Управление персоналом в гостиничном сервисе

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА 3
1.1. Содержание концепции управления персоналом гостиницы 6
1.2. Принципы и методы управления персоналом гостиницы 14
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЦЫ 27
2.1. Общая характеристика гостиницы 28
2.2. Характеристика организационной структуры управления и организации кадровой службы гостиницы 35
2.3. Анализ эффективности системы управления персоналом гостиницы 41
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЦЫ 51
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом гостиницы 51
3.2. Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий 75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 80
ПРИЛОЖЕНИЯ 83

Новичок при применении данного метода обучения будет более мотивирован, процесс адаптации его и интеграции в компанию пройдет значительно быстрее. Если у новичка есть buddy, он будет чувствовать себя более раскованно, будет задавать вопросы человеку, который специально проводит свое время с ним для того, чтобы на них ответить.
Другими преимуществами данного метода обучения являются:
- возможность сотрудника получить объективную информацию о своей работе;
- создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия;
- личностный рост сотрудников;
- командообразование.
Мотивация наставника. Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.
1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант - это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант - при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% - наставнику, 50% - стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
4. Учитывая, что наставники - это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:
- страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
- возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
- предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
- предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
- оплата мобильного телефона.
5. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:
- в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
- если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
- желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
- проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
- периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
- по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
- один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.
6. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
7. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.
Для того, чтобы наставник был успешнее, необходимо, кроме помощи, осуществлять контроль за его деятельностью. Для этого необходим периодический развивающий контроль, то есть контроль, который будет регулярным и ориентированным на то, чтобы выявить успехи и их поощрить, а также выявить проблемы и продумать варианты их устранения или предупреждения. Необходимы следующие варианты контроля:
1. Еженедельный. При этом контроле анализируется работа стажера по направлениям: количество звонков/количество встреч/количество договоров/сумма на договор. Это позволяет выяснить, где есть проблемы при совместной работе и что делается для устранения проблем.
2. Ежемесячный. Необходим для анализа выполнения планов и достижения целей. Позволяет внести своевременные корректировки в планы работы, проанализировать выполнение основных управленческих функций наставником, понять основные проблемы в работе с новичком, поощрить наставника за хорошую работу.
3. Ежегодный. Позволяет подвести итоги работы наставника за год, проанализировать работу его настоящих и бывших стажеров, сделать выводы по достижению целей и выполнению планов за год. На основе контроля можно продумать цели и планы на год, поощрить человека, продумать варианты обучения и карьеры.
Для детальной проработки многочисленных вопросов, связанных с организацией наставничества, рекомендуется разработка Положение об организации наставничества.
Таким образом, создание системы работы с новичками с помощью наставников позволяет скорректировать недостатки подготовки страховых кадров, быстрее адаптировать сотрудников к работе и, как следствие, улучшить финансовый результат в работе компании. Использование системы наставничества позволяет повысить эффективность работы с новичками в два-три раза.
5. Внедрение системы контроля эффективности выполнения своих обязанностей персоналом гостиницы (программа MSHotel). Программа MSHotel по управлению гостиницей. Ее уже активно используют в своей работе гостиницы. Особенность программы заключается в том, что она легко настраивается. Возможна работа в локальной сети и через интернет. Основные возможности программы:
- наглядный график заселения и бронирования в виде шахматки;
- наглядный график уборки в виде шахматки с отображением работы горничных;
- наглядный график предоставления услуг по часам (сауна, баня, инвентарь и т.п.);
- разделение прав доступа к программе с помощью механизма учетных записей;
- печать графиков, кассовых отчетов, планов на день (время заездов-выездов, трансферы, работа горничных и т.д.);
- печать типовых документов по вашим шаблонам: анкеты, счета, договоры, акты выполненных работ;
- база клиентов (ФизЛица, Организации) с возможностью поиска и просмотра истории по каждому клиенту;
- наличие особого клиента «незарегистрирован» для учета клиентов, которым не выставлялся счет;
- учет одновременного проживания нескольких клиентов, возможность переселения из номера в номер;
- учет разницы между реальной стоимостью проживания и стоимостью «по документам»;
- учет купли-продажи продуктов питания, иных доходов и расходов с формированием соответствующих ведомостей;
- поддержка списка выполненных и запланированных задач управления, ремонта и т.п.;
- ежедневное сохранение истории с возможностью просмотра на любую дату.
