Состояние и тенденции развития предприятия сервиса

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ 6
1.1. Предпосылки развития сервисной деятельности……………………………………………………………………………6
1.2. КЛАССИФИКАЦИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ВИДОВ СЕРВИСНЫХ УСЛУГ 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ СЕРВИСА НА ПРИМЕРЕ ООО «БУРГЕР РУС» 22
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 22
2.2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 33
ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ СЕРВИСА НА ПРИМЕРЕ ООО «БУРГЕР РУС» 52
3.1. ПРОБЛЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БУРГЕР РУС» И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ 52
3.2. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 67

Коэффициент финансовой устойчивости. Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников.U12013 = -459/2226 = -0.21U12014 = 11855/23249 = 0.51Рекомендуемое значение данного показателя 0,6. На предприятии данный коэффициент не превышает оптимального значения.Коэффициент маневренности собственного капитала. Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельностиU22013 = -459-629 / -459 = 2.37U22014 = 11855-2187 / 11855 = 0.82Наблюдается снижение данного показателя, что является негативной тенденцией, так как в 2014 году стало использоваться меньше собственного капитала для финансирования текущей деятельности.Коэффициент иммобилизации. Очень важный показатель в деятельности предприятия, так как он показывает степень ликвидности активов.U32013 = 629/1597 = 0,41U32014 = 2187/19662 = 0,11Мы видим снижение данного коэффициента, что является положительным моментам. Это говорит о ликвидности активов. Рассчитанные коэффициенты сведем в таблицу 14.Таблица 14Показатели финансовой устойчивости20132014К зс0,310,002К авт-0,21 0,51К з/с5,850,96К фз-4,851,96Кфин-0,171,04СОС-10889668U-0.680,49U1-0.210.51U22.370.82U30.410.11На основании рассчитанных выше показателей можно сделать следующие выводы:Рекомендуемое значение коэффициента финансирования не ниже 1. На анализируемом предприятие данный коэффициент в 2013 году имел отрицательное значение, однако в 2014 году он превышает критическое значение, что говорит о том, что предприятие обладает финансовой устойчивостью, большая часть предприятия финансируется за счет собственных средств;Коэффициент автономии должен быть не ниже 0,5. В нашем случае показатель в 2013 году имел отрицательное значение, однако в 2014 году он достиг рекомендуемого значения, что говорит о том, что достаточная малая капитала предприятия сформирована за счет собственных средств, его доля превышает заемный капитал;Показатели коэффициента маневренности собственных средств чрезвычайно высоки, так как почти все имущество предприятия строится на оборотных средствах;И, наконец коэффициент финансовой устойчивости ниже рекомендуемого значения, что говорит о том, что у предприятия практически нет устойчивых источников финансирования, которые бы оно использовало в долгосрочной перспективе.Таким образом, из анализа финансовой устойчивости предприятия отчетливо видно, что собственные средства на предприятии превышают заемные, но ненамного. Руководству необходимо предпринять меры для укрепления и улучшения финансовой устойчивости предприятия. Глава 3. Перспективы развития предприятия сферы сервиса на примере ООО «Бургер Рус»Проблемы деятельности предприятия ООО «Бургер Рус» и пути их решенияТак, проанализировав финансовую деятельность предприятия в предыдущей главе были выявлены некоторые проблемы.Анализируя цепочку факторов видно, что недостаточность собственной составляющей имущества вызвана недостаточностью собственных средств в денежной форме и низким уровнем индикатора финансовой устойчивости. Однако, к концу анализируемого периода уровень индикатора повысился, это значит, что укрепляется финансовая устойчивость и налажен контроль над финансовым рычагом в структуре капитала и в структуре активов. Чтобы укрепить финансовое положение предприятия и увеличить значение собственной составляющей имущества можно расширить ассортимент предоставляемых услуг ресторана. Во многом финансовое положение зависит от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала. При анализе финансовой устойчивости следует учесть, что чем выше уровень коэффициента автономности и ниже коэффициент автономных средств, тем устойчивее финансовое состояние предприятия. У данного предприятия доля собственного капитала имеет тенденцию к понижению, а потребность в заемном капитале возрастает. Данная тенденция говорит о том, что необходимо выработать мероприятия по улучшению и укреплению финансовой устойчивости ресторана. Для укрепления финансовой устойчивости ресторана в первую очередь необходимо повышать доходы и снижать расходы.