Стратегическое управление на примере аптеки

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Анализ аптечной сети "Евросервис" и ее бизнес-среды 5
1.1. Анализ фармацевтического рынка 5
1.2. Отраслевые рекомендации по разработке стратегии 11
1.3. Состав современной стратегии организации 16
2. Разработка стратегии аптечной сети "Евросервис" 21
2.1. Разработка стратегии аптечной сети "Евросервис" 21
2.2. Анализ стиля планирования в аптечной сети "Евросервис" 24
2.3. Анализ стратегического управления в аптечной организации "Евросервис" 27
3. Совершенствование стратегического управления аптечной сети "Евросервис" 29
3.1. Разработка стратегических альтернатив для аптечной сети "Евросервис" 29
3.2. Оценка стратегических альтернатив для аптечной сети "Евросервис" 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 35
ПРИЛОЖЕНИЯ 37

№п/п Фактор Ранжирование фактора Ранг
ri Обоснование ранга с точки зрения степени его влияния на деятельность отделения ЛПУ (сильное –слабое и почему сильное или слабое) Социальная составляющая 1 Демографическая ситуация 2 Слабое, так как при ухудшающемся уровне жизни все большая часть населения нуждается в стоматологических услугах 2 Средняя продолжительность жизни населения 1 Наиболее слабое, так как зубы лечат все, не зависимо от возраста 3 Уровень здоровья населения (заболеваемость) 4 Наиболее сильное влияние, так как повышается ценность здоровья 4 Рождаемость, смертность, естественный прирост населения 3 Сильное влияние, так как все большее число человек готово тратить время и деньги на здоровье Технологическая составляющая 1 Количество медицинских работников 3 Сильное влияние, так как только при возможности обслужить все нуждающееся население ЛПУ получает высокий эффект, а это зависит от количества специалистов 2 Количество медицинских учреждений 4 Наиболее сильное влияние, так как необходимо выдерживать конкуренцию с платными стоматологиями, имеющими высококачественное оборудование, препараты и технологии 3 Выпуск специалистов ВУЗами в области здравоохранения 1 Наиболее слабое, так как качество выпускников учебных заведений как специалистов, достаточно низкое 4 Достижения в области диагностики и лечения 2 Слабое, так как в ЛПУ работают сотрудники в большим стажем и опытом работы Экономическая составляющая 1 Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс. человек 2 Слабое, так как и экономическая активность населения практически не влияет на необходимость использования стоматологических услуг 2 Численность безработных, тыс. человек 1 Наиболее слабое, так как при необходимости лечения, люди будут искать возможность воспользоваться услугами ЛПУ 3 Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб. 4 Наиболее сильное влияние, так как при росте доходов увеличивается интерес к здоровому образу жизни 4 Валовой внутренний продукт всего, млрд. руб. 3 Сильное влияние, так как даже при отсутствии работы люди заинтересованы в своем здоровье Политическая составляющая 1 Правительственная стабильность 1 Наиболее слабое, так как при любых сменах правительства услуги стоматологических клиник будут востребованы 2 Изменение законодательства 2 Слабое, так как в любом случае люди заинтересованы в здоровом образе жизни 3 Государственное влияние на здравоохранение 4 Наиболее сильное влияние, так как здесь предполагается политика льгот и т.п., что привлекает людей к дополнительным посещениям стоматолога 4 Государственное регулирование конкуренции в здравоохранении 3 Сильное влияние, так как предоставление платных услуг оттягивает на себя достаточно большую часть потенциальных пациентов

Приложение 2- Результаты оценки факторов макросреды ЗАО «Евросервис»с их обоснованием.
№п/п Фактор Оценка численного значения фактора на последний год исследования
Оценка тенденции изменения показателя за изучаемый период Приведенная оценка
Аiобщ.=
Aiб + Бiб, балл
Aiб,
балл Обоснование оценки численного значения с позиции маркетинга

