качество услуг предприятий социально-культурного сервиса и туризма и факторы его обеспечения

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ УСЛУГ 7
1.2 Особенности организации коммерческой деятельности в сфере услуг 7
1.2 Обзор рынка транспортно-экспедиционных услуг 20
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИЦИОННЫХ УСЛУГ В ООО «БЕСТ ЛОГИСТИК – ИТЭ» 31
2.1 Краткая характеристика ООО «Бест Логистик – ИТЭ» 31
2.2 Особенности организации процесса оказания транспортно-экспедиционных услуг и анализ показателей эффективности деятельности предприятия 42
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИЦИОННЫХ УСЛУГ В ООО «БЕСТ ЛОГИСТИК – ИТЭ» 50
3.1. Реорганизация коммерческой службы ООО «Бест Логистик – ИТЭ» 50
3.2 Оценка эффективности проекта 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 78

Источниками информации в данном случае будет являться отчетность о финансовой деятельности компании, а также различные отчеты по работе механизмов, выполнения планов доставки и работы терминалов. Все целевые значения необходимо разрабатывать на уровне топ-менеджмента компании, также учитывая мнения и предложения сотрудников, непосредственно выполняющих логистические функции. Очень важно учитывать тот факт, что целевые значения KPI должны быть реальными и достижимыми, ведь в дальнейшем они будут являться основой построения системы мотивации персонала.Преобразования, которые возникнут благодаря вышеописанным мероприятиям, в значительной степени отразятся на ключевых бизнес-процессах компании.Организационная структура компании и отдела логистики в частности требует пересмотра и переформирования. В первую очередь, необходимо ввести должность директора по логистике и подчинить весь планово-логистический отдел ему, ликвидируя тем самым некорректное подчинение данного подразделения коммерческому директору (см. Рисунок 3.1). Причиной тому служит несоответствие локальных целей планово-логистического отдела, стремящегося к четкому исполнению всех операций и непрерывной работы на всей цепи поставок с наименьшими затратами, и коммерческого директора, ориентированного, как правило, на соблюдение всех требований клиентов и наращивание выручки от продаж без.Рисунок 3.1 Измененная организационная структура компанииПредставленная выше схема иллюстрирует также преобразование организационной структуры планово-логистического отдела. Согласно новой структуре, планово-логистический отдел состоит из трех подразделений: группы планирования и аналитики,группы управления запасами и группы управления транспортом. Было решено оставить функцию планирования за отделом логистики, поскольку переход на новую технологию работы предполагает в первую очередь жесткое исполнение сроков, необходимых клиентам, а, следовательно, и четкое планирование в первую очередь логистических операций, связанных с доставкой. Группа планирования и управления запасами – это группа специалистов, занимающихся управлением материальными потоками, проходящими через нижние склады, а также сотрудников, занимающихся планированием и анализом логистических процессов. Группа управления транспортировкой – это специалисты, организующие доставку продукции клиентам: менеджеры по российским перевозкам, занимающиеся прямой доставкой продукции с мест производства и отношениями с транспортными компаниями, доставляющими продукцию с нижних складов автотранспортом, менеджеры ВЭД, организующие поставки клиенту в Финляндию, а также диспетчеры, выполняющие оперативные функции управления транспортными потоками.Построение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей является целесообразным, поскольку ССП направлена на то, чтобы донести стратегию компании до всех уровней организации – топ-менеджмента, среднего звена и операционного персонала. Определяя ответственного за исполнение того или иного показателя KPI, можно ввести и систему оценки работы данного ответственного и построить такую систему стимулирования, которая бы позволила оценивать сотрудника по тому, насколько он достиг целей, поставленных перед ним.Среди факторов, обуславливающих целесообразность разработки системы мотивации, можно назвать переход на Pull-технологию, что влечет за собой реорганизацию всех процессов компании и важность четкого исполнения всех производственных и логистических операций. Кроме того, ориентация на повышение качества продукции за счет минимизации и ликвидации бракованной продукции также потребует пересмотра системы мотивации сотрудников, выполняющих необходимые для достижения этого функции.Важно определить, у каких групп сотрудников система мотивации будет переформирована, поскольку бизнес-процессы компании не подвергнутся кардинальным изменениям и некоторые сотрудники, цели работы которых останутся прежними, будут оцениваться лишь по тем KPI, по которым они являются ответственными.