Вход

Разработка рекомендация по совершенствованию управления персоналом предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 187776
Дата создания 2015
Страниц 89
Источников 45
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 270руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Общие понятия управления персоналом предприятия 6
1.2. Факторы повышения эффективности управления персоналом предприятия 11
1.3. Современные тенденции управления персоналом на предприятии общественного питания 18
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТО-БАРА ООО «ИМПУЛЬС» 26
2.1. Общая характеристика деятельности ресто-бара ООО «Импульс» 26
2.2. Анализ процессов и механизмов управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс» 33
2.3. Преимущества и недостатки системы управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс» 42
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТО-БАРА ООО «ИМПУЛЬС» 52
3.1. Оценка персонала как фактор повышения эффективности ресто-бара ООО «Импульс» 52
3.2. Предложения по методам мотивации и приверженности персонала ресто-бара ООО «Импульс» 56
3.3. Формирование и развитие компетенций персонала ресто-бара ООО «Импульс» 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 79
ПРИЛОЖЕНИЯ 84

Фрагмент работы для ознакомления

Усложнение трудовой мотивации – акцент на самовыражение и творчество работников.
2. Система постоянного обучения персонала (концепция «универсальной подготовки – освоение смежных специальностей) – становление систем профессионального внутрифирменного обучения, собственных учебных центров.
3. Комплексное, постоянное и всестороннее воздействие на персонал – программа действий, направленная на повышение приверженности (лояльности) сотрудника предприятия. Формирование целостных программ управления персоналом.
4. Широкое вовлечение сотрудников всех уровней в управление организацией, использование групповых (коллективных) форм обсуждения организационных проблем и задач.
5. Пересмотр организации труда с акцентами на интегрированные функции.
6. Делегирование значительного объема полномочий и ответственности на уровень конкретного рабочего места.
7. Повышение удельного веса «человеческого» фактора в конечном успехе предприятия и, как следствие – повышение роли службы персонала, важности политики развития человеческих ресурсов.
8. Значительное увеличение роли горизонтальных коммуникаций в организации.
9. Пересмотр принципов занятости: разработка альтернативных вариантов организации, условий и режимов труда с акцентом на гибкие и индивидуализированные формы работы (использование «временного персонала» и т.д.).
10. Целостная забота ресто-бара о своих сотрудниках (медицинское обслуживание, социальные льготы и т.д.).
11. Широкое использование механизмов планирования карьеры (в том числе долгосрочного) и ротации.
12. Регулярные процедуры оценки персонала (аттестации).
13. Рост капиталовложений в человеческие ресурсы предприятия. Повышение стоимости высококвалифицированной рабочей силы.
14. Переподготовка среднего (менеджерского) руководящего звена, рассматривается как основная задача любого значимого процесса изменений.
15. Повышение роли корпоративной культуры в системе управления.
16. Закрепление и развитие ключевых кадров.
17. Интернационализация бизнеса.
Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
Нужно отметить, что рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в организации неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в ООО «Импульс». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
- развитие системы управления конфликтами,
- формирование и развитие организационной культуры.
Умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. Для таких предприятий, как ресто-бар, особенно важно и наименее затратное развивать в сотрудниках организационную приверженность.
Организационная приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:
- компетентность персонала - соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;
- соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления;
- эффективность затрат на персонал.
Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
В организационной приверженности можно выделить три компонента: идентификация, вовлеченность и лояльность.
Можно выделить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность (Приложение 1).
Важнейшими преимуществами, которые получают организации, где руководителю удается успешно решать задачу роста уровня организационной приверженности персонала, являются следующие:
1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходимы совместная работа и сотрудничество.
3. Низкий уровень конфликтов. Дух сотрудничества и общие цели помогают работникам в решении конфликтов. Конфликтов будет меньше в командах, которые имеют общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.
Общепризнано, что приверженность работников увеличивала организационную эффективность организации. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald's, Starbucks, Subway) свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами. В распоряжении руководства любой организации есть две радикально различающиеся стратегии управления персоналом. Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержание дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода.
Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.
Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации.
Соответственно, и политика стимулирования труда персонала в компаниях, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работников в дела организации, - от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества, в том числе, социальный пакет. На наш взгляд, наиболее эффективен и доказал свою состоятельность второй подход. Таким образом, умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала.
3.3. Формирование и развитие компетенций персонала ресто-бара ООО «Импульс»
В современных условиях недостаточно проводить на системной основе оценку деятельности персонала организации. Важно также трансформировать критерии и методы этой оценки. Сегодня важно, чтобы каждый сотрудник обладал возможностью периодически и на системной основе повышать свою собственную квалификацию. Для этого необходимо создать соответствующие условия – систему обучения персонала, включающую в себя обучение на курсах и в рамках ответствующих программ повышения квалификации, практиковать ротацию кадров, наставничество, другие формы обучения персонала на своем рабочем месте.
Системный подход к развитию персонала предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров.
В то же время необходимо иметь еще одно условие: необходимо, чтобы сами работники были обучаемыми, готовыми работать в команде, гибкими и адаптивными. Данные критерии целесообразно применять не только в процессе периодической оценки персонала, но и в процессе отбора кандидатов, а также в рамках реализации программ наставничества по адаптации молодых специалистов, а также программ тренингов по развитию навыков групповой работы.
Главное условие успешной реализации новых стратегий любого предприятия - достаточное количество лидеров. В долгосрочной перспективе - это создание основы эффективного управления, развитие управленческого потенциала и лидерства. В качестве такой основы выступают:
1) отбор сотрудников, обладающих глобальным видением перспективы, стратегии;
2) опережающая подготовка специалистов для работы на определенных позициях, которым необходимы лидеры.
Среднесрочная перспектива в данном направлении деятельности подготовка лидеров к специфическим ролям, проявляемым в профессиональной деятельности:
1) поведенческие характеристики и особенности мышления, соответствующие лидерству;
2) техническая компетентность, знание специфики производства пищи;
3) способность выстраивать взаимоотношения, определяющие авторитет лидера;
4) способность осуществлять подготовку преемников, наставничество.
Для этого в ООО «Импульс» могут проводиться специальные образовательные программы-тренинги:
1) «управляй собой», направленный на развитие навыков самоанализа, совершенствование навыков планирования своего профессионального роста;
2) «управляй другими» - для достижения наибольшей отдачи от подчиненных и коллег в определенных условиях;
3) «управляй ситуацией» — для понимания и выявления тенденций;
4) «управляй изменениями» — для развития нестандартного мышления и умения видеть новые подходы.
Краткосрочная перспектива деятельности в области развития лидерства - сопоставление личных и корпоративных целей. В данном случае, лучшая школа для лидера — это опыт разнообразной работы и трудные задачи. Успех зависит от того, насколько лидеру удастся понять каждого человека, оценить его профессиональные возможности и потенциал, а также особенности характера (манера работы, мотивация, мировоззрение).
Анализ эффективности влияния моделей на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики.
Целевой подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой.
Корпоративное обучение ресто -бара должно обладать следующими характеристиками:
непрерывность генерации, вовлечения и обновления знаний;
диагностика, актуализация и отслеживание изменений потребностей организации в новых знаниях, корректировка целей и планов генерации знаний;
проблемно-ориентированное обучение в малых группах;
развитие модульных программ обучения;
стимулирование обучения посредством учета индивидуальных потребностей и создания внутренней мотивации к обучению;
установка на эффективное использование знаний [38,c.297].
Таблица 6
Структура целей и задач развития персонала ООО «Импульс»
Область развития Задачи Личность Организация Стратегические цели Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников Углубление и расширение чувства безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности. Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления. Оперативные и тактические цели Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение. Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности. Развитие персонала в соответствии с изменениями организации.
Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты корпоративного обучения:
профессиональная направленность;
формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;
формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво работать в коллективе;
формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих постановку конкретных личностных целей, а также построение планов и программ их достижения;
формирование позитивного эмоционального отношения работника к организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и социальной деятельности в интересах организации [37,c.297-300].
Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Построение системы обучения — процесс трудоемкий, прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система обучения— это организация учебного процесса, которая заключается в стимулировании активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками.
В ООО «Импульс» обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на эту статью расходов, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Обучение должно оцениваться как и любой другой инвестиционный проект. Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала — это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.
Общая концепция системы обучения ООО «Импульс»должна включать: структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки); целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники); цели и задачи обучение (соответствие стратегическим целям, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников); ответственных за обучение лиц (специалистов по управлению персоналом, руководителей подразделений); направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям ресто -бара); расчет бюджета на обучение; составление плана и графика обучения на год; разработку документации, регламентирующей процесс обучения.
Профессиональное обучение в ресто-баре — сложный процесс, который должен состоять из нескольких взаимосвязанных этапов:
1. Определяется потребность в развитии персонала, проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.
2. Формируется бюджет обучения, на основе чего происходит выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами для проведения обучения будут средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению и время, затрачиваемое на процесс обучения.
3. Определяются цели обучения. Среди основных: сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия и необходимого уровня квалификации персонала; повышение конкурентоспособности оказываемых услуг и опыта применения персоналом современных технологий. Также можно обозначить поддержку инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства; создание условий для профессионального роста сотрудников и их самореализации.
4.Определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения. Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников должны составляться квалифицированными специалистами по обучению. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет конкретная специальность к профессиональной квалификации.
5.На основе предварительного анализа задач следует определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.
6.На заключительном этапе полученные в результате обучения новые знания и навыки сопоставляются с потребностью в развитии, определенной на первом этапе, и оценивается эффективность обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения.
7.Должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью — через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше.
Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение. В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на ткрытые программы) или организовывать обучение внутри ресто -бара.
Методы внутрифирменного обучения персонала: самообучение; в процессе работы; очное или аудиторное; дистанционное обучение; асинхронизированное электронное; смешанное.
Самостоятельные занятия - не требуют присутствия преподавателя, проходят индивидуально на основе материалов из книг, документов, аудио-, видео – мультимедийных программ на электронных носителях. Преимуществами являются низкая стоимость, самостоятельный выбор места и времени занятий, отличный ассортимент предложений. Для обучения требуется мотивация обучающегося.
Обучение в процессе учебы - применяется для получения знаний в процессе профессиональной деятельности, т.е. на рабочих местах. Сюда можно отнести: наставничество, развивающие проекты, стажировки, ротация, коучинг. Способствуют формальным и неформальным взаимодействиям внутри коллектива, приносят взаимную выгоду обеим сторонам учебного процесса. Такой метод выгоден, поскольку не требует выделения дополнительного рабочего времени.
Очное обучение включают в себя форумы, семинары, тренинги, лекции, деловые игры. Для преподавания привлекаются внутренние и внешние преподаватели. Это один из самых эффективных методов при соблюдении правил: для обучения необходимо сформировать группу и проводить занятия в одном помещении; у сотрудников достаточно времени на занятия; обучение проводится профессиональным преподавателем. Для того чтобы восполнить пробел и дать новым сотрудникам конкретные практические знания и навыки, а иногда и новую специальность, обеспечить и поддерживать процесс повышения квалификации на рабочих местах многие организации уделяют большое внимание обучению персонала. В связи с этим правомерно возникают вопросы: кто будет обучать, нужен ли собственный бизнес-тренер компании или лучше внешнее бизнес-образование? И внешний и внутренний тренеры занимаются обучением персонала в организации, однако между ними существует огромная разница в профессиональной подготовке, опыте работы, личностных особенностях и пр. Для внутреннего тренера, который осуществляет в компании постоянное оперативное обучение сотрудников, очень важна устойчивость к монотонной работе, умение работать в постоянном коллективе, досконально разбираться в специфике отрасли и деятельности компании, быстрая ориентация в новых ситуациях. Идея внутреннего тренера для ресто-бара – идея мало перспективная. Актуально пригласить на мастер класс известного шеф-повара, бармена.