Фото интерфейса программы для гостиниц представлено на рисунке 2 Приложения 10 к настоящей работе.
Предлагаема программа позволяет эффективным образом осуществлять контроль деятельности персонала гостиницы на централизованной уровне, а также позволит повысить общую дисциплину персонала. Централизация управления, построенная с помощью предлагаемой для использования программы позволит осуществлять централизованный контроль нагрузки персонала гостиницы «Лангуст».
3.2. Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Для реализации мероприятий затраты по повышению кадрового потенциала складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы сотрудника = 300 руб.):
1. Определение стандартов оценки персонала гостиницы (46 часов) – 13800 руб.
2. Ранжирование факторов по оценке персонала (12 часов) – 3600 руб.
3. Мотивация наставников – 12600 руб.
4. Организация системы наставничества (18 часов) – 5400 руб.
5. Затраты закупку и установку программного обеспечения – 155300 руб.
6. Организация тренинговой программы (семинаров) – 34700 руб.
7. . Оплата проверки персонала «Mystery guest», «Mystery call» – 28900 руб.
Итого затраты составили 254300 руб. в год.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Коэффициент выбытия кадров Квк:
Квк = Рув / Р * 100%, (1)
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Квк = 4 / 79 * 100% = 5,06%
Коэффициент приема кадров Кпк:
Кпк = Рпк / Р * 100%, (2)
где: Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Кпк = Рпк / Р * 100% = 10/79 * 100% = 12,6%
Коэффициент стабильности кадров Кск:
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % (3)
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % = 83
Уровень текучести кадров Утк.
Утк = Рув / Р * 100% = 4 / 79 * 100 % = 5,06%
Таблица 10
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий (разработано автором)
Показатели 2014 год
(факт) 2015 год
(план) Изменение Коэффициент выбытия кадров Квк, % 13,79 5,06 -8,73 Коэффициент приема кадров Кпк, % 10,34 12,6 2,26 Коэффициент стабильности кадров Кск, % 76 83 7 Уровень текучести кадров Утк, % 13,79 5,06 -8,73 Прибыль 10250000 13837500 3587500
Таким образом, по данным таблицы 10 видна положительная динамика показателей эффективности управления кадрами: прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
Выводы по третьей главе:
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства, повышение обоснованности кадровых решений;
улучшение динамики показателей движения персонала;
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
Позитивные социальные последствия реализации рекомендаций предположительно будут формироваться и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации и пр.).
Результаты могут быть использованы в виде принятия управленческих решений, повышения эффективности процесса управления персоналом, ликвидации «узких мест», внедрения новых инструментов управления и оценки их эффективности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, нами достигнута цель дипломного исследования, а именно рассмотрены особенности организации системы управления человеческими ресурсами в организации гостиничного бизнеса. Кроме того. нами были решены поставленные во введении к настоящей работе задачи исследования, а именно рассмотрено содержание концепции управления человеческими ресурсами организации, исследованы принципы и методы управления человеческими ресурсами, рассмотрены особенности управления человеческими ресурсами в гостиничном бизнесе.
Управление человеческими ресурсами гостиничного предприятия можно представить в виде процесса или бизнес-функции наряду с управлением финансовыми, материальными и информационными ресурсами. Процессный подход к определению данного понятия в данном случае позволяет выделить основные ресурсы гостиничного предприятия, выстроить систему управления каждым из них и сконцентрировать на них систему управленческого воздействия на персонал гостиницы.
