Управление формированием и развитием корпоративной культуры организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Роль и функции корпоративной культуры в современных системах управления персоналом 6
1.2. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры современной организации 16
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СКИФ-КАРГО» 28
2.1. Общая характеристика организации 28
2.2. Диагностика системы управления корпоративной культурой в ООО «Скиф-Карго» 34
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ООО «СКИФ-КАРГО» 55
3.1. Рекомендации по совершенствованию управления корпоративной культурой 55
3.2. Оценка рекомендаций по совершенствованию управления корпоративной культурой 72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 81
ПРИЛОЖЕНИЯ 85
Приложение 1 86
Приложение 2 88

По результатам планируется, что управленческая компетентность руководства ООО «Скиф-Карго» повысится.
Мероприятие 4. Активная работа в сфере нематериального стимулирования в ООО «Скиф-Карго».
В качестве предложения по совершенствованию сложившейся на предприятии ситуации выступает предложение по разработке Положения «О нематериальном стимулировании».
Рассмотрим содержание Положения «О нематериальном стимулировании» на предприятии. Разделами разрабатываемого Положения является (проект Положения «О нематериальном стимулировании» приведен в приложении):
общие положения;
цели, задачи внедрения положения;
принципы нематериального стимулирования;
основные формы нематериального стимулирования;
основные методы нематериального стимулирования;
порядок применения форм и методов нематериального стимулирования;
ресурсное обеспечение внедрения положения о нематериальном стимулировании.
В разделе «Общие положения» следует указать, что в данном предприятии используется труд собственников предприятия и наемных работников, труд которых оплачивается и поощряется на равных условиях, по одним и тем же правилам.
На предприятии используется система моральных и других нематериальных стимулов, таких как:
творческие;
социальные;
социально-психологические.
Все работники ООО «Скиф-Карго» могут быть поощрены за добросовестный труд и достигнутые результаты, среди которых могут быть:
экономические;
материальные;
финансовые и др.
На предприятии кроме материальных стимулов будут применяться нематериальные поощрения, устанавливаемые как индивидуально, так и в отношении всех сотрудников. Поощряться работники могут за постоянные успехи в работе и по результатам труда за отчетный период.
Для предоставления работникам нематериальных стимулов формируется фонд нематериального поощрения работников, формируемый из состава прибыли предприятия. В случае отсутствия прибыли предприятия, фонд нематериального поощрения не формируется.
Положение «О нематериальном стимулировании» будет рассмотрено на заседании трудового коллектива и будет приниматься простым большинством голосов. В данное положение могут вноситься изменения и дополнения.
Приведем цели и задачи разработки Положения «О нематериальном стимулировании».
Положение «О нематериальном стимулировании» фиксирует описание следующих моментов:
принципы и правила распределения нематериального вознаграждения;
порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий персонала предприятия.
Направлением процесса нематериального стимулирования труда сотрудников является:
создание поощрения сотрудников;
стимулирование лояльности;
увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.
В связи с этим, предприятие стремится создать условия работы, способные:
повысить лояльность персонала предприятия,
сделать сотрудников сторонниками ценностей предприятия;
разделять единые ценности предприятия.
Таким образом, предприятие стремится осуществлять долгосрочное сотрудничество с персоналом ООО «Скиф-Карго».
Еще одной целью формирования системы нематериального стимулирования труда на предприятии выступает развитие и поддержка системы стимулирования персонала ООО «Скиф-Карго» в целом.
На основе данного положения можно будет формировать принципы следующих организационных документов предприятия:
политик;
регламентов;
правил;
других формализованных документов по нематериальной мотивации.
Также данный документ может являться базой создания плана мероприятий, направленных на вовлечение и участие всех групп персонала ООО «Скиф-Карго».
Данным Положением должны будут руководствоваться:
руководство предприятия;
линейные менеджеры;
сотрудники отдела по управлению персоналом.