В первую очередь, потребуется пересмотр системы мотивации сотрудников, непосредственно связанных с осуществлением движения материальных потоков – это операторы производственной техники и водители. Оплата работы данных групп сотрудников осуществлялась по выработке, без учета рабочего времени. Ключевым преобразованием, сопровождающим совершенствование системы мотивации этой категории персонала, будет учет как выработки, так и временного фактора – соблюдения сроков, которые при внедрении системы Pull потребуют жесткого соблюдения и контроля.В первую очередь, строя систему мотивации персонала службы логистики, необходимо сформулировать все цели в виде «дерева целей» - структурированной схемы с иерархическим построением и ранжированием всех целей, преследуемых компанией. При этом каждой из них присваивается определенный вес, характеризующий вклад всех целей в достижение генеральной цели, стоящей во главе дерева. При этом общая сумма весов целей, декомпозированных из цели более высокого уровня, равна весу этой цели [2]. Основой для построения такого дерева будет служить стратегическая карта компании и те причинно-следственные связи между целями, которые были в ней установлены.На рисунке 3.3 представлено дерево целей компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ». В данную схему была добавлена одна промежуточная цель – «Повышение выручки» - для связывания всего дерева в единое целое. Как можно видеть на рисунке, генеральная цель, или «вершина» дерева, - это повышение прибыли компании. Ей присвоен индекс 1. Далее, спускаясь на уровень ниже, у каждой последующей цели есть свой вес, определяющий ее влияние на достижение цели более высокого уровня.Поэтому для цели «Снижение себестоимости продукции» был определен индекс 0,6, ведь как уже писалось выше, деятельность компании направлена в первую очередь на снижение затрат. В свою очередь снижению логистических издержек и повышению удовлетворенности потребителей в результате экспертной оценки были присвоены веса 0,6 и 0,4 соответственно, так как каждая из них является единственным продолжением вышестоящих целей – «снижение себестоимости продукции» и «рост выручки от продаж».Это объясняется тем, что на достижение основных целей в практически равной степени влияет и сокращение логистических затрат, и повышение уровня удовлетворенности клиентов, в основном за счет повышения качества логистического сервиса, которому наряду с целью «Повышение производительности логистической инфраструктуры» на соответствующем уровне были присвоены наибольшие веса. Рис. 3.3 Дерево целей компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ»Цель «повышение производительности логистической инфраструктуры» имеет самый большой вес по сравнению с целями того, же уровня, что можно объяснить высокой степенью зависимости исполнения производственных и логистических операций от технологического оборудования, так как максимально эффективно используя каждый из имеющихся механизмов можно добиться экономии на количестве техники и ее простаивании.Повышение качества продукции имеет достаточно незначительный вес, поскольку доля бракованной продукции, возникающей в процессе транспортировки и хранения, относительно невелика и разрывы в показателях качества масла не превышают допустимые значения. Что касается цели «сокращение уровня запасов», то они имеет большую важность, чем качество товара, поскольку стоимость запасов в финансовым показателях компании составляет значительную долю и может привести к замораживанию денежных средств в запасах. Целям «повышение эффективности планирования» и «сокращение длительности цикла заказа» был назначен вес 0,25 в связи с тем, что переход на тянущую технологию производства компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» требует совершенствование системы планирования, от которой зависит дальнейшей исполнение всех бизнес-процессов компании, а время выполнения заказа напрямую связано с уровнем логистического сервиса, но который оно оказывает наибольшее влияние. Наконец, цели, связанные с персоналом службы логистики, имеют одинаковый вес, равный 0,15, потому что как уровень знаний сотрудников, так и их желание работать эффективно оказывают непосредственное влияние на работу всей организации.Система мотивации была полностью изменена для следующих групп сотрудников: производственных рабочих - операторов, а также водителей. Для водителей система мотивации до внедрения мероприятий представляла собой сдельную оплату труда, зависящую от объема продукции, перевезенного конкретным водителем за период, а также расстояния, на которое этим водителем осуществлялись перевозки. Очевидно, что такая система не контролировала сроки исполнения работ и учет расстояния не способствовал оптимизации маршрутов движения автомобилей.