Вместе с тем есть общие качества и свойства личности успешного тренера. Это высокий уровень интеллектуального развития. Тренер должен быть способен учиться сам и учить других. Он должен иметь коммуникативные способности, поскольку посредством общения решает задачи компании. Сензитивность, чувствительность к другим людям должна быть таковой, чтобы слыша других, быть устойчивым к манипуляциям со стороны участников тренинга. Высокий уровень интернальности - ответственность за события, происходящие в жизни, тренер в большей мере принимает на себя. Кроме того для обучения важны лояльность к ресто-бару и реализм тренера. Это позволит соответствовать содержание тренинга ожиданиям участников, так как любой тренинг должен соотноситься с целями и интересами компании. Тренеру необходимо ставить цели, которые будут достигнуты по результатам обучения.
Одним из мотивационных факторов для персонала является включение работника в кадровый резерв компании (см.Приложение). Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, достойно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимое обучение и предназначенных для замещения определенных должностей в организации [5,c.45].
Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв (оперативный и перспективный) составляют сотрудники организации. Оперативный резерв состоит из сотрудников, которые уже замешают вышестоящих руководителей и готовы без дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв - сотрудники, имеющие высокий потенциал карьерного продвижения, но нуждающиеся в дополнительном обучении. Внешний резерв может формироваться по желанию руководства, т.е. в организацию на вакантные позиции будут сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если в организации по каким-либо причинам высокая текучесть перспективных кадров [40].
Формирование кадрового резерва ООО «Импульс» поспособствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть вакантные должности в срочном порядке. Как формировать кадровый резерв, решает само руководство. При этом необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе па новую должность дают выработку 80 %, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20 % (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами и т.д.). Кроме того, нельзя упускать из поля зрения факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников организации, особенно находящихся на ключевых позициях. Стратегический подход к управлению персоналу возможен, возможен, если в организации будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха.
Заключение
Современное управление базируется на широком спектре элементов, составляющих управленческое воздействие. Здесь наряду с традиционными элементами (авторитет власти, стимулирование, экономическая зависимость) присутствуют и сравнительно новые факторы, к которым следует отнести креативность персонала, команды, приверженность фирме, инновации, менеджмент знаний. В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность. Специалисты отмечают, что формирование и развитие новой модели управления сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организациях работники постоянно обучаются, они вовлечены в процесс преобразований, стараются расширить сферу собственной ответственности.
Анализ показывает, что проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью газодобывающего предприятия. Поскольку стоимость жизни на Севере в разы больше аналогичного показателя в европейских и южных районах, она включает и транспортные расходы, а также затраты, связанные с холодным климатом (отопление, использование холодоустойчивых материалов при строительстве и др.), экономико-психологической задачей управления становится поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранении человеческого ресурса. Очень важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в деятельности компании (партиципация), чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность формирования так называемого организационного гражданского поведения, когда сотрудники готовы идти навстречу компании, коллегам и делать в случае необходимости больше того, что требуют контракт и формальные должностные обязанности.
В качестве рекомендаций для совершенствования системы развития персоналом ООО «Импульс», мы предлагаем внедрение системы оценки персонала, введение новых форм мотивации и стимулирования труда персонала, а также формирование и развитие навыков сотрудников. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала, на наш взгляд, позволят повысить эффективность деятельности организации, что позволит ресто -бару не только стабилизировать прибыль предприятия в кризисный период развития экономики страны, но и будет способствовать устойчивому росту доходов. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.