Так как доходы – это отражение абсолютно всех видов деятельности в организации, то и на размер доходов влияют все виды деятельности компании. ООО «Бургер Рус» проводит регулярные исследования в области маркетинга и менеджмента своей организации. Основываясь на анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия разработаем основные мероприятия по увеличению доходов:привлекать новых покупателей;рационально использовать средства;развивать новые услуги;более широко использовать имеющиеся услуги.Во-вторых, для того, чтобы увеличить доходы организации необходимо, чтобы в этом был заинтересован не только руководящий состав фирмы, но и весь персонал организации. Для этого необходимо провести некоторые организационные мероприятия: уменьшение времени простоя по вине персонала;своевременное проведение ремонтных работ;укрепление корпоративного духа.Стоит отметить, что в современном мире необходимо уметь четко рассчитывать свои действия, то есть планировать, анализировать, выявлять тенденции и закономерности деятельности для того, чтобы предприятие функционировало более эффективно. Для этого необходимо привлечение к работе квалифицированных кадров, однако, здесь есть проблема. Квалифицированные кадры не захотят работать на данном предприятии за то вознаграждение, которое предлагает им руководство на сегодняшний день. Вследствие этого, основная проблема компании состоит в дефиците кадров. И этой проблеме нужно уделить особое внимание. Проанализировав финансовое состояние ресторана можно сказать, что финансовое состояние предприятия нестабильно. Поэтому для того, чтобы улучшить финансовое состояние предприятия, можно также предложить руководству изменить финансовую стратегию. Основные задачи финансовой стратегии состоят в следующем:исследовать характер и закономерности формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;разработать условия подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов и действий финансового руководства при неустойчивом или кризисном состоянии предприятия;определить финансовые взаимоотношения с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и так далее;выявить резервы и мобилизовать ресурсы для того, чтобы наиболее рационально использовать производственные мощности, основные фонды и оборотные средства;обеспечить финансовыми ресурсами, которые необходимы для веления производственно-хозяйственной деятельности;обеспечить эффективное вложение временно свободных денежных средств для того, чтобы получить максимальную прибыль;определить какими способами проводить успешную финансовую стратегию и использоватть новые виды продукции и всесторонне подготавливать кадры к работе в рыночных условиях организационного и технического уровня;изучать финансовые стратегические взгляды и возможности вероятных конкурентов;разрабатывать способы выхода из кризисной ситуации. Разрабатывая финансовую стратегию особое внимание следует уделить тому, чтобы были полностью были выявлены денежные доходы, мобилизованы внутренние ресурсы, максимально снижена себестоимость продукции, правильно распределена и использована прибыль, определена потребность в оборотных средствах, рационально использовать капитал. При разработке финансовой стратегии учитываются риск неплатежей, скачки инфляции и другие форс-мажорные (непредвиденные) обстоятельства. Она должна строиться в соответствии с производственными задачами и при необходимости в нее должны вноситься корректировки и изменения. Контроль за реализацией финансовой стратегии помогает осуществить выявление внутренних резервов, повышение рентабельности хозяйства, увеличение денежных накоплений. Важная часть финансовой стратегии заключается в том, чтобы разработать финансовые нормативы, при помощи которых можно определить, например, по каким направлениям будет распределяться прибыль. Таким образом, финансовая стратегия будет успешна, если будут взаимоуравновешены теория и практика финансовой стратегии; если будут соответствовать финансовые стратегические цели реальным возможностям; если будет централизовано руководство и гибкость его методов по мере того как будет изменяться финансово-экономическая ситуация на предприятии. Разработка предложений к формированию финансовой стратегии основывается на выводах финансового анализа по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и их влияния на структуру баланса (построение прогноза Баланса и Отчета о прибылях и убытках).