Бi%

%
Бiб
балл Обоснование полученной при расчете оценки тенденции изменения в % с позиции маркетинга
(какова тенденция изменения большая, средняя, незначительная) Социальная составляющая 1 Демографическая ситуация 2 Несколько повышает востребованность услуг 66,67 3,33 Значимые положительные изменения 5,33 2 Средняя продолжительность жизни населения 1 Несколько повышает востребованность услуг 66,67 3,33 Значимые положительные изменения 4,33 3 Уровень здоровья населения (заболеваемость) -1 Снижает востребованность услуг 40,00 2 Достаточно значимые положительные изменения 1 4 Рождаемость, смертность, естественный прирост населения 4 Хорошо влияет на рост потребности в услугах ЛПУ 28,57 1,43 Незначительные изменения 5,43 Технологическая составляющая 1 Количество медицинских работников 3 Удовлетворительный уровень, в т.ч. квалификационный 0 0 - 3 2 Количество медицинских учреждений -1 Неудовлетворительный уровень использования 40 2 Достаточно значимые положительные изменения 1 3 Выпуск специалистов ВУЗами в области здравоохранения 1 Плохое качество подготовки практических специалистов 0 0 - 1 4 Достижения в области диагностики и лечения 3 Удовлетворительный уровень использования 0 0 - 3 Экономическая составляющая 1 Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс. человек 2 Рост возможностей и пациентов, и ЛПУ 28,57 1,43 Незначительные изменения 3,43 2 Численность безработных, тыс. человек -1 Достаточно низкий на данный период 0 0 - -1 3 Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб. 4 Положительное влияние на востребованность услуг 0 0 - 4 4 Валовой внутренний продукт всего, млрд. руб. 3 Положительно влияет на рост потребности в услугах и развитие ЛПУ 28,57 1,43 Незначительные изменения 4,43 Политическая составляющая и т.д. 1 Правительственная стабильность -1 Преддверие выборов 0 0 - -1 2 Изменение законодательства -2 Не исправляются недостатки -66,7 -3,33 Достаточно значимые отрицательные изменения -5,33 3 Государственное влияние на здравоохранение 2 Неудовлетворительный уровень 0 0 - 2 4 Государственное регулирование конкуренции в здравоохранении 2 Неудовлетворительный уровень 0 0 - 2

Приложение 3– Результаты расчета сводного параметрического индекса составляющих макросреды ЗАО «Евросервис»
№ Фактор Ранг
ri Цена ранга
C=1/∑ri Вес фактора
Wi=
ri x C
Оценка фактора Приведенная оценка
Аiобщ.=
Aiб + Бiб
балл Параметри-ческий индекс
Pi= Wi x Aiобщ
Aiб,
балл Б Бi%
% Бiб
балл Социальная составляющая 1 Демографическая ситуация 2 0,1 0,2 2 66,67 3,33 5,33 1,066 2 Средняя продолжительность жизни населения 1 0,1 1 66,67 3,33 4,33 0,433 3 Уровень здоровья населения (заболеваемость) 4 0,3 -1 40,00 2 1 0,3 4 Рождаемость, смертность, естественный прирост населения 3 0,4 4 28,57 1,43 5,43 2,172 10 1 3,971 Технологическая составляющая 1 Количество медицинских работников 3 0,1 0,3 3 0 0 3 0,9 2 Количество медицинских учреждений 4 0,4 -1 40 2 1 0,4 3 Выпуск специалистов ВУЗами в области здравоохранения 1 0,1 1 0 0 1 0,1 4 Достижения в области диагностики и лечения 2 0,2 3 0 0 3 0,6 10 1 2 Экономическая составляющая 1 Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс. человек 2 0,1 0,4 3 28,57 1,43 3,43 1,372 2 Численность безработных, тыс. человек 1 0,1 -1 0 0 -1 -0,1 3 Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб. 4 0,2 4 0 0 4 0,8 4 Валовой внутренний продукт всего, млрд. руб. 3 0,3 3 28,57 1,43 4,43 1,329 10 1 3,401 Политическая составляющая 1 Правительственная стабильность 1 0,1 0,1 -1 0 0 -1 -0,1 2 Изменение законодательства 2 0,2 -2 -66,7 -3,33 -5,33 -1,066 3 Государственное влияние на здравоохранение 4 0,4 2 0 0 2 0,8 4 Государственное регулирование конкуренции в здравоохранении 3 0,3 2 0 0 2 0,6 10 1 0,234