Система мотивации водителей автомобилей разработана следующим образом:расчет заработной платы в соответствии с объемом перевезенного груза по ставке 44,5 руб/куб.м.;определение разрывов между фактическими и плановыми KPI, закрепленными за водителями, и соответствующих им коэффициентов (Таблица 3.4);расчет итогового размера заработной платы путем умножения промежуточного значения заработной платы по выработке поочередно на каждый коэффициент разрыва.Таблица 3.4Значения разрывов и коэффициентов расчета заработной платы водителей Наименование показателяДиапазон значений разрывов KPIПроцент брака, возникшего в процессе транспортировки за месяц>2,12-1,61,5-1,11-0,60,5-0,10<0Коэффициент начисления заработной платы по показателю брака0,50,70,80,911,21,5Процент выполнения плана доставки (автотранспорт)>1413-1110-98-65-10<0Коэффициент начисления заработной платы по показателю выполнения плана0,50,70,80,911,21,5Процент заказов, доставленных не в срок>119-108-65-32-10<0Коэффициент начисления заработной платы по показателю доставки в срок0,50,70,80,911,21,5Пример расчета заработной платы одного из водителей VOLVO 518 за март приведен в таблице 3.5.Таблица 3.5Пример расчета заработной платы водителяНаименование параметраЗначениеВыработка за месяц, куб.м.929,75Ставка расчета заработной платы, руб/куб.м.41,5Промежуточное значение заработной платы по выработке, руб.38584,625Значение коэффициента по показателю «Процент брака»1Значение коэффициента по показателю «Процент выполнения плана доставки»0,7Значение коэффициента по показателю «Доставка не в срок»1Итоговый размер заработной платы, руб.27009,24(38584,625*1**0,7*1)Предполагается, что такая система мотивации будет способствовать повышению уровня мотивации водителей и росту производительности их труда, поскольку они будут ориентированы на минимизацию разрывов в показателях своевременности поставок и уровня брака с партии. Ожидается, что рост показателя производительности при переходе на новую систему достигнет 15%, а показатель «процент выполнения плана доставки» повысится до уровня 0,97.Систему мотивации для остальных категорий персонала службы логистики, основанную на сбалансированной системе показателей, было решено построить по следующему принципу: определить для каждого сотрудника фиксированную часть оплаты труда и мотивационную часть, зависящую от степени достижения KPI, установленных для них. В соответствии в периодами оценки показателей подсчитывать размер мотивационной части, используя данные о целевом и фактическом значении KPI, а также стандарта переменной части заработной платы.В общем виде данная система стимулирования представлена ниже:Таблица 3.6 Система стимулирования сотрудников отдела логистики на основе системы KPIДолжностьРазмер мотивационной частиПоказательПериодичностьЗначимость показателяНормативное значениеФактическое значениеКоэффициент достижения нормативаРазмер мотивационной частиМенеджер ВЭДNKPI11 раз в месяца1b1с1=b1/a1N*с1*с2*с3KPI21 раз в месяца2b2с2=b2/a2KPI31 раз в месяца3b3с3=b3/a3Пример расчета мотивационной части для менеджера по российским перевозкам представлен в таблице 3.7.Таблица 3.7 Пример расчета мотивационной частиДолжностьРазмер фиксированной части, руб.Размер мотивационной части, руб.ПоказательПериодичностьЗначимость показателяНормативное значениеФактическое значениеКоэффициент достижения нормативаРазмер мотивационной части, руб.Менеджер по российским перевозкам2500020000Процент заказов, доставленных не в срок1 раз в месяц0,2567,60,7311484,00Наличие претензий клиентов по причине опозданий поставок за период1 раз в месяц0,2522,20,90Процент выполнения плана отгрузок с места производства1 раз в месяц0,25100870,87Коэффициент использования грузовместимости автотранспорта1 раз в месяц0,40,90,91,00 Итого36484,00Среднее время выполнения заказа российских потребителей1 раз в квартал0,25230,5021484,00Итого46484,003.2 Оценка эффективности проектаЗавершающим этапом совершенствования бизнес-процессов будет расчет экономической эффективности от внедрения сбалансированной системы показателей логистики и необходимых к исполнению мероприятий. Для этого в первую очередь необходимо рассчитать показатели эффективности, которые компания достигла в данный момент.Одним из самых эффективных методов, показывающих, как предлагаемые процедуры изменения повлияют на показатели прибыли и стоимости компании, является модель стратегической прибыли, разработанная в компании Dupont. Эта модель показывает, что доходность в расчете на чистую стоимость компании (собственный капитал) – это функция трех факторов, которые контролируются менеджерами компании, а именно: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага [35].Данные, необходимые для реализации модели, содержатся в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе предприятия. В таблице 3.8 представлены исходные данные для расчета до внедрения стратегических мероприятий.