В традиционном представлении снизить расходы можно, если сэкономить все виды ресурсов, которые потребляются в производстве: трудовые и материальные. Так, значительную долю в структуре затрат предприятия занимают затраты на оплату труда. Поэтому актуально снизить трудоемкость выпускаемой продукции, увеличить производительность труда, сократить численность административно-обслуживающего персонала. Снизить трудоемкость продукции и увеличить производительность труда можно различными способами. Наиболее важными из них можно назвать следующие: механизировать и автоматизировать производство, разработать и применить прогрессивные, высокопроизводительные технологии, заменить и модернизировать устаревшее оборудование. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи, если не улучшить организацию производства и труда. Нередко предприятия (фирмы) приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.Для того, чтобы повысить производительность труда, в первую очередь его необходимо организовать надлежащим образом: подготовить рабочее место, полностью его загрузить, применить передовые методы и приемы и труда и др. Материальные ресурсы в среднем составляют около 3/5 в структуре расходов на производство продукции. Отсюда становится понятно, почему так важно экономить ресурсы, рационально их использовать. В первую очередь здесь необходимо применить ресурсосберегающие технологические процессы. Немаловажно также повысить требовательность и повсеместно применить входной контроль за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.Сократить расходы по амортизации основных производственных фондов можно, если лучше использовать эти фонды, максимально их загрузить. Также можно снизить затраты на производство продукции, если определить и соблюсти оптимальную величину партии закупаемых материалов, оптимальную величину серии запускаемой в производство продукции, решить вопрос о самостоятельном производстве или закупке у других производителей отдельных компонентов или комплектующих изделий.Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, которые связаны со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией и др.). Вместе с тем, у приобретения сырья и материалов крупными партиями есть и свои преимущества. Происходит снижение расходов, которые связаны с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определить оптимальную величину закупаемых сырья и материалов.Производя значительное число продукции мелкими партиями, издержки по складированию готовой продукции сведутся к минимуму. Однако, произойдет рост затрат на подготовку производства. Сочетая с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы, величина расходов производства может быть доведена до оптимального уровня. Благодаря прибыли, компания выполняет свои обязательства перед бюджетом, банками, другими предприятиями и организациями.На мой взгляд, основные пути улучшения финансового состояния ресторана ООО «Бургер Рус» можно свести к следующему:повысить квалификацию персонала;снизить основные затратные статьи себестоимости. Перспективы развития предприятияРазвитие внутри сегмента общественного питания в России идёт крайне неравномерно. Темпы прироста рынка общественного питания в России сократились за 2009 («кризисный год ») в 3 раза (с 33 до 11 %, по данным департамента консалтинга РБК). При этом спрос на франчайзинговые предложения в сфере ресторанного бизнеса и фастфуда остаётся на достаточно высоком уровне - более 50 % -заявок на франшизы данного направления (2009 – 1 пол 2010 года, по данным консалтинговой компании «ДеловойБазар»). В чём же причина подобных колебаний в развитии данной сферы? В мире безусловное лидерство по количеству франчайзинговых предложений принадлежит франшизам в сфере общественного питания, большинство из которых - франшизы фастфуда. Сети McDonald's  (около 32 200 заведений), KFC ( Kentucky Fried Chicken, более 3000 точек только на материковой части Китая, сеть купившая отечественный бренд «Ростикс»), SUBWAY (более 300 заведений в Европе), Fry Chicken, Texas chicken, Burger King, Dunkin Donats известны обывателям далеко за пределами их родины – США и присутствуют на данный момент на всех континентах планеты. Ситуация в России несколько отлична от мировой: количество франчайзинговых предложений в сфере общественного питания не превышает и 10% от общего числа предлагаемых франшиз. Российский франчайзинг по праву называют «товарным», так как доля франшиз в сфере одежной и обувной розницы уверенно превышает 50 % предложений, и данное положение остаётся неизменным с 2005 года.В мировой же практике франчайзинг ассоциируется именно с фастфудом.