Приложение 4- Результаты ранжирования факторов внутренней среды ЗАО «Евросервис» с их обоснованием.
№п/п Фактор Ранжирование фактора Ранг
ri Обоснование ранга с точки зрения степени его влияния на деятельность отделения ЛПУ (сильное –слабое и почему сильное или слабое) Сильные стороны 1 Стиль управления и эффективная организационная структура ЛПУ 1 Наиболее слабое влияние, так как данный вид деятельности сам по себе достаточно регламентирован 2 Ориентация на рынок 4 Среднее влияние из-за роста востребованности соответствующих услуг на рынке 3 Структура и широта ассортимента услуг 6 Наиболее сильное влияние, так как удовлетворяются потребности любых пациентов 4 Структура пациентов 3 Среднее влияние, так как достаточное количество пациентов является прикрепленными 5 Профессиональная квалификация сотрудников 5 Сильное влияние, так как обеспечивается высокое качество выполнения услуг привлекательность ЛПУ для пациентов 6 Участие в научно-практических работах, семинарах, конференциях 2 Слабое влияние, так как пациентам не всегда известно и интересно знать об уровне научного потенциала лечащего медперсонала Слабые стороны 1 Финансовый потенциал 2 Слабое влияние, так как основная часть средств поступает из бюджета 2 Динамика прибыли 1 Наиболее слабое влияние, так как обновление материальной базы происходит в основном за счет бюджетных средств 3 Стимулирование продаж услуг и их продвижение 3 Среднее влияние, так как хотя ЛПУ имеет определенное количество пациентов, необходимо их постоянное увеличение 4 Недостаточное оснащение современным оборудованием, лекарственными средствами и материалами 6 Наиболее сильное влияние, так как отсутствие современных материалов и технологий снижает качество услуг 5 Мотивация персонала 4 Среднее влияние, так как слабая моральная мотивация персонала несколько ухудшает качество оказываемых услуг 6 Низкий уровень оплаты труда 5 Сильное влияние, так как низкий уровень зарпалты повышает текучесть кадров
Приложение 5- Результаты оценки факторов внутренней среды ЗАО «Евросервис»с их обоснованием.
№п/п Фактор Оценка численного значения фактора на последний год исследования
Оценка тенденции изменения показателя за изучаемый период Приведенная оценка
Аiобщ.=
Aiб + Бiб, балл
Aiб,
балл Обоснование оценки численного значения с позиции маркетинга