Во второй главе работы дана общая характеристика объекта исследования (гостиницы «Лангуст»), дана характеристика организационной структуры управления и организации кадровой службы гостиницы «Лангуст», проведен анализ эффективности системы управления человеческими ресурсами гостиницы «Лангуст».
Проведенный анализ существующей системы управления человеческими ресурсами позволил вывить ее недостатки. Проведенная посредством использования метода «мозгового штурма» диагностика указанной системы позволила определить основные направления ее совершенствования. Так, например, было выявлено, что в ООО «Лангуст» отсутствует система обучения персонала гостиницы, то есть, как таковой в системном варианте в гостинице не существует. Сотрудники иногда направляются на курсы повышения квалификации. Но, правило, при появлении каких-либо нововведений и стандартов.
В рамках третьей главы исследования были намечены мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами гостиницы «Лангуст», а также дана оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
В третьей главе нами были даны рекомендации по ряду направлений, а именно по формированию системы оценки работы персонала гостиницы для последующего выбора программ обучения персонала, использованию методики «Mystery guest», «Mystery call» в рамках проведения оценки работы персонала гостиницы для выбора программ обучения персонала, организацию специальных семинаров для повышения квалификации горничных на основе полученных результатов проверок методиками «Mystery guest», «Mystery call», внедрению системы наставничества в рамках системы обучения горничных гостиницы, внедрению программного обеспечения контроля эффективности выполнения своих обязанностей персоналом гостиницы (программа MSHotel).
Специфика предлагаемых мероприятий обусловлена спецификой системы управления человеческими ресурсами предприятий гостиничной индустрии.
В заключение проведена оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. По результатам проведенных расчетов была выявлена положительная динамика показателей эффективности управления кадрами: прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ГОСТ Р 51185-98. Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования.
ГОСТ Р 50645-94.Туристско-экскурсионное обслуживание
Абрамов А. Инвестиции в профессиональное развитие персонала: как оценить эффективность // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 4. С. 82 - 88.
Анисимова И. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2011. N 12. С. 64 - 71; 2012. N 1. С. 106 - 110.
Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 6. С. 93 - 100.
Варданян И. Коэффициент текучести персонала: расчет, анализ, выводы // Кадровик.ру. 2013. N 8. С. 78 - 82.
Долженко Р.А. Методические подходы к оценке производительности труда персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 10. С. 21 - 25.
ЕЛКИН С. Е. ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ // СТЭЖ . 2011. №14. С.25-32.
Ельсиновская С. О. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ // Проблемы современной экономики . 2011. №2. С.326-330.
Кещян Г.В., Литвишко О.В. Учет человеческих ресурсов как фактор повышения инвестиционной привлекательности российских профессиональных спортивных клубов // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 22. С. 8 - 12.
Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации// http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09.shtml
Князева Н.В., Мохнатова Е.А. Интеллектуальный потенциал персонала: отбор, оценка, управление // Аудиторские ведомости. 2011. N 9. С. 41 - 51.
Либерман К. Контроллинг персонала // Кадровый вопрос. 2013. N 10. С. 65 - 85.
Либерман К. Оценка результатов труда персонала // Кадровый вопрос. 2012. N 12. С. 71 - 76.
Мансуров Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами в образовательном учреждении // Кадровик.ру. 2013. N 3. С. 74 - 80.
Масленникова Н., Масленников И. Методы оценки персонала для работы в матричной структуре управления // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 4. С. 120 - 126.
Одегов Ю., Котова Л. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 2. С. 82 - 89.
Одегов Ю., Котова Л. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 2. С. 82 - 89.
Полевая М. Особенности обучения персонала на предприятиях индустрии туризма // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 67 - 75.
Пфеффер О. Антикризисная оценка персонала // Кадровый вопрос. 2012. N 9. С. 73 - 99.
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 - 104.