На малых предприятиях российского бизнеса, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания развитию персонала, что увеличивает текучесть кадров и отток перспективных молодых сотрудников, которые могли бы способствовать прогрессивному росту предприятия. Между тем, даже малое предприятие способно успешно внедрять инновационные формы управления персоналом, при рациональном подходе это окупить расходы. Руководству малых предприятий необходимо мыслить по-новому, и знать, что мотивация и стимулирование играют важную роль при управлении деловой карьерой персонала. Следует проводить мониторинг каждого этапа развития деловой карьеры. На основании результатов мониторинга формировать тот или иной тип мотивации у сотрудника для достижения как его личных целей, так и целей организации. Поскольку персонал с высокой лояльностью и приверженностью не только многократно увеличивает выручку ресто-бара, но и является одним из важнейших факторов повышения эффективности организации в целом. Правильно сформированные способы мотивации и стимулирования ведут к высокой организации труда сотрудников и к успешности организации в целом, а также к снижению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудника своим трудом.
Для повышения вовлеченности персонала в профессиональную деятельность в процессе подготовки необходимо раскрывать перспективы сотрудника для его развития внутри организации. Сотрудник должен осознавать политику и цели организации; иметь возможности инициирования и осуществления деятельности по улучшению; необходимо развивать его творчество и новаторство; готовить программы подготовки для новых работников; периодические готовить программы повышения квалификации для работающего персонала.
Стратегический подход к разработке технологий совершенствования персонала на малом предприятии возможен, если в ООО «Импульс» будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает свое будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет.
Список литературы
Абдуллин И.А., Туюшева А.И., Матухин Е.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2013. – № 5. – С. 269–273.
Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 10. – С. 119–121.
Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4. С. 85-87.
Арбузова Е.Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. № 1. С. 210-214.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфа-М, 2003.- С.45.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. Минск, 2008. С. 377–378.
Борисов Д. А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «Круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д. А. Борисов – Самара, 2007.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумова А.И. - М.: Экономистъ, 2010. – С.64.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С.26.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. – 230с.
Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.
Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. 2010. - № 3. - С. 76-81.
Иваненко Л.В., КогдинА.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. – 2013. - №5. – С.73-76.
Иванова Е.М. Психология профессиональной деятельности. М.: ПЕР СЭ, 2006. – С.85.
Кадры, персонал. Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://chelt.ru/2003/803/demchenko-8-03.html.- статья в интернете (дата обращения: 18.12.2014).
Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. – 284с.
Лапатухин М.С. Школьный толковый словарь русского языка. М., 1981. - С. 114.
Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения:20.11.2014).
Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Инфра-М, 2012. – 425 с.
Лосоликова, А.Г. Управление организацией / А.Г. Лосоликова. - М.: 2011. – С.34.
Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 135-136.
Маевская А.В. Карьерная политика предприятия – его резерв [Электронный ресурс] / А.В. Маевская. – Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения: 02.06.2014).
Максимова М.А., Зыбин О.С. Развитие рынка предприятий общественного питания в Санкт-Петербурге в условиях повышенной конкуренции // Технико-технологические проблемы сервиса. 2011. Т. 1. № 15. С. 98-101.
Мальцева И. Н. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. – 2003.– №12. – С. 57-64.
Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой – М.: Инфра, 2013. – С.64.
Мошер Ф. Профессиональная и кадровая политика. М.: Изд-во РАГС, 2005. – С.231.
Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: «Фолиум», 2010. - 360с.
Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. - 2010. - Т. I. - С. 37-42.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Изд-во РАГС, 2001.- С. 200-217.
Ожегов С. И. Словарь русского языка/под ред.докт.филол. наук, проф. Н. Ю. Шведовой. М., 1984.- С. 231.
Официальный сайт компании ООО «Импульс». [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://vk.com/chacknorrisbar (дата обращения: 25.12.2014).
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2000. - 230 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1982. – С.33.
Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. – 2011. - № 3 (9). – С.24-26.
Сазонова З.Р. Современные особенности развития общественного питания // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2007. Т. 15. № 39. С. 182-184.
Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. - М.: Изд-во стандартов, 2012. – С.330.
Стебеняева Т.В., Лазарева Л.Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2010. - № 13. - С. 297-302.
Стебеняева Т.В., Лазарева Л.Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2010. - № 13. - С. 297-302.
Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.-М.: Изд-во РАГС, 2003. – С.66.
Толстоброва Н.А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701-2014-01-14-07-51-53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.12.2014).
Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.
Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.100-110.
