Использование сценарного планирования на примере фирмы

СОДЕРЖАНИЕ
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Сценарное планирование как инструмент стратегического управления 4
2. Описание авиакомпании АЭРОФЛОТ 7
3. Использование метода сценарного планирования в деятельности российской авиакомпании АЭРОФЛОТ 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 17

Они традиционно используют линейное планирование. Поэтому им может быть рекомендовано для составления стратегического развития авиабизнеса своих компаний использовать метод сценарного планирования, так как для его применения существуют все необходимые условия, а именно, факторы неопределенности на рынке авиаперевозок и постоянно меняющаяся обстановка внешней и внутренней среды. В настоящее время к таким факторам неопределенности можно отнести реально существующую опасность открытия пятого уровня «Свободы воздуха» для иностранных авиаперевозчиков. В аэропорту Владивостока такую возможность уже предоставили зарубежным перевозчикам. Это привело к увеличению доли авиапассажиров, которые обслуживаются этим аэропортом, но усилило конкуренцию для российских авиаперевозчиков. Следующим аэропортом может стать аэропорт в Сочи. Вторым фактором неопределенности можно назвать нехватку пилотов в российских авиакомпаниях. Ежегодное количество выпускников летных училищ меньше, чем количество опытных пилотов, уходящих на пенсию (списание летчиков по возрасту или медпоказаниям). Теперь нехватка летного состава характеризуется недостатком пилотов высшей квалификации – командиров воздушных судов. В связи с чем было подписано Постановление Правительства Российской Федерации от 01 августа 2014 г. № 762 «О максимальной численности иностранных граждан, которые могут быть приняты на работу для замещения должности командира гражданского воздушного судна…». На основании этого документа количество иностранных пилотов строго регламентировано, и на работу принимаются только командиры воздушных судов. Предполагается, что это временная мера, целью которой является приобретение навыка работы вторых пилотов (российских граждан) путем большого налета часов и дальнейшего роста до командиров воздушных судов. Несмотря на это, данный вопрос является одной из ключевых неопределенностей, так как неизвестно, успеют ли пилоты достичь этого уровня, если успеют, хватит ли этого количества для обеспечения потребности в них. К этому можно добавить и такой момент, как фактор психологической устойчивости, так как не все пилоты подходят для должности командира воздушного судна. Третьим фактором неопределенности можно назвать потребность пассажира летать по дешёвым тарифам, то есть необходимость в низкобюджетных перевозчиках (лоу-костерах). Несмотря на неудачный опыт функционирования таких российских лоу-кост-компаний, как «Авианова» и «Скай экспресс», потребность в таких авиакомпаниях есть. Предыдущий опыт показал, что как самостоятельные авиакомпании они существовать не смогут ввиду ряда обстоятельств, но как дочерние компании крупных авиаперевозчиков такие бизнес-модели могут иметь успех на российском рынке авиаперевозок. Примером может служить авиакомпания «Добролет» (дочерняя авиакомпания «Аэрофлота»), переименованная в «Победу». Несмотря на экономические и политические обстоятельства, а это тот же фактор неопределенности, она смогла в 2014 г. открыть свою перевозочную деятельность. Четвертый фактор неопределенности – это высокая стоимость обслуживания воздушных судов в аэропортах и как мера по снижению этих затрат – госрегулирование аэропортовых и аэронавигационных сборов. Этот процесс можно осуществить только в части сборов за взлет-посадку; за пользование аэровокзалом; за заправку авиационным топливом «в крыло»; за обеспечение авиабезопасности; за хранение топлива; за сверхнормативную стоянку воздушного судна; за метеообслуживание. Результатом этого может быть снижение тарифов на авиаперевозки и увеличение спроса. К прочим причинам неопределенности можно отнести постоянно меняющиеся условия внешней среды функционирования авиакомпаний, такие как низкие доходы людей и, как следствие, невысокая подвижность населения; отсутствие самолетов отечественного производства. ЗАКЛЮЧЕНИЕСценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает определять стратегии, составлять планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться заданного направления для достижения поставленной задачи. Потребность в применении сценарного планирования на воздушном транспорте обуславливается тем, что усиливается необходимость управленческого внимания к множественным вариантам развития авиационного бизнеса ввиду нестабильности экономической и политической ситуации. Наличие большого количества факторов неопределенности, таких как колебания спроса, введение ограничений по использованию воздушных судов иностранного производства, находящихся в лизинге, забастовки в аэропортах назначения и так далее. Сценарное планирование рассматривает различные возможности проявления этих факторов и обеспечивает бесконечное количество вариантов долгосрочного стратегического развития авиакомпании через сценарии. В заключение хочется сказать, что с помощью этого метода можно составлять гибкие долгосрочные планы и стратегии управления авиакомпанией, что позволит им быть эффективными и конкурентноспобными. Он позволит руководителям принимать решения о размерах и периодах необходимых инвестиций; управлять рисками и снизить вероятность настyпления неблагоприятных событий; оценить эффективность конкретных проектов и при необходимости быстро скорректировать свои дальнейшие действия.ЛИТЕРАТУРАОмаров Ш.А. Особенности использования сценарного подхода при формировании стратегии развития компании. Проблемы экономики (Харьков). 2011. № 4. С. 139-142.Нам М.А. Особенности сценарного планирования. Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. 2012. № 26. С. 257-260.Иванова Д.Б. Стратегическое планирование в условиях нестабильности внешней среды: сценарный подход. Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. 2012. № 4 (39). С. 109-114.Воловиков Б.П. Управление портфелем проектов промышленного предприятия на основе сценарного планирования. Вестник Рязанского государственного радиотехнического университета. 2012. № 41. С. 112-115.Валиуллина А.И., Хаматдинова Э.Р. Сценарное планирование как неотъемлемая часть эффективного корпоративного планирования. В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения. Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 113-115.Разуваева Е.С.Сценарное планирование в условиях неопределенности. Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2015. № 23. С. 31-35.Исламова А.И. Сценарное планирование как инструмент управления будущим предприятия. В мире научных открытий. 2010. № 3-3. С. 120-124.Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Сценарное планирование. Методы менеджмента качества. 2012. № 6. С. 35.Колбасов В.И. Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии. Креативная экономика. 2012. № 8. С. 86-92.Николаева А.Б. Сценарное планирование как инструмент стратегического менеджмента. Сегодня и завтра Российской экономики. 2011. № 46. С. 89-92.ДжиллРингланд. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. ДжиллРингланд ; [пер. с англ. О. Л. Пелявского]. Москва [и др.], 2008. (2-е изд.)Линдгрен М. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. Матс Линдгрен, ХансБандхольд ; [пер. с англ. И. Ильиной]. Москва, 2009. Годовые отчеты компании «Аэрофлот». Доступ: http://www.aeroflot.ru/cms/reports_item/369