Таблица 3.8 (начало)Исходные данные для расчета модели стратегической прибылиНаименование показателяЗначение, тыс. руб.Валовые поступления от продаж532 896Себестоимость реализованной продукции415 368Переменные затраты31 258Постоянные затраты43 434Стоимость запасов63 183Дебиторская задолженность122 189Другие текущие активы17 796Основные фонды68 698Собственный капитал25 539Общие активы271 860Одной из важнейших составляющих модели стратегической прибыли является финансовый рычаг, которые рассчитывается как отношение общей стоимости активов к собственному капиталу компании. Его значение демонстрирует эффективность использования внешнего финансирования, то есть различных займов и кредитов, для повышения доходности собственного капитала. Финансовый рычаг компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» равен 10,64. В результате расчета модели стратегической прибыли до изменений в компании доход на чистую стоимость компании получился равным 1,34 (Рисунок 3.5). После этого необходимо проанализировать все изменения, которые произойдут в компании в результате внедрения запланированных мероприятий. Реорганизации системы мотивации персонала, а также организационной структуры потребует пересмотра фонда оплаты труда. Учитывая, что средняя удельная выработка водителей автомобилей составляет около 887 куб.м. в месяц, а усредненное значение коэффициента разрывов с учетов внедрения KPI предполагает достигнуть 0,97, то фонд заработной платы водителей автомобилей будет составлять примерно 31 823,9 тысяч рублей.Валовые поступления от продаж532896Валовая прибыльЧистая прибыльСебестоимость реализованной продукции11752834269415368Маржа чистой прибыли0,064Переменные затратыФинансовый рычаг31258Общие затраты10,64574692Валовые поступления от продажДоходность к чистой стоимостиПостоянные затраты5328961,3443434Подоходные налоги8567Доходность активов0,126Стоимость запасов63183Валовые поступления от продаж532896Дебиторская задолженностьТекущие активыОборачиваемость активов122189203168Общая стоимость активов1,960271860Другие текущие активыОсновные фонды1779668698Рис. 3.5 Модель стратегической прибыли до внедрения мероприятий (тыс. руб.)Что же касается операторов производственной техники, то система мотивации для них будет построена по аналогичному принципу и показатели, по которым будут рассчитываться коэффициенты разрывов, - это процент брака, возникшего в процессе валки и трелевки, а также своевременность выполнения графика производства. Вследствие внедрения сбалансированной системы показателей предполагается, что средний коэффициент расчета разрывов для производственного персонала достигнет 0,98, в результате чего фонд оплаты труда операторов составит около 60 126,5 тысяч рублей. Вследствие данных изменений претерпит изменения и структура и размер себестоимости продукции. В результате сокращения затрат на заработную плату и отчислений на социальные нужды сократится значение и данного показателя.В результате изменений в организационной структуре планово-логистического отдела появилась потребность в таких должностях, как директор по логистике и менеджеры по российским перевозкам. Для реализации запланированных мероприятий были предложены следующие решения:повысить сотрудника на должности «Логист» до директора по логистике с повышением размера заработной платы и с прохождением необходимых обучающих программ;привлечь на должности менеджеров по российским перевозкам двоих сотрудников на должности «Менеджер по вывозке» в силу схожести набора функциональных обязанностей.Вероятность согласия менеджеров по вывозке перейти на должности менеджеров по российским перевозкам достаточно высока, поскольку район, в котором работает компания, сравнительно небольшой и ООО «Бест Логистик - ИТЭ»является одним из основных крупных работодателей, а также имеет место чувство привычки, стабильности и схожий перечень функциональных обязанностей. Но в данном случае также потребуется понести затраты на курсы повышения квалификации для переходящих сотрудников. Поскольку раньше менеджеров по вывозке было 4, двоих из них необходимо будет сократить с соответствующими компенсационными выплатами. Еще одним преобразованием будет являться привлечение и наем двух сотрудников на должности менеджеров по качеству, для того, чтобы производить контроль качества на производственных площадках и на складских терминалах компании. Эта процедура будет сопровождаться затратами на поиск работников на вакансии, заработную плату и оборудование рабочих мест новых сотрудников.