Сироткина Н.В., Жемчужников С.И.Перспективы управления человеческими ресурсами сложных экономических систем в среде индикативного управления// http://www.lerc.ru/?part=bulletin&art=34&page=10
Сухарев С. Трансформация ресурсного отношения к кадрам: от «человеческих ресурсов» - к «человеческим активам» // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 8. С. 84 - 91.
Теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами// http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-chelovecheskimi-resursami.html
Федоров П. Анализ текучести кадров - инструмент планирования персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2013. N 1. С. 20 - 27.
Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011;
Шаталова Н. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 3. С. 70 - 76.
Шлянчак Д. Оценка персонала: инвестиции или затраты? // Кадровик.ру. 2011. N 9. С. 76 - 81.
Яковлева Е.В. Человеческие ресурсы в современных социально-экономических условиях// http://www.rusnauka.com/16_NPRT_2012/Economics/5_111540.doc.htm
Ярцева С., Ярцева Э., Зотов В. Формализация процесса управления человеческими ресурсами на основе системно-динамического подхода // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 11. С. 78 - 85.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Рис. 1. Фото входа в гостиницу
Приложение 2
Таблица 1
Анализ основных конкурентов ООО «Лангуст»
Критерии оценки Конкуренты Арго Гранада Евро-Гранд 1 2 3 4 Предприятие + + = - доходность + + = - финансы + = - - инвестиции + + - - ресурсы = = = - организация = + = Рынок + = = - концепция маркетинга + + - - ассортимент + = - - сервисные услуги = + = - клиенты = = = - соотношение между ценой и качеством = = = Производство услуг = = = - удобство расположения, доступность = = = - инновационная способность = + + - сроки обработки заказа - + - - качество = + = - оригинальные разработки = - = Персонал + + - - квалификация руководства + + = - квалификация сотрудников + + - - гибкость при принятии решений = + - - образование + + = - методы подготовки кадров = = - Состав продукта/услуги = - = Поставщики = = = Цены = - - Посредники - = = Оптимальность решений = - - Постоянные договора - = = ИТОГО ++=+= +==+- = = = - = Сильные стороны Доходность,
Ассортимент,персонал Финансы, Персонал Производство Слабые стороны услуги услуги персонал
Приложение 3
Таблица 2
Основные экономические показатели гостиницы «Лангуст»
Показатели 2011 год 2012 год 2013 год Выручка от реализации, тыс.руб 23595 21325 22008 Себестоимость, тыс. руб. 20195 18584,5 19187 Валовая прибыль, тыс.руб. 3400 2740,5 2821 Среднесписочная численность 23 23 23 Средняя з/п в месяц на человека 15000 16000 16079 Производительность 1025,87 927,17 956,87 Коммерческие расходы 660,5 555 550 Прибыль от продаж, тыс.руб. 2739,5 2185,5 2271 Прочие доходы 78 69 70 Прочие расходы 25 23 24 Прибыль (убыток до налогообложения) 2792 2231 2317 Налог на прибыль, тыс.руб.(20%) 558,4 446,2 463,4 Чистая прибыль, тыс.руб. 2233,6 1784,8 1853,6 Рентабельность продаж, % 9,47 8,37 8,42 Рентабельность затрат, % 11,06 9,60 9,66
Приложение 4
Таблица 3
Номерной фонд гостиницы «Лангуст»
Категория номера, фото Описание Номер Стандарт-премиум
В номере: двуспальная кровать, современная мебель, гигиенические принадлежности (шампунь, гель д/душа, мыло, зубной набор), тапочки, халат, отдельный санузел, ЖК – телевизор (цифровое ТВ), Wi-Fi,  внутренний телефон, фен, сервисное обслуживание в номера. Номер Бизнес-класс
В номере: двуспальная кровать, современная мебель, гигиенические принадлежности (шампунь, гель д/душа, мыло, зубной набор), тапочки, халат, отдельный санузел, ЖК – телевизор (цифровое ТВ), Wi-Fi,  внутренний телефон, фен, сервисное обслуживание в номера. Номер Бизнес-премиум
В номере: двуспальная кровать, современная мебель, гигиенические принадлежности (шампунь, гель д/душа, мыло, зубной набор), тапочки, халат, отдельный санузел, ЖК – телевизор (цифровое ТВ), Wi-Fi,  внутренний телефон, фен, сервисное обслуживание в номера.