Российский фастфуд на данный момент представлен как иностранными сетевыми предприятиями общепита: McDonald's, KFC, SUBWAY, Баскин Роббинс (большинсво из них представлены в России мастерфраншизой) и менее известные потребителю, начавшимиэкспансию на территорию России в 2010 году: Dunkin Donats (США), Coffeeshop Сompany (Австрия), Double Coffee (Латвия), Country Сhiken (Австралия). Так же не менее известны широким кругам потребителей отечественные франшизы общественного питания: Ёлки-Палки, Крошка-картошка, Кружка, Шоколадница, Планета Суши, Чайная Ложка, Кофе Хаус. Примечательно, что франчайзинговые предприятия общепита представлены в полном составе лишь в городах-миллионниках: Москве, Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге. Владельцы мастер-франшиз (права эксклюзива на регион или страну) не спешат в регионы и в городах с населением более миллиона человек стремятся развивать именно собственную сеть, не желая создавать себе конкурентов в лице новых франчайзи.Каковы же причины вышеизложенных процессов? В чём же отличие отечественного франчайзинга от мирового? Потребительские предпочтения посетителей элитных ресторанов смещаются в пользу более демократичных заведений, рентабельность которых составляет 17-20 %, что не делает данную сферу поставщиком «лёгких» и «быстрых денег» к которым так привыкла часть российских предпринимателей, сделавших свои капиталы на торговых операциях в сырьевом секторе экономики и при помощи административного ресурса.наладить свой бизнес в сфере общественного питания в Москве и Петербурге становится всё сложнее: конкуренция (в том числе и с мировыми сетями фастфуда) нарастает, арендные ставки по-прежнему высоки, высокий уровень коррупции (а это расходы, которые достаточно трудно спрогнозировать и учесть), недостаток квалифицированных кадров, рост цен на продукты питания при падении как посещаемости заведений, так и суммы «среднего чека» в оных (последствия мировой экономической нестабильности).в России регулярно посещают предприятия общественного питания не более трети населения страны, в Москве и Петербурге – более 50 %. При этом к марту 2015 года около 20% жителей городов- миллионников и вовсе отказались от посещения общепита. Последствия ухудшения положения мировой экономики сказались наиболее сильно именно на городах с населением менее миллиона человек (падение доходов, безработица, отток населения на заработки в другие города).Всё это явно и объективно препятствует развитию франшиз общественного питания в России.Но уместно ли говорить на данный момент о кризисе в сфере общественного питания в России? Если выживание и даже укрепление фастфуда в кризис было предсказуемо, то ресторанам среднего сегмента многие эксперты пророчили гибель. Однако пока никаких громких разорений не было.По данным Института ресторанных технологий, за 2014 год закрылось не более 14%ресторанов и предприятий питания в дорогом и среднем сегментах. По состоянию на 2015 год, крупные ресторанные холдинги (как отечественного, так и зарубежного происхождения) продолжают экспансию: стабильно увеличивают количество своих заведений и контролируют уже более 30 % общего количество заведений общественного питания в России. Эксперты большинства консалтинговых компаний называют рынок общественного питания в России одним из наименее пострадавших от кризиса.Итак, перспективы развития по франчайзингу отечественного общепита, которые наиболее заметны на данный момент:Структура общественного питания становится всё более приземленной. Ее вершина – дорогие гастрономические рестораны (fine dining)уже более двух лет снижает свою долю (по некоторым оценкам за 2008-2009 - чуть ли не вдвое), торговый оборот дорогих ресторанов снизился на 25-30%. Средний сегмент (casual dining) сократился по разным оценкам на 15-30%. Вероятно, вовсе не пострадало основание общепита — фастфуд. Заведения низкого ценового сегмента Street Food и Fast Food уверенно чувствуют себя на рынке общественного питания, их доля в пределах: 39% и 30% соответственно.Все большую долю среди открывающихся ресторанов стали занимать необычные ранее для нашей страны кофейни, пиццерии, суши-бары и другие заведения. Успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и квалификации ресторана. Наиболее яркий пример данной тенденции: франчайзор «Чайная Ложка», который всего за несколько лет обогнали по количеству заведений и торговому обороту в Северо-западном федеральном округе сеть McDonald's. Эксперты компании «Деловой Базар» подтверждают факт того, что спрос со стороны потенциальных франчайзикак в столичном регионе, так и в регионах на заведения в сфере среднего и низкогоценового сегмента значительно превышает предложение подобных франшиз.