исследование западных принципов менеджмента и их адаптация к российским условиям

Содержание
Введение 3
1. Характеристика национальных традиций введения бизнеса в разных странах 5
1.1 Характеристика англо-саксонской модели управления 5
1.2 Характеристика японской модели менеджмента 9
1.3 Описание немецкой модели ведения бизнеса 16
1.4 Характеристика моделей ведения бизнеса в России 22
2. Сравнительный анализ западных и российской модели ведения бизнеса 28
2.1 Сравнительный анализ англо-саксонской, немецкой и японской системы менеджмента 28
2.2 Общие черты, которые отличают российскую и западные системы менеджмента 34
3. Пути и методы совершенствования управления российского бизнеса в современных условиях 39
Заключение 52
Список использованной литературы 54

Между англо-саксонской и российской моделями выделены следующие общие черты:
-индивидуальный процесс принятия решения;
-краткосрочная занятость;
-материальная мотивация.
В целом, проведя анализ сходных черт моделей менеджмента, мы можем отметить, что наибольшее сходство российская модель имеет с немецкой моделью менеджмента по количеству выявленных общих черт.
3. Пути и методы совершенствования управления российского бизнеса в современных условиях
России нужна система управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек. В целом, у России два пути преобразования своей системы менеджмента, опишем их далее.
Первый подход – адаптация западных методов менеджмента, где можно – копирование наиболее интересных подходов, а если невозможно – приспособление таких инструментов к отечественным реалиям. Данный взгляд с позиции исторических традиций хорошо представлен, например, где обсуждаются российские традиции копирования западных образцов.
Но заимствование чужого опыта Россией может принести и отрицательный результат. Это объясняется, в частности, тем, что российский менталитет, поведенческие характеристики наших людей, затрудняют использование проверенных зарубежных управленческих методов. Отечественным работникам, как отмечалось, свойственны полярность, дуализм, стремление к гротеску, нечаянное доведение любой ситуации до крайности, отторжение чуждого. А в этой связи будет сильно страдать результативность такого метода. Это определяет внимание к построению собственной системы менеджмента, при постепенной трансформации ментальных ориентиров российских граждан.
Отсюда основной альтернативный подход – создание отечественной школы менеджмента. Он учитывает особенности развития нашей страны, ее исторические, в том числе недавние и не самые плохие советские, традиции, экономические, ментальные и культурные особенности хозяйствования. Данный путь призван постепенно сформировать собственные подходы к управлению, имеющие свое специфическое содержание, формы и методы, соответствующие запросам хозяйствования, российскому менталитету.
Другое дело, что такой путь проб и ошибок может сильно затянуться, стоить немалых средств и невольно затормозить вхождение нашей страны в клуб передовых (в части управления)стран.
Проведем сравнительный анализ указанных подходов с помощью рис.3.1.
Рис.3.1. Сравнение двух подходов к преобразованию российского менеджмента
Как можно видеть, подход, ориентированный на адаптацию западного
менеджмента, все же имеет свои неоспоримые преимущества. У нас есть возможность воспользоваться опытом если не столетий, то, как минимум, десятилетий неустанных поисков зарубежных партнеров, воспринять весь богатый капитал знаний, наработанный в странах с развитой рыночной экономикой. Причем можно сделать это сразу, сейчас, а не ждать многие годы, пока методом «набивания шишек» начнет формироваться своя, уникальная, возросшая на нашей почве система менеджмента.
Конечно, остается вопрос: какую модель менеджмента лучше использовать – японскую, европейскую или американскую? Ответ на него во многом связан с особенностями уже сложившейся отечественной модели, обозначенными ментальными запросами. По нашему мнению, такой модели в наибольшей степени близка европейская система менеджмента. Но также следует обратить внимание на развитие японских подходов к модели управления, особенно в части инноваций.
Отличительными признаками управленческих инноваций являются:
Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад, как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.
Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.
Предлагается использовать следующее деление нововведений:
- инновации, улучшающие нормативную схему (например, реорганизация системы управления, совершенствование показателей ее деятельности и др.);
-инновации, приближающие действующую схему управления к нормативной схеме (подбор и расстановка кадров, увеличение квалификации работников, более эффективное применение материальных и моральных стимулов и др.);
- инновации, повышающие точность и полноту решения управленческих задач в действующей схеме управления (внедрение информационных систем управления, внедрение типовых проектных решений, проведение мероприятий научной организации труда и др.).
В настоящее время идет становление нового, «преобразующего» стратегического менеджмента, главной задачей которого является не столько долгосрочное выживание, сколько своевременная трансформация компании, основы успеха в котором лежат не в структурных преимуществах, а в добавленной ценности компании.
