профессиональная и организационная адаптация персонала

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Профессиональная адаптация 4
2. Организационная адаптация 8
3. Сравнительный анализ организационной и профессиональной адаптаций 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 16

На наш взгляд, значительное внимание необходимо уделить организационной адаптации сотрудников, проходящие процесс первичной адаптации, то есть сотрудникам, для которых это место работы является первым, особенно если это крупная организация с большой численностью персонала. В основном, сотрудники, не имеющие опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, которая необходима для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом нужно доводить до новых работников сведения о сформировавшейся корпоративной культуре организации, служебных взаимоотношениях между работниками, системе документооборота организации. Для любой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый простой пример, который можно привести в этом случае: в некоторых организациях обращение к сотруднику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используют имя и фамилию, в третьих - имя. Если нового сотрудника не известили об этом, то у него в самом начале работы, могут появиться проблемы в общении с коллегами.Для успешной профессиональной и организационной адаптации разумно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, в основном, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник этого подразделения, который положительно зарекомендовал себя.На наставника возлагают основную часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Конечно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников нужно ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом нужно проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также нужна и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования некоторого круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, чтобы успешно осуществлять свои функции.То есть, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:1. Снижаются издержки на поиск нового персонала;2. Снижается количество увольнений сотрудников, которые проходят испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;3. Формируется кадровый резерв (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);4. Сокращается время выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, которые работают на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в этой организации действительно эффективен.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для любой организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Развитие человеческих ресурсов – это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Системный подход к развитию персонала – залог процветания компанииСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБазаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник - М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.Маслова М.Н. Управление персоналом предприятия, Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.Мумладзе Р.Г. Управление персоналом, Издательство: Палеотип, 2014 г.Розаренова Т.В. Основы управления персоналом.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.