Большинство игроков на рынке отечественного общепита продолжают развиваться, однако пересматривают свои стратегии развития. Основные способы приспособиться к последствиям кризиса: снижение себестоимости блюд, снижение наценок, пересмотр кадровой политики, введение «антикризисного меню», программы лояльности. Наиболее необычный пример: сеть «Нияма» привязывала свое антикризисное предложение к российской бирже: цена набизнес-ланч = 25% от индекса РТС на момент открытия торгов. Таким образом, бизнес-ланч стоил от 138 до 270 руб. – в разные дни подобной акции. Кризис возродил подзабытый с 1998 года термин – «аренда на льготных условиях» - снижение арендной ставки, отсрочка платежа, большая лояльность со стороны владельца помещения в плане перепрофилирования помещений под общепит, получении необходимых согласований, покупки дополнительных мощностей и т.п. Однако следует учесть, что данные условия были предложены в основном якорным арендаторам и лишь наиболее успешные бренды ресторанного бизнеса и общепита воспользовались ими.Сокращение бюджета на продвижение отечественных франшиз в сфере питания. Рестораторы полагают, что из-за снижения покупательской активности целевой аудитории эти затраты окажутся напрасно выброшенными деньгами ( «Ёлки-Палки», «Шоколадница», «Кружка», « Крошка-картошка» и многие другие). Однако, аксиому «реклама – двигатель торговли» вряд ли возможно поставить под сомнение., Дальнейшее успешное развитие франчайзинговых сетей в России невозможно без грамотного продвижения брендов в сфере питания с помощью проверенных временем рекламных и консалтинговых компаний. Компания «Деловой Базар» всегда готова не только «разделить Ваш успех», но и способствовать ему, используя весь свой опыт и проверенные на практике технологии продвижения Вашей франшизы. Чтобы наиболее оперативно и эффективно адаптироваться к нынешним условиям, рынка, следует делать ставку не на сокращениебюджета на продвижение франшизы, а на корректировку стратегии развития: поиск новых поставщиков, переговоры о снижении арендной ставки, оптимизацию расходов на персонал, передачу большей части функций, не относящихся непосредственно к кухне (юридический отдел, бухгалтерия, логистика, реклама и PR) на аутсорсинг.Основной рост оборота приходится на сегмент "быстрого питания" и различные демократичные форматы в среднем ценовом сегменте. До начала мирового финансового кризиса развитие рынка общественного питания шло высокими темпами. В сравнении с населением других стран россияне тратят на питание вне дома незначительную часть своих доходов, однако, культура потребления пищи стремительно меняется, в том числе и благодаря усилиям крупных сетей общественного питания иновым игрокам ресторанного бизнеса с мировым именем, которые продолжают свою экспансию на просторах бывшего СССР. Всё это даёт повод экспертам в один голос говорить о том, что рынок общепита в России  не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, немалыйпроцент из которых предпочтёт в силу объективных причин развитие именно пофранчайзингу. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Для того чтобы ресторан начал приносить прибыль, необходимо построение грамотной маркетинговой политики, нацеленной на привлечение и удержание целевой аудитории, постоянное удержание интереса к своей торговой марке: информирование населения об открытии заведения, поддержание постоянного интереса к нему при одновременном привлечении новых посетителей и формировании лояльности старых.Все вышеперечисленные задачи с успехом решает франчайзинговый путь развития данного вида бизнеса. Ведь предприниматель, ставший частью известного бренда и проверенной временем бизнес системы, не просто минимизирует свои риски, но и приобретает уже сформированную лояльную целевую аудиторию для своего заведения.Сеть быстрого питания Burger King намерена увеличить свое присутствие в Российской Федерации, несмотря на экономический спад. Об этом сказал президент Burger King Worldwide Хосе Сил.По его словам, у РФ "есть потенциал роста, особенно у регионов". Он добавил: "Мы делаем ставку не на количество, а в первую очередь на качество".Перспективы развития  Burger King на российском рынке оценены достаточно высоко «Меню Burger King разнообразнее, чем в McDonald's. Сомнение вызывает эффективность выбранной стратегии через франчайзера. Как известно, McDonald's до сих пор в России работает самостоятельно», говорит исполнительный директор компании Restcon Андрей Петраков он.По некоторым данным, стоимость 20-летней франшизы Burger King составляет $50 000, а роялти 4,5%.Международная сеть быстрого питания Burger King открыла свой первый ресторан в Шанхае, за которым последуют еще десять в этом же городе и его окрестностях.