Бi%

%
Бiб
балл Обоснование полученной при расчете оценки тенденции изменения в % с позиции маркетинга
(какова тенденция изменения большая, средняя, незначительная) Сильные стороны 1 Стиль управления и эффективная организационная структура ЛПУ 4 Повышает качество деятельности ЛПУ 28,57 1,43 Достаточно значимые положительные изменения 5,43 2 Ориентация на рынок 3 Достаточно позитивно влияет на эффективность деятельности ЛПУ 40 2 Значимые положительные изменения 5 3 Структура и широта ассортимента услуг 5 Основа притока пациентов и роста эффективности и результативности, оптимальный ассортимент 28,57 1,43 Достаточно значимые положительные изменения 6,43 4 Структура пациентов 4 Достаточно удачная структура пациентов позволяет всегда работать эффективно 40 2 Значимые положительные изменения 6 5 Профессиональная квалификация сотрудников 4 Достаточно высокий уровень 28,57 1,43 Достаточно значимые положительные изменения 5,43 6 Участие в научно-практических работах, семинарах, конференциях 3 Среднее значение показателя и его влияния на деятельность ЛПУ 0 0 - 3 Слабые стороны 1 Финансовый потенциал -2 Снижает возможности развития и расширения деятельности 0 0 - -2 2 Динамика прибыли -4 Снижает возможности развития и расширения деятельности 0 0 - -4 3 Стимулирование продаж услуг и их продвижение -2 Несколько снижает общую эффективность 40 2 Значимые изменения -4 4 Недостаточное оснащение современным оборудованием, лекарственными средствами и материалами -1 Обновление материальной базы происходит в любом случае 28,57 1,43 Достаточно значимые изменения -2,43 5 Мотивация персонала -3 Снижается качество обслуживания 40 2 Значимые изменения -5 6 Низкий уровень оплаты труда -4 Снижается качество обслуживания 66,67 3,33 Значимые изменения -7,33
Приложение 6 – Результаты расчета сводного параметрического индекса составляющих внутренней среды ЗАО «Евросервис»
№ Фактор Ранг
ri Цена ранга
C=1/∑ri Вес фактора
Wi=
ri x C
Оценка фактора Приведенная оценка
Аiобщ.=
Aiб + Бiб, балл Параметри-ческий индекс
Pi= Wi x Aiобщ
Aiб,
балл Б Бi%
% Бiб
балл Сильные стороны 1 Стиль управления и эффективная организационная структура ЛПУ 1 0,048 0,048 4 28,57 1,43 5,43 0,261 2 Ориентация на рынок 4 0,190 3 40 2 5 0,95 3 Структура и широта ассортимента услуг 6 0,286 5 28,57 1,43 6,43 1,839 4 Структура пациентов 3 0,142 4 40 2 6 0,852 5 Профессиональная квалификация сотрудников 5 0,239 4 28,57 1,43 5,43 1,298 6 Участие в научно-практических работах, семинарах, конференциях 2 0,095 3 0 0 3 0,285 21 1 5,485 Слабые стороны 1 Финансовый потенциал 2 0,048 0,095 -2 0 0 -2 -0,19 2 Динамика прибыли 1 0,048 -4 0 0 -4 -0,192 3 Стимулирование продаж услуг и их продвижение 3 0,142 -2 40 2 -4 -0,568 4 Недостаточное оснащение современным оборудованием, лекарственными средствами и материалами 6 0,286 -1 28,57 1,43 -2,43 -0,695 5 Мотивация персонала 4 0,190 -3 40 2 -5 -0,95 6 Низкий уровень оплаты труда 5 0,239 -4 66,67 3,33 -7,33 -1,752 21 1 -4,347
Приложение 7
Таблица А.1 - Стратегический план развития ЗАО «Евросервис» на 3 года.
Факторы Наилучший
сценарий Оптимальный сценарий Наихудший
сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 – 10 % Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг 4. Сокращение номенклатуры продукции
Приложение 8
Дерево целей ЗАО «Евросервис»
Приложение 9
Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ЗАО «Евросервис»
Приложение 10
Экспертная оценка выявленных рисков по стратегической альтернативе 1
Группа рисков Риски вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Балльная оценка Рыночные более низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентов 0,15 25 50 25 33,33 5,00 невостребованность новшеств потребителями 0,15 0 25 25 16,67 2,50 Производ-ственные нарушение условий производства или хранения 0,1 50 50 25 41,67 4,17 отсутствие необходимого опыта и оборудование 0,09 0 25 0 8,33 0,75 Финансовые риски аннулирование контрактов по внешним причинам 0,1 25 0 0 8,33 0,83 высокие налоги 0,12 50 25 50 41,67 5,00 Политические риски ужесточение законодательства 0,1 25 50 25 33,33 3,33 коррупция 0,08 25 25 25 25,00 2,00 Прочие риски форс-мажор 0,05 0 25 0 8,33 0,42 хищение,порча имущества 0,06 25 25 25 25,00 1,50 Итого 1         25,5
Приложение 11
Оценка рисков стратегической альтернативы 2
Группа рисков Риски вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Балльная оценка Рыночные более низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентов 0,15 25 25 0 16,67 2,50 невостребованность новшеств потребителями 0,15 0 25 25 16,67 2,50 Производ-ственные нарушение условий производства или хранения 0,1 50 50 25 41,67 4,17 отсутствие необходимого опыта и оборудование 0,09 25 25 50 33,33 3,00 Финансовые риски аннулирование контрактов по внешним причинам 0,12 25 50 50 41,67 5,00 высокие налоги 0,1 25 25 50 33,33 3,33 Политические риски ужесточение законодательства 0,1 50 25 50 41,67 4,17 коррупция 0,08 25 25 25 25,00 2,00 Прочие риски форс-мажор 0,05 25 25 25 25,00 1,25 хищение,порча имущества 0,06 25 25 25 25,00 1,50 Итого 1         29,42