Югов А. А., Фокин К. Б.Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №11. – С. 74-81.
Юрыгина М.Ю. Кадровый резерв [Электронный ресурс] / PersonnelProfy – Центр кадровых решений. – Электрон.дан. – Режим доступа: http://www.pprofy.ru/ articles/17art.html (дата обращения: 02.06.2014).
приложения
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Факторы, разрушающие организационную приверженность
Составляющие Факторы, негативно влияющие на приверженность Лояльность Несправедлив

Список литературы [ всего 45]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абдуллин И.А., Туюшева А.И., Матухин Е.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2013. – № 5. – С. 269–273.
2. Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 10. – С. 119–121.
3. Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4. С. 85-87.
4. Арбузова Е.Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. № 1. С. 210-214.
5. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфа-М, 2003.- С.45.
6. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. Минск, 2008. С. 377–378.
7. Борисов Д. А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «Круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д. А. Борисов – Самара, 2007.
8. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумова А.И. - М.: Экономистъ, 2010. – С.64.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С.26.
10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. – 230с.
11. Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.
12. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. 2010. - № 3. - С. 76-81.
13. Иваненко Л.В., КогдинА.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. – 2013. - №5. – С.73-76.
14. Иванова Е.М. Психология профессиональной деятельности. М.: ПЕР СЭ, 2006. – С.85.
15. Кадры, персонал. Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://chelt.ru/2003/803/demchenko-8-03.html.- статья в интернете (дата обращения: 18.12.2014).
16. Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. – 284с.
17. Лапатухин М.С. Школьный толковый словарь русского языка. М., 1981. - С. 114.
18. Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения:20.11.2014).
19. Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Инфра-М, 2012. – 425 с.
20. Лосоликова, А.Г. Управление организацией / А.Г. Лосоликова. - М.: 2011. – С.34.
21. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 135-136.
22. Маевская А.В. Карьерная политика предприятия – его резерв [Электронный ресурс] / А.В. Маевская. – Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения: 02.06.2014).
23. Максимова М.А., Зыбин О.С. Развитие рынка предприятий общественного питания в Санкт-Петербурге в условиях повышенной конкуренции // Технико-технологические проблемы сервиса. 2011. Т. 1. № 15. С. 98-101.
24. Мальцева И. Н. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. – 2003.– №12. – С. 57-64.
25. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой – М.: Инфра, 2013. – С.64.
26. Мошер Ф. Профессиональная и кадровая политика. М.: Изд-во РАГС, 2005. – С.231.
27. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: «Фолиум», 2010. - 360с.
28. Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. - 2010. - Т. I. - С. 37-42.
29. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Изд-во РАГС, 2001.- С. 200-217.
30. Ожегов С. И. Словарь русского языка/под ред.докт.филол. наук, проф. Н. Ю. Шведовой. М., 1984.- С. 231.
31. Официальный сайт компании ООО «Импульс». [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://vk.com/chacknorrisbar (дата обращения: 25.12.2014).
32. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2000. - 230 с.
33. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1982. – С.33.
34. Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. – 2011. - № 3 (9). – С.24-26.
35. Сазонова З.Р. Современные особенности развития общественного питания // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2007. Т. 15. № 39. С. 182-184.
36. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. - М.: Изд-во стандартов, 2012. – С.330.
37. Стебеняева Т.В., Лазарева Л.Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2010. - № 13. - С. 297-302.
38. Стебеняева Т.В., Лазарева Л.Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2010. - № 13. - С. 297-302.
39. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.-М.: Изд-во РАГС, 2003. – С.66.
40. Толстоброва Н.А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701-2014-01-14-07-51-53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.12.2014).
41. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.
42. Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.100-110.
44. Югов А. А., Фокин К. Б.Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №11. – С. 74-81.
45. Юрыгина М.Ю. Кадровый резерв [Электронный ресурс] / PersonnelProfy – Центр кадровых решений. – Электрон.дан. – Режим доступа: http://www.pprofy.ru/ articles/17art.html (дата обращения: 02.06.2014).
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00478
© Рефератбанк, 2002 - 2024