Грег Бреннеманн, председатель совета директоров и СЕО Burger King, считает, что интерес к западной еде в Китае растет, и поэтому компания имеет большие перспективы развития в этой стране. Компания собирается предложить множество блюд из курицы по ценам почти на 50% ниже, чем в США.Открытие первых ресторанов, которые полностью принадлежат Burger King, позволит оценить перспективы рынка, а в дальнейшем расширять сеть на основе франчайзинга.В настоящее время в сеть Burger King входят 11 000 торговых точек в 65 странах мира, однако она существенно отстала от McDonald‘s в утверждении своего присутствия в Китае.McDonald‘s уже открыла 666 ресторанов в самой населенной стране мира, и собирается добавить к ним еще 400 в преддверии Олимпийских игр в Пекине в 2008 году. Бреннеманн также сообщил, что в следующем году Burger King планирует выпустить на биржу акции компании на общую сумму в $2 млрд. В настоящее время Burger King находится в частном владении.ЗаключениеСфера услуг представляет собой определенные отрасли и предприятия, задачи которых, состоят том, чтобы создать необходимые условия для обеспечения жизнедеятельности населения и функционирование производственных объектов. Следует учитывать традиционно выделяемые свойства самих услуг: неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость качества, неспособность к хранению.Из этого можно сделать вывод, что сфера услуг в основном обусловлена нематериальным характером. Услуги являются невещественным благом, в сфере которых сосредоточены материальные, духовные и социальные потребности общества. В данной сфере наблюдается наибольшее число занятых лиц.Уровень развития сферы услуг в России не всегда сопровождается доступностью и качеством. Не получая качественные услуги, население подвержено неблагоприятным трудовым условиям, ухудшению социальных факторов и экологической среде.В настоящее время развитие сферы услуг является важным показателем состоятельности государства и отражает все основные тенденции национальных экономик.Значение слова «сервис», его понятие, давно изменилось, расширилось и стало иным. Смысл, который мы вкладываем в слово «сервис», имеет мало общего с его прямым переводом. Лишь обязанность к чему-либо остается в смысле слова «сервис» и несет остатки его прямого перевода с латыни. Обратим внимание, что «сервис» неразрывно связан со словом «услуга». Это части единого целого, которые будут рассматриваться в совокупности. Услуга – как действие, приносящее пользу, как событие, а сервис – как качество этой услуги и ответственность, его форма. Следствие ответственности – доверие.Процесс эволюции сервисного обслуживания в России не закончен. Он продолжается. И от того, насколько мы разделяем потребность этого, как понимаем ценность и важность сервисной услуги, как настойчиво сможем требовать это от производителей, будет зависеть скорость этого развития.Проведенный анализ деятельности ООО «Бургер Рус» за 2012-2014 гг. позволил следующие выводы:Ресурсы исследуемого предприятия увеличились на 2897 тыс. р. или на 16,04 %. Ресурсоотдача в отчетном году увеличилась на 0,008, значит на 1 руб. средств, вложенных в деятельность предприятия объем выручки от реализации продукции, услуг увеличился на 0,008 руб. За счет опережающего роста ресурсов над прибылью до налогообложения, ресурсорентабельность снизилась на 0,47%. Анализ данных показывает, что предприятие в 2014 г. добилось лучших результатов по сравнению с прошлым годом, при этом получило увеличение прибыли до налогообложения на 66 тыс. руб. или на 6,67%.. Снижение доли основной прибыли на 0,46 пункта по сравнению с прошлым годом объясняется тем, что темп роста себестоимости продукции и коммерческих расходов, был примерно равен темпу роста объема продаж. Выручка от продаж увеличилась по сравнению с прошлым годом на 19,31%, а себестоимость продаж на 25,71%, в результате чего прибыль от продаж увеличилась на 12,23%.Показатели рентабельности исследуемого предприятия имеют в 2014 г. тенденцию к снижению. Так показатель общей рентабельности снизился на 0,59 %, а рассчитанный по чистой прибыли на 0,42%.Как следует из проведенных расчетов в 2014 г. произошло увеличение затрат на 1 рубль продукции на 4,4 коп. или на 3782 тыс. руб. в целом по реализации и на конец периода составил 86,63 коп. За счет изменения себестоимости произведенной продукции затраты на 1 рубль продукции выросли на 0,21139 руб. или 21 коп., за счет изменения выручки от реализации продукции затраты на 1 рубль продукции снизились на 13,31 коп. На основании расчетов можно сделать вывод о том, что рост объема выручки от реализации продукции был незначительно выше, чем себестоимости продукции.