Основные отличия преобразующего менеджмента от классических концепций приведены в таблице ниже.
Таблица 3.1
Отличия позиционного и преобразующего менеджмента
Корпорации Японии используют именно преобразующий менеджмент, элементы которого и предлагается транслировать в качестве положительного опыта. Распределим управленческие инновации японских компаний в соответствии с представленной выше классификацией:
1.Инновации, улучшающие нормативную схему- проектный менеджмент, процессное управление, менеджмент качества;
2. Инновации, приближающие действующую схему управления к нормативной схеме- элементы корпоративной культуры.
3. Инновации, повышающие точность и полноту решения управленческих задач в действующей схеме управления- разделение зон ответственности.
На самом деле, многие из перечисленных управленческих инноваций давно и успешно реализуются в передовых компаниях, в частности это менеджмент качества, включающий и процессное управление, управление проектами. Организации создают свою корпоративную культуру, закрепляя ее в Корпоративных кодексах. Недостаток реализации этих инструментов состоит в их разрозненности, т.е. отсутствии комплексного применения.
Исправить этот недостаток можно с помощью механизма реализации управленческих инноваций, с помощью которого предлагается внедрять опыт организации информационного пространства корпорации Сони. Механизм показан на рисунке 3.2.
Рис.3.2. Механизм реализации управленческих инноваций
Расшифруем все составляющие:
1.Структурный механизм предполагает выделение проектной группы для внедрения инноваций. Проектом будет комплексная реорганизация информационного пространства.
2.Информационный механизм предполагает информирование сотрудников о целях и задачах реорганизации с помощью устных каналов коммуникации, обучающих мероприятий, например, организации Корпоративного университета.
3.Механизм принятия решений подразумевает принятие решения руководством о реорганизации и наделение полномочиями по принятию решений проектной группы, реализующей проект.
Таким образом, задача будет решаться в комплексе и сразу внедряется проектное управление.
Данный механизм описывает способ передачи опыта в целом. Остановимся на частных элементах передачи опыта.
1.Разделение зон ответственности. Такой опыт наиболее пригоден в крупных холдингах, где существует головная компания.
По примеру корпорации Сони за головной компанией оставляют функцию штаба, который осуществляет стратегическое управление и распределяет инвестиции. Бизнес- единицам предоставляют расширенные полномочия по оперативному управлению, предусмотрев точки контроля и структуру отчетности. Таким образом, штаб ставит бизнес- единицам задачи и контролирует результат. Исчезают промежуточные согласования и лишние уровни управления.
2.Организация Корпоративного университета. Корпоративный университет обеспечивает трансляцию опыта мировых корпораций-лидеров, эффективное использование компетенций специалистов предприятий, коммуникацию и обмен опытом с лучшими отечественными предприятиями для реализации стратегических целей и задач корпорации. В нашем случае Корпоративный университет будет служить целям обучения проектному управлению, процессному подходу, управлению качеством в целом.
Корпоративное образование, как живая динамическая система или организм, очень быстро и четко реагирует на любое инновационное изменение в производстве и производственных отношениях, а также на возникающие образовательные потребности и запросы компании. Автоматизированные обучающие системы (АОС) – это современные средства индивидуального корпоративного обучения, которые наряду с электронными учебниками, имитационными компьютерными тренажерами, комплектами дистанционного обучения, ролевыми, инновационными, деловыми и организационно - деятельностными играми составляют дидактическую основу корпоративного обучения. Организация университета относится к концепции управления знаниями. Рассмотрим признаки знания компании, как ее актива.
Знание компании:
-Решает сложные нестандартные задачи, требующие творчества
-Имеет небольшую плоскую организацию или их совокупность
Has a high number of professional employees ...-Имеет большое количество профессиональных сотрудников
-Но мало неквалифицированных работников
-Растет органично и через альянсы, а не путем приобретения
-Использует формы частного партнерства
-Относится к своим клиентам индивидуально
-Компания строит силу через квалифицированных специалистов
-Развивает организацию через развитие ноу-хау сотрудников
- Работает с менеджерами, которые являются формальными, так и неформальными лидерами.
Перечисленные признаки знания относятся к японскому бизнесу, т.к. бизнес-структура разделена на плоские организации, сотрудники профессиональны, развиваются через развитие индивидуальных инноваций и проецирования их в групповые.
Можно показать рекомендуемый механизм внедрения управленческих инноваций, использующий опыт японского бизнеса на рис.3.3.
Механизм включает распространение знаний в организации.