свернуть

Приложение 5
Таблица 4
Оценка рекрутинга и адаптации новичков в гостинице «Лангуст»
Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами,  соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка  результата 1 Выполнение плана по подбору персонала N п.п. Показатель Должность Периодичность  оценки Алгоритм/формула  расчета 1 2 3 4 5 1 Комплектация штата предприятия Генеральный директор 1 раз в год (Количество принятых сотрудников за год / плановое количество сотрудников за год) x100 2 Выполнение плана по подбору персонала подразделением отдел кадров 1 раз в полугодие (Количество принятых сотрудников за 6 месяцев / плановое количество сотрудников за 6 месяцев) x 100 3 Выполнение плана по подбору, формируемого для конкретного менеджера отдел кадров 1 раз в месяц/ 1 раз в квартал (Количество принятых сотрудников за месяц либо квартал / плановое количество сотрудников за месяц либо квартал) x 100 2 Соответствие кандидатов требованиям предприятия 1 Соответствие новых сотрудников требованиям компании Генеральный директор 1 раз в год (Количество новых сотрудников, уволенных за несоответствие должности / количество новых сотрудников за год) x100 2 Организация работы по разработке профилей должности отдел кадров 1 раз в полугодие (Количество разработанных профилей / плановое количество профилей) x 100 3 Разработка профилей должности отдел кадров 1 раз в месяц/ 1 раз в квартал (Фактическое количество разработанных профилей / плановое количество требуемых профилей) x 100 4 Качество подобранных кандидатов Генеральный директор 1 раз в квартал (Количество уволенныхновых сотрудников по инициативе работодателя (исключаются случаи сокращения штата в связи с внутрикорпоративнойситуацией) / количество новых сотрудников) x 100 Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами,  соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка  эффективности процесса. Данные показатели важны для оценки менеджмента  процессов и определяются чаще всего для оценки работы руководителей  HR-подразделений N п.п.  Показатель  Должность Периодичность  оценки  и комментарии Алгоритм/формула  расчета 1 Выполнение бюджета подбора персонала Генеральный директор 1 раз в квартал (Фактические затраты на подбор персонала: включаем затраты на привлечение кадровых агентств, размещение рекламы в СМИ, оплату интернет-площадок и ресурсов по интернет- рекрутингу и т.д. / плановые затраты на подбор персонала, заложенные в бюджете) x 100 2 Затраты на подбор одного специалиста Генеральный директор Данный показатель может быть рассмотрен как: 1) статистический,для того чтобы оценить, сколько средств компания затрачивает на подбор одного специалиста (в этом случае периодичность не определяется, а результаты расчета используются для выработки нормативов); 2) нормативный, т.е. сколько затратили на подбор одного специалиста, например, конкретной категории: руководитель, линейный менеджер и т.д. (в этом случае периодичность рассчитывается, например, раз в квартал либо раз в полугодие) 1. Общие затраты на подбор/количество закрытых вакансий либо затраты на подбор определенной категории специалистов / количество закрытых вакансий определеннойкатегории специалистов 2. (Фактические затраты на подбор специалистов / плановые затраты на подбор специалистов, заложенные в бюджете) x 100 3 Количество вакансий, закрытых менеджерами по подбору персонала предприятия Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество вакансий,закрытых рекрутерами предприятия / общее количество закрытых вакансий) x 100 4 Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество вакансий,закрытых кадровыми агентствами / общее количество закрытых вакансий) x 100 5 Количество вакансий, закрытых специалистами кадрового резерва Генеральный директор 1 раз в полугодие/1 раз в год (Количество вакансий,закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 6 Качество кадрового резерва компании Генеральный директор 1 раз в год (Количество вакансий,закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 7 Использование кадрового резерва отдел кадров 1 раз в полугодие (Количество вакансий,закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 8 Выполнение сроков подбора отдел кадров 1 раз в полугодие (Количество вакансий,закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100 9 Выполнение сроков подбора Генеральный директор 1 раз в квартал (Количество вакансий,закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100 Функция 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков N п.