в отчетном 2014 г. общая (полная) себестоимость производства и реализации продукции составила 19786 тыс. руб., что на 3285 тыс. руб. выше, чем в 2013 г., а темп роста составил 19,91 %. В 2014 г. полная себестоимость на 81,23 % состояла из условно-переменных затрат, что ниже по сравнению с 2013 г. на 6,55%. В абсолютном выражении напротив произошло их увеличение на 1589 тыс. руб. и на конец периода составили16073 тыс. руб. Сумма условно-постоянных расходов в 2014 г. соответственно составила 3713 тыс. руб. и увеличилась на 1696 тыс. руб.В 2013 г. наблюдалась обратная тенденция, т.е. происходило снижение общей суммы расходов. Так, абсолютное уменьшение себестоимости производства продукции в 2013 г. составило 1801 тыс. руб. Таким образом, можно сделать вывод, что в 2014 г. предприятие не смогло снизить затраты на производство продукции. Увеличение расходов в 2014 г. связано с ростом производства продукции, что отразилось на росте выручки.По результатам полученных выводов предлагается следующие мероприятия:Внедрение новой техники, комплексная автоматизация производственных процессов, совершенствование технологии, внедрение прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестоимость продукции.2. Снижение нормы расхода металлических заготовок, уменьшение расходов на эксплуатацию машин и оборудования, повышение производительности труда и рост выработки рабочих приведет к снижению себестоимости ООО «Бургер Рус» на 2304,16 тыс. руб. и как следствие увеличению прибыли.Сокращение продолжительности строительства, роста выработки рабочих и уменьшения удельного веса заработной платы рабочих приведет к увеличению прибыли.Список использованной литературыГражданский кодекс Российской Федерации – М.: Новая Волна. Ч.1,2 – 2014. –511с.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебн. пособие.-М.: ДИС,2015.-126 с. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта.- М.: Финансы и статистика, 2001.-110 с.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента.-М.: Финансы и статистика, 2014.- 526 с.Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы.-М.: ИНФРА-М, 2014.-296 с.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.-К.: Ника-Центр, 2014.-512 с.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2014.-215 с.Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учеб.пособие. –СПб и др.: Питер, 2014. – 232 с. Ефимова О.В. Финансовый анализ.- 5-е изд. перераб. и доп.-М.: Бух.учет,2013.-526 с. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 3-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2014.-511 с.Кондраков Н.П. Основы финансового анализа. - М.: Главбух, 2014. – 110 с. Крейнина Н.Н. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ДИС, 2014.-400 с.Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2014.-217 с.Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. – М.: Финансы и статистика, 2014.-199 с.Павлова Л.Н. Финансы предприятий. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2014. – 635 с.Предпринимательство: учебник для вузов // Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 581 с.Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. Учебник. –М.: Академический Проект, 2014.-573 с.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2014.-703 с.Савицкая Г.В. методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 320 с. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 479 с.Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов // Под ред. Поляка Г.Б. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.-518 с.Финансы: Учебн. для вузов. // Под.ред Ковалева В.В. – М.: Проспект, 2001.-634 с.Финансы предприятий // Под ред. проф. Н.В. Колчиной.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-447 с.Финансовое управление фирмой /Под ред. В.И. Терехина.- М.: ОАО изд-во «Экономика», 2013.-207 с.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учеб.пособие.- М.: Инфра-М, 1999.-342 с.Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учеб. для вузов. -М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2014.-751 с.Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия //Экономист. – 2014.-№12.-С.55-59.Графов А.В. Некоторые методы оценки финансово-экономического состояния предприятия // Финансы.-2013.-№7.-С.64-67.Киселев М. Ретроспективный анализ финансового состояния предприятия // Аудит и налогообложение.-2014.-№9.-С.26-30.Парушина Н.В. Анализ финансовых результатов по данным бухгалтерской отчетности //Бух.учет.-2013.-№5.-С.68-72.Пахомов А.В. Некоторые методы оценки финансово-экономического состояния предприятия // Экономика и мат. методы.-2014.-Т.38, №1.-С.57-65.Романова М.В. Формирование финансовой политики предприятия //Финансы и кредит.- 2014.- №8.-С.25-34.