Перечисленные группы сотрудников руководствуются Положением при распределении нематериальных благ.
Так, целями создания положения о нематериальном стимулировании могут стать:
достижение стратегических целей бизнеса компанией ООО «Скиф-Карго» посредством поощрения деятельности персонала;
увеличение прибыли ООО «Скиф-Карго» посредством стимулирования эффективного труда персонала, с помощью системы льгот и поощрений согласно потребностям персонала;
обеспечение стабильности деятельности ООО «Скиф-Карго» через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, целью которых выступает повышение уровня лояльности персонала, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
формирование образа предприятия для потенциальных сотрудников посредством справедливого пропорционального распределения нематериальных благ, как дополнения к основному заработку персонала;
повышение производительности труда посредством использования максимального набора нематериальных благ ООО «Скиф-Карго», которые позволяют персоналу получить удовлетворенность от труда и стимулируют персонал на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.
Приведем принципы нематериального стимулирования персонала ООО «Скиф-Карго»:
объективность;
«привязка» к обороту;
измеримость качества работы;
фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива;
коммуникабельность и доступность руководства;
пример для подражания.
При соблюдении принципа «объективность», достойное вознаграждение должно быть получено сотрудником, который внес достойный вклад в работу предприятия. Так, в работе ООО «Скиф-Карго» не должны приниматься во внимание субъективные мотивы руководителя и руководствоваться объективными показателями труда работника.
Использование поощрений должно быть больше, чем применения наказаний в количественном выражении. Наказание должно применяться в отношении сотрудника только в крайнем случае. Одним стимулирующим фактором должна стать уже угроза наказания. Если наказания применяются слишком часто, то они перестают способствовать достижению результата. При этом поощрения, наоборот, должны применяться чаще на справедливой основе и гласно.
Поощрения должны быть связаны с показателями деятельности работника или с выручкой предприятия и зависеть от личного вклада сотрудника.
Большая часть людей склонна к выигрышу в равной борьбе. Поэтому следует внедрить принципы состязательности в работе персонала.
Показатели качества работы должны быть измеримыми для того, чтобы их можно было оценить и связать с вкладом работника, а также назначить поощрение. Такие показатели должны быть четкими и ясными для работника.
Принцип коммуникабельности и доступности руководства заключается в том, что сотрудник должен постоянно ощущать внимание к своей работе со стороны руководства предприятия, знать, что от личных усилий работника зависит успех предприятия. Также сотрудник должен понимать, что при необходимости руководство примет сотрудника и выслушает с вниманием.
Кроме того, руководство должно относиться к персоналу так, они должны относиться к клиентам предприятия.
Приведем формы нематериального стимулирования, закрепляемые разрабатываемым Положением.
проведение корпоративных мероприятий;
награждение сотрудников, достигших выдающихся результатов в увеличении прибыли;
номинирование сотрудников за внедрение новых успешных идей, проектов, технологий.
Корпоративные мероприятия, которые будут проводиться ООО «Скиф-Карго», направлены на:
признание достижений сотрудников;
повышение качества внутренних коммуникаций;
улучшение внутренней культуры;
повышение лояльности сотрудников;
повышение качества труда.
Такими корпоративными мероприятиями могут стать:
мероприятия в честь ежегодных государственных праздников (Новый Год, День защитника отечества, Международный женский день);
мероприятия для чествования компании (День рождения компании, Юбилей компании);
мероприятия для чествования сотрудников (Церемония награждения «Лучший профессионал»);
мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (Выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы, конкурсы профессиональные);
мероприятия с участием членов семьи (Конкурс рисунка для детей сотрудников).
Основными методами нематериального стимулирования будут являться:
социально-психологические;
моральные;
социальные;
творческие.
Порядок применения форм и методов нематериального стимулирования будет построен следующим образом.