п.  Показатель  Должность Периодичность  оценки  и комментарии Алгоритм/формула  расчета 1 Реализация программы адаптации во всех подразделенияхпредприятия отдел кадров 1 раз в полугодие (желательно в ситуации внедрения адаптационной программы отслеживать показатель не за год, а 1 раз в полугодие, чтобы можно было своевременно повлиять на ситуацию, если не во всех подразделениях реализовывается адаптация) (Количество подразделений, в которых была проведена адаптация новых сотрудников / количество подразделений, в которые были приглашены новые сотрудники) x 100 2 Качество проведения адаптационной программы отдел кадров 1 раз в квартал (оценить показатель возможно при правильно организованной системе отчетностипо адаптации, из которой видно, что сотрудник прошел все предусмотренные программой адаптационные мероприятия) (Количество сотрудников, полностью прошедших адаптационную программу / количество новых сотрудников) x 100
Приложение 6
Таблица 5
Характеристика интенсивности работы отдела кадров по уровню и жизненному циклу компании
Жизненный цикл компании Жизненный цикл  персонала Создание инициативной группы Целеполагание Разработка структуры и функций Создание  механизмов функционирования компании Завоеваниениши рынка Тираж проектов Уровень отдельного работника Подбор ++ ++ ++++ Оформление + +++ + + Адаптация ++ ++ + + + +++ Обучение ++ ++ ++++ ++++ Социальные льготы ++ ++ ++ ++ Ротация +++ + +++ Повышение квалификации + ++ +++ ++++ Механизм рекомендации ++ +++ + + Увольнение + + + + Уровень компании Организационная культура + +++ ++++ Бизнес- консалтинг компании ++ ++ + ++++ Бизнес- консалтинг дирекции + +++ +++ ++ + Индивидуальное консультирование + +++ ++++ База данных документов ++ +++ Информационная система + ++ + ++++ Диагностика проектов + +++ Правовые вопросы +++ ++++ Количество плюсов на пересечении жизненного цикла компании и персонала соответствует интенсивности работы дирекции по персоналу в соответствующем направлении
Приложение 7
Таблица 6
Нормы названные участниками
Проблемы Респонденты Общее мнение 1 2 3 4
1
Считаю наш коллектив нужно пополнить молодыми квалифицированными специалистами Необходима система обучения Необходима организация обучающих семинаров для молодых специалистов Необходима организация системы наставничества для молодых специалистов Коллектив пополнить молодыми квалифицированными сотрудниками и организовать систему обучения 2 Соблюдение трудовой дисциплины Соблюдение трудовой дисциплины Соблюдение трудовой дисциплины Соблюдение трудовой дисциплины Соблюдение трудовой дисциплины 3 Решать по мере возникновения Нахождение компромисса Нахождение компромисса Нахождение компромисса Нахождение компромисса Приложение 8
Таблица 7
Меры названные участниками
Проблемы
Респонденты Общее
мнение 1 2 3 4

1 Решить проблему быстро не получиться Привлекать с учебных заведений
молодые кадры Привлекать с учебных заведений
молодые кадры Привлекать с учебных заведений
молодые кадры Привлекать с учебных заведений
молодые кадры 2 Лишение премии Лишение премии Лишение премии Объявление замечания Лишение премии 3 Распределение обязанностей между сотрудниками Создание профилей должностей Распределение обязанностей между сотрудниками Распределение обязанностей между сотрудниками Распределение обязанностей между сотрудниками 
Приложение 9
Таблица 8
Проект решения выявленных проблем
№ Проблемы
Системы управления человеческими ресурсами Подпроблемы
Нормативные показатели Меры с учетом ресурсов