Рис.3.3. Механизм реализации управленческих инноваций, включающий распространение знаний
Для внедрения необходимо использование современных ИТ- технологий.
Для внедрения можно порекомендовать разработку московской компании Информа -VIRTUAL UNIVERSITY PROFESSIONAL. Пакет программ, это азбука современного менеджмента.
5) Продумать, реализовать и актуализировать систему мотивации работников всех уровней, вовлекаемых в осуществление системного подхода к совершенствованию деятельности. Часто на предприятиях допускают демотивацию работников. Например, депремирование – это лучший способ демотивации.
Кроме того, премии перестают играть роль мотиваторов в тех случаях, когда нарушается главный принцип – выполнение стандартных требований (как по количеству, так и по качеству производимого продукта) не должно быть предметом премирования.
Систему вознаграждений следует совмещать с признанием улучшения качества процессов. Хорошо известная система вознаграждений за рационализаторство - как раз из этой области.
6) Освободить исполнителей от страха обнаружения ошибки в работе, напротив, поощрять поиск ошибок в их истоке.
Репрессивный менеджмент персонифицирует ошибку, опираясь на два вопроса: «Кто виноват?» и «Что с ним делать?». Гуманистический менеджмент ставит другие вопросы: «Что виновато?» и «Кто и что должен делать?», то есть надо искать причины проблем и тех людей, которые способны разрешить их.
Приведем слова основателя и руководителя компании «Сони» Акио Морита: «Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку». Действительно, на ошибках надо учить, но не наказывать за них.
Многим сегодняшним руководителям необходимо перенести акцент с наказаний за ошибки на поощрения достигнутых улучшений производственных процессов. Наказания, безусловно, остаются инструментом менеджмента, но только в тех немногочисленных случаях, когда доказательно установлен злой умысел.
Таким образом, современный менеджмент признает, что человеку, даже опытному, квалифицированному и добросовестному, свойственно ошибаться. Однако признание этого не освобождает предприятия, организации от ответственности за последствия допускаемых ошибок.
Тем более что с развитием технического прогресса цена ошибки работника возрастает многократно.
Следовательно, вместе с признанием «права человека на ошибку», необходимо принимать меры, не позволяющие ему ошибиться, то есть меры, защищающие работника от ошибки. «Защита от ошибок» в настоящее время выстроена в особую систему и используется в практике как эффективный инструмент менеджмента качества.
Суть системы состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они стали дефектами. Данная система может быть реализована в разных вариантах:
- предотвращение ошибки,
- предупреждение о возможности возникновения ошибки,
- исправление допущенной ошибки.
Таким образом, система защиты от ошибок направлена не столько на контроль качества продукции, сколько на контроль качества процессов. Главная цель этой системы - своевременно устранить отклонения в процессах, чтобы не допустить производство дефектной продукции.
В части развития систем мотивации, рекомендуется соответствовать опыту фирмы Сони, а именно внедрять:
-индивидуализированный подход к сотрудникам, создающим инновации и наукоемкую продукцию, создать систему грейдов согласно опыту, вкладу и достижениям;
-предоставление гибкого графика для научных сотрудников, общение с помощью виртуальных коммуникаций;
-предоставление возможности проявлять творческую инициативу через возглавление проектных групп. Мотивацией здесь будет как моральный аспект- творчество, так и удовлетворение потребности в развитии и карьерном росте- сотрудник возглавляет группу, которая внедряет перспективные разработки. Здесь же можно включить и материальный компонент- премирование по итогам проекта;
-поощрение инноваций через премирование. Сотрудник, представивший корпорации разработку или проект, который пройдет промышленную адаптацию или послужит основой научных разработок должен награждаться как форме премии, так и оказанием помощи в получении патента на изобретение.
Система нормативных документов для современных организаций должна включать следующие документы:
-Кодекс корпоративной культуры;
-Кодекс социальной ответственности;
-Положение об обучении и развитии, включающее порядок обмена знаниями в Корпоративном университете;
-Положение о премировании за изобретения и разработки;
-Положение о мотивации с рекомендованными изменениями.
Таким образом, развитие современных организаций России будет происходить с использованием передового опыта японских корпораций.
В качестве результата от внедрения опыта японских компаний предполагается рост инновационной активности, как на уровне отдельных организаций, так и на уровне страны в целом.
Подводя итоги, можно отметить, что ключевым элементом современного российского менеджмента должна стать работа с персоналом и внедрение инноваций. Люди – основные субъекты рыночных отношений, от их квалификации, исполнительности зависит успех любого предприятия. В этой связи залогом успеха становления отечественной модели менеджмента является включение потенциала работников в управление компанией, повышение их социальной роли. Рост инновационности позволит российскому бизнесу снизить зависимость от зарубежных технологий.