Отдел кадров проводит разработку программ мероприятий по нематериальной мотивации персонала. Затем сотрудники отдела формируют план проведения мероприятия в формализованных документах, основой которых будет являться разрабатываемое положение.
При этом в таких программах будут использоваться методы, средства, способы нематериальной мотивации, отвечающие потребностям компании и установленным стратегическим целям.
Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3. Модель систематического обучения
Результативность таких программ - явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:
измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;
наблюдение за изменением в деятельности;
наблюдение за реакцией обучающегося в ходе обучения;
оценку эффективности обучения методами анкетирования или открытого обсуждения.
3.2. Оценка рекомендаций по совершенствованию управления корпоративной культурой
Проведем оценку экономической эффективности от реализации проектных мероприятий. В таблице 3.2 рассмотрим затраты на реализацию мероприятий.
Таблица 3.2 - Затраты на реализацию мероприятий
Наименование мероприятия Затрачиваемая сумма. Затраты на разработку, формирование и издание приказав по реорганизации структуру 10,5 тыс. руб. Затраты на разработку, формирование и издание приказав по проведению обучению 1,5 тыс. руб. Затраты на разработку, формирование и издание внутренних НПА по корпоративной культуре 33,5 тыс. руб. Проведение тренинга для высшего звена руководства 1*4=4 тыс. руб. Проведение дискуссии – семинара для руководителей среднего звена 3*4=12 тыс. руб. Затраты на нематериальное стимулирование ИТОГО: 16000 тыс. руб.
Таким образом общие затраты планируются на уровне 51 тыс. руб.
Теперь спрогнозируем доход учреждения от реализации предлагаемых мероприятий.
По оценкам привлеченных сотрудников ООО «Скиф-Карго» реализация предлагаемых мероприятия может привести к полной ликвидации потерь производительности труда коллектива, т.е. повысить производительность труда на 30-32 %.
Следовательно, можно прогнозировать, что производительность труда достигнет уровня в 191,2 тыс. руб на 1 сотрудника, и соответственно доход компании составит – 38817,44 тыс. руб.
Экономический эффект от мероприятий приведен в таблице 3.3.
Таким образом, эффективность проекта мероприятий выразится в следующем:
доход возрастет на 19,26%
производительность труда возрастет на 31%
рентабельность возрастет на 10,6%
Таблица 3.3 - Экономические показатели эффективности проекта мероприятий по совершенствованию системы управления корпоративной культурой ООО «Скиф-Карго»
Наименование
показателя Ед. изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- Выручка. Тыс. руб. 32546 38817,44 6271,44 Полная себестоимость, Тыс. руб. 24662 33157 3528 Прибыль от продаж Тыс. руб. 2917 5660,438 2743,438 Прочие доходы Тыс. руб. 228 228 0 Прочие расходы Тыс. руб. 1041 104,1 -936,9 Прибыль до налогообложения Тыс. руб. 2158 5676,338 3518,338 Налог на прибыль (20%) Тыс. руб. 431,6 1135,268 703,6675 Чистая прибыль Тыс. руб. 1726,4 4541,07 2814,67 Численность работающих Чел. 203 203 0 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 8349,39 8349,39 0 Рентабельность услуг % 7,28 17,89567 10,61227 Рентабельность продаж % 6,63 15,60145 8,971448 Себестоимость на 1 рубль реализованных услуг Руб. 0,91 0,84848 -0,062 Производительность труда Тыс. руб. 160,3 191,2 31 Среднемесячная заработная плата Тыс. руб. 41,13 41,13 0
Себестоимость на 1 рубль реализованных услуг сократилась на 7 %.
В целом по экономической эффективности необходимо отметить, что после внедрения всех мероприятий наблюдается положительная динамика по всем показателям, таким как прибыль, производительность труда.
Следовательно, можно заключить, что внедрение данных мероприятий эффективно и принесет предприятию прибыль.
Реализацией мероприятий можно будет достичь следующего социального эффекта: формирования и поддержания корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго» происходящего более равномерно, с участием практически всех руководителей и ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть.