(финансовых, материальных, организационно - кадровых, интеллектуальных, др.) Ответствен-ные исполнители Сроки 1 2 3 4 5 6 7 1 Дефицит квалификацированных специалистов 1.1.Дефицит молодых специалистов Коллектив нужно пополнить молодыми специалистами Разработать мероприятия по обучению молодых
сотрудников своими силами (система наставничества) Опытные
сотрудники К 1июня
2014 1.2.Вакансия горничной Необходимо предусмотреть работу горничной в ночную смену На условиях доплаты эти обязанности вменить администратору директор К 1 декабря
2014 1.3. Вакансия инструктора Должно быть в штате два инструктора Дополнительно принять в штат инструктора менеджеры,
директор К 1апреля 2014 2 Нарушение дисциплины 2.1.Опаздания на работу Соблюдение трудовой дисциплины Ужесточить систему контроля со стороны администрации; практиковать выговор как административное решение администратор Систематически 2.2.Прогулы Соблюдение трудовой дисциплины Ужесточить систему контроля со стороны администрации; практиковать лишение премии сотрудников как административное решение администратор Систематически  Приложение 10
Рис.2. Программа для гостиниц
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2009. – 312с.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.
Половинко B.C. Система управления персоналом организации: теоретико- методологические подходы к развитию. - М., 2007.
Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2008. – 459с.
Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2010. №1. – с. 18-20.
Карташов Л.В., Никонова Т.О. Поведение в организации. - М.: Фипресс, 2010.
Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011;
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Антикризисное управление" и другим междисциплинарным специальностям. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 - 9.
Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2007. – 521с.
Там же.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.
Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// "Управление персоналом", 2008, N 22
Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Изд-во "Альфа-Пресс", 2007.
Шаталова Н. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 3. С. 70 - 76.
Либерман К. Контроллинг персонала // Кадровый вопрос. 2013. N 10. С. 65 - 85.
Полевая М. Особенности обучения персонала на предприятиях индустрии туризма // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 67 - 75.
Там же.
Полевая М. Особенности обучения персонала на предприятиях индустрии туризма // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 67 - 75.
См.подроб.: Анисимова И. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2011. N 12. С. 64 - 71; 2012. N 1. С. 106 - 110.
Масленникова Н., Масленников И. Методы оценки персонала для работы в матричной структуре управления // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 4. С. 120 - 126.
Федоров П. Анализ текучести кадров - инструмент планирования персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2013. N 1. С. 20 - 27.
Князева Н.В., Мохнатова Е.А. Интеллектуальный потенциал персонала: отбор, оценка, управление // Аудиторские ведомости. 2011. N 9. С. 41 - 51.
См. подроб.: Пфеффер О. Антикризисная оценка персонала // Кадровый вопрос. 2012. N 9. С. 73 – 99; Либерман К. Оценка результатов труда персонала // Кадровый вопрос. 2012. N 12. С. 71 - 76.
Долженко Р.А. Методические подходы к оценке производительности труда персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 10. С. 21 - 25.
Абрамов А. Инвестиции в профессиональное развитие персонала: как оценить эффективность // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 4. С. 82 - 88.
Варданян И. Коэффициент текучести персонала: расчет, анализ, выводы // Кадровик.ру. 2013. N 8. С. 78 - 82.
7
76
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Стратегия фирмы
Организационная структура
Устав фирмы
Организационная культура
Формирование человеческих ресурсов
Использование человеческих ресурсов
Развитие человеческих ресурсов
Планирование потребностей в человеческих ресурсах
Маркетинг персонала
Кадровый мониторинг
Подбор и найм работников
«С