Приложение 12
Оценка рисков стратегической альтернативы 3
Группа рисков Риски вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Балльная оценка Рыночные более низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентов 0,15 25 25 25 25,00 3,75 невостребованность новшеств потребителями 0,15 0 0 25 8,33 1,25 Производ-ственные нарушение условий производства или хранения 0,1 25 25 0 16,67 1,67 отсутствие необходимого опыта и оборудование 0,09 25 25 25 25,00 2,25 Финансовые риски аннулирование контрактов по внешним причинам 0,12 25 25 25 25,00 3,00 высокие налоги 0,1 50 50 50 50,00 5,00 Политические риски ужесточение законодательства 0,1 50 50 50 50,00 5,00 коррупция 0,08 0 0 25 8,33 0,67 Прочие риски форс-мажор 0,05 25 25 25 25,00 1,25 хищение,порча имущества 0,06 25 25 25 25,00 1,50 Итого 1         25,33
42
2
42
Культура
Среда
Ценности
Личные характеристики владельца-управляющего
Анализ отрасли
Анализ организацион-ных ресурсов
Личные цели
Видение
Миссия
Достижимые цели
Финансы
Рынок
Процессы
Кооперация
Оптими-зация процессов
Улучшить доступ к рынку
Системы контроллинга
Потенциалы
Менеджмент участий
Сотрудники
Менеджмент изменений
Управление кооперацией
Идентичность Группа
Управление чело-веческими ресурсами
Результаты
Агрегированное действие
Факторы
Долгосрочная структура
Базовая стратегическая ориентация как исходный пункт
Перспективы и области деятельности
Стратегические варианты действий
BSC
Финансы
Область деятельности
Область деятельности
Клиенты
Область деятельности
Область деятельности
Процессы
Потенциал
Область деятельности
Область деятельности
Область деятельности
Область деятельности
Вариант действий А
Вариант действий Б
Вариант действий В
Вариант действий Г
Вариант действий Д
Вариант действий Е
Вариант действий Ж
Вариант действий З
Финансы
- стратег. цель 1
- стратег. цель 2
Клиенты
- стратег. цель 1
- стратег. цель 2
Процессы
- стратег. цель 1
- стратег. цель 2
Потенциал
- стратег. цель 1
- стратег. цель 2
Стратегические цели как результат
Не больше 20 целей:
- стратегически релевантны
Соответствие:
- относится ли цель к этому уровню?
Ориентация на результат:
- отличать цели от стратегических мероприятий
Сбалансированность
в перспективах
Стратегические
цели
Формулировка целей
Использование глагольных оборотов Увеличить выручку Определить средней размер выручки
Конкретность содержания Сократить время реакции Повысить степень удовлетворенности
на запросы клиентов
Ориентация на результат Интенсифицировать Построить систему управления
обслуживание клиентов работой с ключевыми клиентами
Бюджет реализации
Бюджет переходящих запасов
Бюджет производства (производственная программа)
Бюджет потребностей в материалах
Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет цеховой себестоимости продукции
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет капиталовложений
План денежных потоков
Прогнозный баланс
Финансовый
план
Бюджет текущей деятельности
Эффективная ассортиментная политика
Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города
Увеличение доли рынка на 20 %
Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг
Выйти на уровень рентабельности в 20 %
эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации
Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии
Повышение конкурентоспособности предприятия
Разработка новых средств продвижения и обслуживания
Лидерство по издержкам
Доля постоянных клиентов выше 40 %
Снижение текучести кадров до 5 %
Доля крупных клиентов выше 30 %
Рост доли сервисного обслуживания в выручке
Рентабельность активов не менее 10 %
Рост выручки ежегодно на 15-30 %
Сокращение доли затрат на закупку
Обучение и повышение квалификации персонала
Развитие нематериальных стимулов персонала
Финансы
Рынок
Бизнес-процессы
Внутренний потенциал
Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи
Обучение и повышение квалификации персонала
Информационное обеспечение управления
Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников
Эффективное использование ресурсов
Повышение эффективности продаж
Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций
Совершенствование качества и разнообразия туруслуг
Развитие системы управления рисками
Повысить эффективность работы с покупателями
Увеличить доли крупных и постоянных клиентов
Развивать уникальные конкурентные преимущества
Достижение лидерства по издержкам
Увеличить долю рынка
Достижение ежегодного прироста выручки
Повышение прибыльности и рентабельности
Снижение непроизводительных издержек и потерь