Исходя из выявленных патологий корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго», новая структура управления позволит:
1. Избежать дерасслоения (слияния слоев) системы управления
2. Внедрение в структуре обособленных подразделений на основе дивизионов 1 и 2 позволить использовать такие подразделения как основные «строительные» блоком и они так же образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Скиф-Карго».
При планировании принципиальной схемы управления ООО «Скиф-Карго» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго»:
создание органической структуры управления;
формирование функциональных коммуникационных горизонтальных связей в рамках групп руководства компании.
Меры по проведению дерасслоения корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго» путем проведения реорганизации в дивизионы с низкой нормой управляемости позволят:
повысить интенсивность управленческой деятельности,
снизить несвойственную нагрузку с руководителей, не имеющих реальной власти над ресурсами для реализации административной работы.
В конечном итоге, повысить эффективность корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго».
Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований. Основными средствами реализации данного мероприятия являются:
внедрение элементов культуры демократического типа;
опора на сотрудников ООО «Скиф-Карго»среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации с корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго»
сотрудники среднего звена смогут воздействовать на формирование корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго» на основе «дерева» целей, вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) – система управления по целям.
Главным результатом можно считать оптимизацию управленческого цикла в корпоративной культуре ООО «Скиф-Карго».
Следовательно, предложенные мероприятия эффективны.
Заключение
Данная выпускная квалификационная работа выполнена на актуальную тему потому, что отсутствие культурных коммуникаций между людьми, работающих в одной организации, незнание обычаев и устоев, необразованность могут привести к снижению эффективности деятельности организации. От уровня культуры зависит духовное состояние людей, влияющее на их поступки и эффективность профессиональной деятельности. От того, что через «корпоративные культурные каналы» возможно транслироваться людям, и как это будет восприниматься, будет зависеть инновационное корпоративное развитие, основанного на взаимоуважении, соблюдении законов и норм морали.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определена цель и задачи исследования, сформулированы объект и предмет исследования.
В первой главе рассмотрены роль и функции корпоративной культуры в современных системах управления персоналом; изложены факторы формирования корпоративной культуры.
Культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.
На формирование культуры организации оказывают влияние как внешние факторы (национальный общекультурный контекст, общие экономические и политические условия, традиции, культура, деловая среда в целом и в отрасли в частности, изменения в ней, новые веяния и тенденции), так и внутренние (личность руководителя, характер и содержание работы, квалификация, образование, общий уровень развития сотрудников).
Как результат итогов исследования теоретических основ в первой главе был сформулировано следующий вывод: в современных условиях корпоративная культура является важным ресурсом повышения эффективности деятельности организаций (предприятий). Для подтверждения этого вывода был проведен анализ корпоративной культуры транспортная компания ООО «Скиф-Карго».
Во второй главе дана общая характеристика организации ООО «Скиф-Карго». Данная организация занимается доставкой грузов из 27 филиалов по расписанию в 183 города России. Доставка производится не только по городу, но и области. Организационная структура управления относится к линейно-функциональному типу. Большинство сотрудников ООО «Скиф-Карго» – мужчины (183 чел.). Количество работников - женщины на предприятии 21 человек или 10,3 %. Самую большую группу составляют основные рабочие (116 чел. или 57,1 %), затем рабочие вспомогательные (21,1 %) и служащие (11,7 %). Доля управляющих в структуре штата составляет 8,7, что недостаточно при норме администрации 20 % всего персонала предприятия.
Действующая корпоративная культура ООО «Скиф-Карго» является: нестабильной, слабой, интегративной, функционально-ориентированной, адхократической. В целом, можно констатировать, что корпоративная культура ООО «Скиф-Карго» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, то есть, с одной стороны присутствуют товарищеские отношения между сотрудниками, а с другой четкая иерархия, выстроенная с учетом субординации.