Следующим мероприятием является внедрение в работу компании единой информационной системы и системы электронного документооборота. Для компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» целесообразно приобрести корпоративную информационную систему ERP-класса, с распределенными на 24-36 месяцев равными выплатами. Затраты на внедрение такой системы на рассматриваемый отчетный период будут включать в себя в первую очередь стоимость покупки сервера под информационную систему, размер выплаты за ее покупку, затраты на обучение пользованием системой персонала, а также обслуживание в течение рассматриваемого периода. В результате проведения данного стратегического мероприятия возрастут издержки компании, но вместе с тем вырастет и величина основных средств предприятия ООО «Бест Логистик - ИТЭ». Также следует учесть, что, несмотря на возможность возникновения форс-мажорных ситуаций на первых этапах использования новой информационной системы, работа в ней позволит добиться сокращения общей длительности цикла заказа до 13 процентов, что в свою очередь повысит уровень логистического сервиса, предлагаемого компанией, выручку предприятия и вероятность привлечения новых клиентов. Все затраты, соответствующие проведению стратегических мероприятий, представлены в таблице 3.9:Таблица 3.9Затраты на проведение стратегических мероприятий сбалансированной системы показателей№Составляющие мероприятий по устранению разрывов KPIЗатраты, руб.1Внедрение корпоративной информационной системы, в том числе:1 200 0001.1Приобретение сервера под КИС 360 0001.2Выплата за покупку программного обеспечения520 0001.3Затраты на обучение персонала220 0001.4Обслуживание информационной системы в течение отчетного периода100 0002Изменение системы мотивации сотрудников, в том числе:118 616 1722.1Заработная плата в составе себестоимости продукции91 950 5212.2Отчисления на социальные нужды в составе себестоимости продукции26 665 6513Изменение организационной структуры компании, в том числе:2 721 1203.1Затраты на заработную плату директора по логистике9600003.2Затраты на заработную плату менеджеров по российским перевозкам (2 чел.)1 152 0003.4Отчисления на социальные нужды549 1203.5Стоимость проведения обучающих курсов для переведенных сотрудников60 0004Размер выходного пособия менеджеру по вывозке (2 чел.)56 0005Наем новых сотрудников, в том числе:1 359 6005.1Затраты на поиск менеджеров по качеству60 0005.2Затраты на заработную плату менеджеров по качеству (2 чел.)960 0005.3Отчисления на социальные нужды249 6005.4Затраты на оборудование рабочих мест90 0006Затраты на внедрение Pull-технологии1 500 000Затраты на внедрение тянущей технологии представляют собой привлечение специальных консультантов, которые смоделируют и детализируют бизнес-процессы компании в соответствии с новыми требованиями. Переход на технологию Pull является долгосрочным процессом, и в рассматриваемый отчетный период его эффективность не будет проявляться в большой степени. Но за счет внедрения системы кросс-докинга на складских терминалах, необходимого в рамках осуществления тянущей системы, прогнозируется достижение допустимых разрывов значений KPI по цели «Снижение уровня запасов» и сокращение стоимости запасов компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» на 14,2 процента. Это обусловлено также и тем, что в результате внедрения сбалансированной системы показателей прогнозируется сокращение уровня бракованной продукции на 29 процентов, а также возрастание на 12 процентов производительности транспортных средств, которое ожидается в результате перехода на новую систему мотивации производственного персонала. Кроме того, производительность транспортных средств и сокращение затрат на топливо возникнет в результате осуществления мероприятий по оптимизации маршрутов. Но по прогнозам данное сокращение будет незначительным на фоне изменения себестоимости, оно будет равно не более десяти процентов.Также важным моментом в реализации тянущей технологии будет являться сокращение затрат на пользование услугами по погрузо-разгрузочным работам на складских терминалах, поскольку автомобили, ранее разгружавшиеся на складе, теперь в большинстве поставок будут перегружать продукцию сразу в железнодорожные вагоны. Из-за того в составе себестоимости продукции статья затрат «услуги сторонних организации» планируется сократиться на 10 процентов.Что касается планируемого размера выручки, компанией с учетом тенденций рынка масложировой промышленности прогнозируется падение объемов выручки до десяти процентов. Но с учетом преобразований, которые планируют произойти в компании за расчетный период и привести к повышению качества логистического сервиса и качества продукции предприятия, экспертным путем было установлено, что падение выручки достигнет около восьми процентов.Изменения в составе исходных данных для расчета модели стратегической прибыли можно сформировать в следующую таблицу:Таблица 3.10 (начало)Изменения значений исходных параметров модели стратегической прибыли№Наименование параметраЗначение до проведения мероприятий, тыс. руб.