее реализации до всех сотрудников компании;
- привязать систему мотивации к конкретным показателям;
- согласовать и настроить на реализацию поставленных целей стратегический и оперативный уровни управления;
-наладить процессы управления компанией.
Анализ матрицы SWOT показывает, что организация управления может способствовать реализации возможностей и нейтрализации угроз, также как и профессионализм. Угрозы наибольшее влияние оказывают на рост цен на продукцию, рост издержек. Наибольшие возможности предоставляет развитие технологий, и расширение рынка сбыта. Наибольшие угрозы- ухудшение общей ситуации в экономике и сокращение рынков сбыта у потребителей.
По итогам анализа внутренней среды выявлены следующие основные преимущества компании: развитая система НИОКР, сильная организация управления, финансовая устойчивость. Основные недостатки: рост цен из-за инфляции, рост издержек и необходимость сокращения части персонала.
Для компании рекомендуется сохранить прежнюю стратегию – концентрированного роста.
В целях улучшения деятельности компании была проведена работа по построению общей стратегической карты и показателей KPI.
Список использованной литературы
Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2006.-304 с.
Слиньков В.Н.Стратегическое планирование на основе ССП.-М.:ДНТ,2008.-384 с.
Соколова М.И.Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. - М: Магистр,2008.-528 с.
Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010- 143 с.
Управление проектами/ под.ред. проф. М.А. Разу.-М.:Кнорус,2006.-768 с.
Хэлдман К. Управление проектами.- М.: ДМК Пресс,2008.-352 с.
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с.
http://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=2017
http://infoline.spb.ru/news/?news=55921
http://krus-zapad.ru/
Хэлдман К. Управление проектами.- М.: ДМК Пресс,2008.-С.24
Управление проектами/ под.ред. проф. М.А. Разу.-М.:Кнорус,2006.-С.59
Управление проектами/ под.ред. проф. М.А. Разу.-М.:Кнорус,2006.-С.60
Соколова М.И.Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. - М: Магистр,2008.-С.73
Соколова М.И.Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. - М: Магистр,2008.-С.116
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ.-М.: Бином,2009 .-С.153
http://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=2017
http://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=2017
http://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=2017
http://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=2017
http://infoline.spb.ru/news/?news=55921
http://krus-zapad.ru/
http://krus-zapad.ru/
http://krus-zapad.ru/
2
38
40
Заключение договоров с дилерами в других регионах
Обучение и развитие
Внутренние процессы
Финансы
Клиенты
Выявление непроизводительных затрат
Повышение квалификации сотрудников
Составление программы сокращения издержек
Выход на новые рынки
снижение издержек
Рост потребителей
Расширение доли рынка на 5% к 2016 году
расширение сбыта в РФ через дилерские продажи