Для «Скиф-Карго» более эффективной корпоративной культурой является: стабильная, сильная, интегративная, функционально-ориентированная, демократическая, позитивная.
По результатам анализа была установлена необходимость разработать мероприятия направленные на совершенствование систему управления корпоративной культуры компании.
В третьей главе были разработаны направления совершенствования корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго» которые охватывают следующие сферы: видение (философию) компании, систему ценностей, нормы и правила поведения, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в компании.
Как результат проекторного раздела были разработаны следующие мероприятия:
мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления ООО «Скиф-Карго» на основе дивизионного принципа;
мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «Скиф-Карго», которые регламентируют формирующуюся корпоративную культуру;
мероприятие 3. Развитие управленческих компетенций руководителей ООО «Скиф-Карго» методом делегирования полномочий;
мероприятие 4. Активная работа в сфере нематериального стимулирования в ООО «Скиф-Карго».
Проведенная оценка эффективности проекта мероприятий показала возможность получения следующего эффекта от реализации мероприятий: доход возрастет на 19,26%; производительность труда возрастет на 31%; рентабельность возрастет на 10,6%; себестоимость на 1 рубль реализованных услуг сократилась на 7 %.
В целом по экономической эффективности необходимо отметить, что после внедрения всех мероприятий наблюдается положительная динамика по всем показателям, таким как прибыль, производительность труда.
Реализацией предложенных мероприятий можно получить социальный эффект которые будет выражаться в том, что процесс формирования и поддержания корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго» будет протекать более равномерно, чем до мероприятий, с участием практически всех руководителей и ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть.
Главным результатом можно считать оптимизацию управленческого цикла в корпоративной культуре ООО «Скиф-Карго».
Следовательно, предложенные мероприятия эффективны.
Список литературы
Конституция РФ
Трудовой Кодекс РФ
ФЗ РФ от 19.04.1991 N 1032-1  (в ред. от 22. 12.2014) «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, N 17, 22.04.1996, ст. 1915
Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. 2011. № 6. С.150-153.
Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения // Аспирант и соискатель. 2011. № 5. С.84-87.
Бабанов В.Н. Производительное хозяйствование: монография / В.Н. Бабанов, Д.В. Воронкина - Тула: Изд-во ТулГУ, 2014. - 345 с.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В.Быков, Н.Пичко // Общество и экономика. 2009. № 3. С.136-144.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
Герасимова Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже // Вестник высшей школы 2011. № 4. С.42-44.
Емельянов Ю. Информационная и коммуникационная культура в компании // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 10. -С.8-18.
Емельянов Ю. Корпоративная культура как "формула успеха" бизнес-организации / Ю.Емельянов, А.Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 1. С.23-33.
Иголкина И. Офис пожилых // Business excellence = Деловое совершенство. 2011. № 11. С.78-82.
Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 11. С.37-48.
Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 12. С. 77-79
Кондратьев Э. Организационная культура: понятие, механизмы и методы управления // Пробл. теории и практики управл. 2011.№ 11. С.56-64.
Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. 2009. № 12. С.102-106.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом.  2010.  № 4.  С. 108-117.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
Макеев В. Корпоративная культура в организации // Власть. 2010. № 4. C.70-73.
Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. 2011. № 8. С.74-77.
Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях // Власть. 2011. № 1. С.59-62.
Материалы ООО «Скиф-Карго» - Машинопись, 2014 г.
Мильнер Б.З. Инновационное развитие и сетевое управление //Проблемы теории и практики управления. 2011. № 9. С. 39-45
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.  320 с.
Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009 с. 163 
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. с. 26-29
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
Разработка сбалансированной системы показателей: Методика Business Stidio 3.6 (Редакция документа 2). – М.: Современные технологии управления, 2011. – 51 с.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011.- № 18– С. 34-40.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева. – М. : ИНФРА-М, 2009.
Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г.Савицкая, Ю.Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 7. - С.74-77.