Заключение
Национальный менеджмент-это производное понятие от национальной культуры и менеджмента как науки.
Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира. На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны.
Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Они в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной и плановой системы.
1.Особенности японского менеджмента состоят в том, что он нацелен на развитие человеческих отношений, командную работу, постоянное улучшение качества продукции и услуг;
2.Особенности американской модели менеджмента-четко определенная система показателей бизнес-процессов, развитая стратегия планирования, командная деятельность вместе с четкой персональной ответственностью за результат.
3.Российский менеджмент развивается тремя путями:
-Копирования западной теории менеджмента без учета страновой ментальности.
-Адаптации западной теории менеджмента к российской специфике. Эта концепция перспективна на данном этапе развития менеджмента в России, но в дальнейшем приоритет будет отдан третьей концепции.
-Создания российской теории менеджмента с использованием достижений западной и восточной моделей управления и наиболее эффективных аспектов мирового менеджмента – самая перспективная концепция.
Таким образом, российский менеджмент развивается преимущественно по западной модели, т.к. недостаточной уделяет внимание развитию человеческих отношений и качества.
Список использованной литературы
Абросимов И. Д., Медведев В. П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью.- М., ЭКО, 2009.
Акио Морита "Сделано в Японии" –электронное издание
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2009
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 216с.
Бодди Д., Пэйтон Р. - Основы менеджмента - Санкт-Петербург 2000
Видяпина В.И. Принципы планирования в экономической организации. – М., ЭКО, 2009 – 643 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009.
Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента – М., ЭКО, 2009 – 284 с.
Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2009
Докучаев М.В. - Проблемы корпоративного управления в США // ЭКО. 2004 N1
Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009.-422 с.
Дорофеев В.Д.,Шмелева А.Н.Менеджмент. - М.:Инфра-М,2008.-440 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство "Финпресс", 2009
Жданов Д.А. Российская модель менеджмента между вчера и завтра//Управленец,№6,2014
Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2004.
Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента. – М., Элима, 2009 – 477 с.
Кузнецов В.В. Корпоративное образование. Учебное пособие.- Екатеринбург: РГППУ, 2010. 227 с.
Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии - Москва, 2001
Масленников И.А. Инновационная деятельность японских компаний. Автореферат// URL www.ifes-ras.ru/attaches/dissertations/avtoreferat_maslennikov.pdf
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 704 с.
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: ЭКО, 2009.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2009.
Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009. - 222 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2009
http://bhoga.ru/article/327/konfutsianstvo-kak-osnova-sovremennoi-kitaiskoi-ideologii
Корпоративный университет// URL http://www.wvu.ru/vu_
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2009.
Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента. – М., Элима, 2009 – 477 с.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2009.
Докучаев М.В. - Проблемы корпоративного управления в США // ЭКО. 2004 N1
Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2009
Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2009
Абросимов И. Д., Медведев В. П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью.- М., ЭКО, 2009.
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: ЭКО, 2009.
Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента – М., ЭКО, 2009 – 284 с.
Дорофеев В.Д.,Шмелева А.Н.Менеджмент. - М.:Инфра-М,2008.-С.63
Гусева Е.П.Менеджмент. Учебно-методический комплекс. - Екатеринбург: ЕАОИ,2008.-С.127
Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009.-С.47
Масленников И.А. Инновационная деятельность японских компаний. Автореферат// URL www.ifes-ras.ru/attaches/dissertations/avtoreferat_maslennikov.pdf
Масленников И.А. Инновационная деятельность японских компаний. Автореферат// URL www.ifes-ras.ru/attaches/dissertations/avtoreferat_maslennikov.pdf
Масленников И.А. Инновационная деятельность японских компаний. Автореферат// URL www.ifes-ras.ru/attaches/dissertations/avtoreferat_maslennikov.pdf
http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898
http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898
Дорофеев В.Д.,Шмелева А.Н.Менеджмент. - М.:Инфра-М,2008.-С.69
http://www.moluch.ru/archive/55/7535/
Жданов Д.А. Российская модель менеджмента между вчера и завтра//Управленец,№6,2014- С.42
Жданов Д.А. Российская модель менеджмента между вчера и завтра//Управленец,№6,2014- С.46
Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009.-С.338
Корпоративный университет// URL http://www.wvu.ru/vu_
Кузнецов В.В. Корпоративное образование. Учебное пособие.- Екатеринбург: РГППУ, 2010.-С.39
Акио Морита "Сделано в Японии" –электронное издание
3