Значение после проведения мероприятий, тыс. руб.Абсолютное изменение, тыс. руб.Относительное изменение, %1Валовые поступления от продаж532896490264-42632-8,002Себестоимость реализованной продукции, в том числе:415368364093-51275-12,342.1заработная плата12170391951-29752-24,452.2отчисления на социальные нужды4070626666-14040-34,492.3топливо5109046350-4740-9,282.4услуги сторонних организаций2741424672-2742-10,003Постоянные затраты, в том числе:434344598525515,873.1Заработная плата директора по логистике60096036060,003.2Заработная плата менеджеров по российским перевозкам720115243260,003.3Заработная плата менеджеров по качеству0960960100,003.4Отчисления на социальные нужды343799456132,944Переменные затраты3125834 22429669,495Основные фонды686987025815602,276Стоимость запасов6318354211-8972-14,2При расчете модели стратегической прибыли после внедрения стратегических мероприятий произошли следующие изменения (Рисунок 3.6):размер чистой прибыли компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» возрос более чем на 2 миллиона рублей, с 34269 тысяч рублей до 36770 тысяч рублей;оборачиваемость активов снизилась с уровня 1,96 до 1,85;наблюдается рост показателя маржи чистой с 6,4% до 7,5%;доходность активов возросла с 12,6% до 14,1%;доходность к чистой стоимости компании достигла уровня 1,44, в то время как до мероприятий она равнялась 1,34.Валовые поступления от продаж490264Валовая прибыльЧистая прибыльСебестоимость реализованной продукции12617236770364093Маржа чистой прибыли0,075Переменные затратыФинансовый рычаг34 224Общие затраты10,3580209Валовые поступления от продажДоходность к чистой стоимостиПостоянные затраты4902641,4445985Подоходные налоги9193Доходность активов0,14Стоимость запасов54211Валовые поступления от продаж490264Дебиторская задолженностьТекущие активыОборачиваемость активов122189194196Общая стоимость активов1,85264454Другие текущие активыОсновные фонды1779670258Рис. 3.6 Модель стратегической прибыли после внедрения мероприятий (тыс. руб.)ЗаключениеПодводя итоги проделанной работы, можно отметить, что была произведенная попытка разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности логистики компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ», направленной на достижение стратегии фирмы, которая заключена в повышении прибыли через оптимизацию себестоимости продукции, бОльшую долю в которой составляют логистические затраты. В ходе реализации намеченной цели были определены основные стратегические цели предприятия, причинно-следственные связи между ними и степень влияния их друг на друга, в результате чего стало возможным сформировать стратегическую карту компании. После этого для каждой цели были определены показатели, которые бы характеризовали их достижение и контролировали исполнение ключевых бизнес-процессов компании. У каждого показателя был установлен ответственный сотрудник в составе службы логистики, а также периодичность расчета.Важным этапом в разработке являлось установление целевых значений показателей, которые в большинстве своем были рассчитаны на основе предыдущего опыта компании, а также определение фактических величин и разрывов между этими двумя значениями.В ходе работы были также реализованы те задачи, которые были сформированы в начале: был проведен анализ состояния компании, определены недостатки организационной структуре управления логистикой фирмы и несовершенства ключевых бизнес-процессов; проанализированы различные подходы к рассмотрению сбалансированной системы показателей и на их основе сформулирован алгоритм для внедрения ее на рассматриваемом примере. Кроме того, была полностью пересмотрена система мотивации персонала операционного уровня, а также усовершенствованная система мотивации других уровней сотрудников службы логистики.Претерпел изменения также бизнес-процесс планирования компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» в результате перехода компании на тянущую технологию работы. После проведения всех преобразований был осуществлен анализ экономической целесообразности внедрения сбалансированной системы показателей с помощью расчета показателя доходности к чистой стоимости компании в рамках модели стратегической прибыли. Данный анализ показал, что, несмотря на то, что многие мероприятия, необходимые для внедрения в рамках концепции, являются трудоемкими и долгосрочными, уже в течение следующего отчетного периода принесут положительный эффект в деятельность компании.Список используемой литературыБелов Л.Б. Использование системы сбалансированных показателей для оценки эффективности логистики снабжения // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2004. – С. 50–58.Белов Л.Б., Гаспарян А.С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, № 5(16), 2006. – С.58–62.Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226 с.Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.Давыденко Е.А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Score Cards) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом: Менеджмент в России и за рубежом, N.1, 2002, С.14 – 20.Доронин А.С. Сбалансированная система показателей – основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, С. 43-58.Дыбская В.В. Управление складирование в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с.Дыбская В.В. Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок, № 1(18), 2007. – С.5–26.Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей / сост. М. Горский, А. Гершун – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 416 с.Казаков К.В., Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2004. – С.38–49.Кандалинцев Н.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей - от стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 304с.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С.123–145.Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010. – 156 с.Князев Е.А., Евдокимова Я.Ш. Бенчмаркинг для вузов: учебно-методическое пособие. – М.: Универчитетская книга, Логос, 2006. – 178 с.Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с немецкого. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с.Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 976 с.Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. 316с.Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И. Сергеева, - М.: Эксмо, 2008. – 944 с.Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 277 с.Новаков А.А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, С. 27-42.Олве Н.Г., Петри К.Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. Е. Колотвиной, под ред. Е. Добровольского – СПб: Питер, 2005. – 320 с.Олве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямc», 2004. – 304 с.Парамонова, Л. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями // Проблемы теории и практики управления : Проблемы теории и практики управления, N.1, 2005, С.40-52.Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.Попова Л.В. Исакова Р.Е. Головина Т.А. Контроллинг: учебное пособие – М.: Дело и Сервис, 2003 – 192 с.Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 315 с.Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / Под ред. А.М. Гершуна и Ю.С. Нефедьевой. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 128 с.Салминен Э.О. Лесопромышленная логистика. – М.: Издательство Лань, 2010. – 344 с.Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности логистики компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2004. – С. 82–100.Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.33–45.Сергеев В.И. Управление цепями поставок в России – миф или реальность?// Логистика и управление цепями поставок, №1, 2004, С.14-33.Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Перевод с 4-го английского издания – М.: ИНФРА-М, 2005, ХХХII. – 797с.Таран С. Наличие логистической стратегии и конкурентоспособность компании // Логинфо. Журнал о логистике в бизнесе, № 7-8, 2006. – С.40–44.Терентьев П.А. Разработка функционала контроллинга и состава KPI для возвратной логистики торговых компаний // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.59–67.Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей / пер. с нем. М.В. Лапшинова. – М.: Омега-Л, 2006. – 144с.Хонканен С, Ройха С. Древесина перевозится по рельсам // Staff in wood supply, №1, 2005, С. 14–19. Хэндфилд Р.Б., Николс Э.Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 416 с.ШматалюкА. Практика Balanced Scorecard // Логинфо, №11, 2007. – С. 13-21.Kaplan R. Norton D. Having trouble with your strategy? Than map it! // Harvard Business Review, Sept-Oct 2000, C. 167 – 176.Niven Paul R. Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005. – 189 с.Niven Paul R. Balanced Scorecard Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results. Published by John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002. – 220 с.Rasiel Ethan M. Friga Paul N. THE McKinsey Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm. - 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc.Smith, R. F. Business process management and the balanced scorecard: using processes as strategic drivers / R. F. Smith. – Hoboken: John Wiley & Sons, 2007. – 227 c.Алексеева А. Оценка сотрудников с помощью KPI — плюсы и минусы (http://www.rhr.ru/index/rule/motiv/13721.html).История Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) / Энциклопедия Balansed Scorecard (www.iteam.ru).Проблемы лесопользования и охраны ценных естественных лесов Карелии (http://www.forest.ru/rus/publications/karelia/).Стратегическая карта (по материалам www.scorecard.ru).www.expert.ruhttp://www.wood.ru