Сартан Г. "Не кормите крокодилов!", или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 4. - С.66.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
Шелаева, Е.В. Использование метода анализа иерархий при разработке элементов сбалансированной системы показателей // Экономические и гуманитарные науки. – 2009. - № 2 (208). – С. 130-135.
Приложения
Приложение 1
Методика СПК
Карта-схема Лутошкина Л.Н.
Инструкция: Используя схему, прочтите сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметьте в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.
+3 – свойство, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;
+2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
+1 - свойство проявляется достаточно часто;
0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не проявляется достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;
-1 - достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);
-2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
-3 – свойство проявляется всегда.
Положительные особенности +3 +2 +1 0 -3 -2 -1 Отрицательные особенности Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон Преобладает доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание Группировки конфликтуют между собой Членам коллектива нравиться бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности Успехи и неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу «Один за всех, все за одного» В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения переживаются всеми как свои собственные Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность Коллектив активен, полон энергии Коллектив пассивен, инертен Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту. Коллектив подразделяется на «привелигированных» и «пренебрегаемых», здесь подозрительно относятся к слабым, высмеивают их У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно.
Интерпретация результатов.
1. Средний коэффициент субъективных оценок СПК позволяет характеризовать климат коллектива следующим образом:
Кср., балл Характеристика СПК От 5,4 до 7,0 Благоприятный, стабильный От 4,6 до 5,4 Средне благоприятный, стабильный От 3,8 до 4,6 Средне благоприятный, но нестабильный От 1,0 до 3,8 Неблагоприятный
Обработка: Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.
Приложение 2
Методика диагностики корпоративной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn)
Инструкция: Распределите 100 баллов между высказываниями A, B, C, D.
В колонке «Сейчас» оцените текущее состояние.
В колонке «Предпочтительно» распределите оценки, которые на Ваш взгляд позволяют в наибольшей степени соответствовать миссии и стратегии организации.
1. Важнейшие характеристики
Сейчас Предпочтительно А
B
C
D Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
Всего
100
100 2. Общий стиль лидерства в организации А
B
C
D Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
Общий стиль лидерства в организации, служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, чёткой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
Всего
100
100 3. Управление наёмными работниками А
B
C
D Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жёстким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего
100
100 4. Связующая сущность организации А
B
C
D Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне.
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа.
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
Всего
100
100 5. Стратегические цели A
B
C
D Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
Всего
100
100 6. Критерии успеха A
B
C
D Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют – надёжная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.
Всего
100
100
77
Гибкость и дискретность
Внутренний фокус и интеграция
Внешний фокус и дифференциация
Стабильность и контроль
Сущность корпоративной культуры
Составляющие корпоративной культуры
Внешнее проявление корпоративной культуры
Культура руководства
Культура трудовой деятельности
Культура собственников
Национальная культура
Система ценностей, стандарты поведения.
Девизы, лозунги, мифы, легенды.
Ритуала, традиции, мероприятия.
Стиль руководства, властные полномочия, структура.
Кадровая политика.
Социально-психологический климат.
Процедуры введения в должность.
Мотивация и стимулирование.
Развитие персонала.
Управление карьерой, ротация.
Типы культур
Взаимноадекватность ценностей
Соответствие ценностей компании и сотрудников
Доминирующие ценности
Влияние на результаты компании
Разделяемость и интенсивность
Общие критерии
Стабильная
Нестабильная
Интегративная
Дезинтегративная
Личностно - ориентированная
Функционально - ориентированная
Позитивная
Негативная
Слабая
Сильная
Клановая
Рыночная
Бюрократическая
Адхократическая
Основной коллектив
Международные перевозки
Внутренние перевозки
Тех поддержка
Дивизион 2: Административный
Дивизион 1: Логистической
Юридический отдел
Начальники отделов
Президент компании
Проектные мероприятия:
совершенствование структуры системы внутриорганизационного у