Жизненный цикл проекта

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы бизнес-регулирования на разных стадиях жизненного цикла проекта 5
1.1 Сущность, основная концепция бизнес-регулирования на разных стадиях жизненного цикла проекта 5
1.2 Управление стоимостью инновационного проекта 6
Описание простых элементов управления освоенным объемом 7
Глава 2.Изучение бизнес-регулирования на разных стадиях жизненного цикла проекта на примере ООО «Интерджет» 10
2.1 Анализ стадии жизненного цикла проекта 10
2.2 Стратегический план развития ООО «Интерджет» 15
Глава 3.Совершенствование бизнес-регулирования на разных стадиях жизненного цикла проекта на примере ООО «Интерджет» 20
3.1 Антикризисное управление с позиций системности жизненного цикла проекта 20
3.1 Внедрение «директ-кост» с позиций системности жизненного цикла проекта 24
Заключение 29
Список использованных источников 30

На первый план, по нашему мнению, выходит система управленческого учета, включающая прогнозируемые, планируемые и фактически достигнутые показатели, представляющая их более целенаправленно и оперативно, чем система бухгалтерского учета и отчетности. В общем виде структуру информационной базы системы принятия решений в антикризисном управлении можно представить в виде схемы (см. рисунок). Из приведенной схемы видно, что для достижения главной цели антикризисного управления - финансового оздоровления экономики предприятия - нельзя ограничиваться только данными финансового учета. Необходимо использовать комплекс информационных источников и сведений, включающий внешнюю и внутреннюю статистическую информацию, данные управленческого учета и внесистемную информацию, характеризующую финансовое состояние коммерческой организации и ее отношения с партнерами и кредиторами. Особое место в этом комплексе занимают управленческий учет и соответствующая отчетность по ряду причин.Рис.6.Структура информационной базы системы принятия решений при антикризисном управленииООО «Интерджет»Во-первых, они содержат информацию, ориентированную на принятие решений по управлению экономикой предприятия в любом его финансовом состоянии, и используют специфические методы и способы ее первоначального формирования и обработки, такие как «стандарт-» и «директ-кост», «ABC-система» (Activity Based Costing, или «ABC-метод», «AB-костинг»), целевое калькулирование, эффективность применения которых в условиях антикризисного управления возрастает.Во-вторых, управленческий учет включает такие специфические показатели, как маржинальный доход, сумма и ставка покрытия накладных (постоянных) расходов, отклонения от заданных нормативами (бюджетами) затрат и результатов деятельности, имеющие для контроля антикризисных мероприятий особое значение.В-третьих, в системе бухгалтерского управленческого учета можно выделить информацию, прямо относящуюся к финансовому оздоровлению хозяйствующего субъекта: о дополнительных взносах капитала учредителей и участников, о дебиторской и кредиторской задолженности, сгруппированной по системе реальности взыскания или платежа, о затратах, непосредственно связанных с финансовым оздоровлением, и др.3.1 Внедрение «директ-кост» с позиций системности жизненного цикла проектаПо нашему мнению, наиболее эффективными в системе управленческого учета ООО «Интерджет», находящихся в кризисном состоянии, являются современные методы «директ-кост» и функционально-стоимостного учета затрат и результатов деятельности («AB-костинг»), целевое калькулирование и сформированные на их основе системы.Известно, «директ-костинг» представляет собой систему измерения и учета затрат хозяйствующего субъекта, основанную на разделении совокупных издержек предприятия на постоянные (накладные), не зависящие от количества продукции, работ, услуг в данном периоде времени, и переменные, изменяющиеся в зависимости от объема их производства и сбыта. Управленческие решения принимают на основе информации о прямых затратах и переменных частях косвенных расходов, которые включают в маржинальную себестоимость всего выпуска и единицы каждого вида изделий полуфабрикатов, работ, услуг. По величине маржинальных затрат оценивают запасы сырья и материалов, малоценного инвентаря готовой и незаконченной продукции. Постоянные расходы при «директ-косте» списывают на счет прибылей и убытков или относят на себестоимость реализуемой продукции и услуг, минуя счета издержек производства.Разработка и внедрение системы управленческого учета позволит предприятию ООО «Интерджет»эффективно использовать ресурсы производства, капитала, труда и, главное, управленческие способности. Рассмотрим основные этапы развития управленческого учета на предприятии в разрезе функций управленческого учета (рис. 7). Выделение основных задач на каждом этапе развития управленческого учета позволит создать эффективную систему управленческого учета, обеспечивающую оперативной и достоверной информацией менеджмент предприятия.Рис.7.Этапы развития управленческого учета на предприятииООО «Интерджет»Эффективная система управленческого учета должна включать следующие элементы [8]:- центры (зоны) ответственности;- контролируемые показатели;- первичные документы управленческого учета;- учетные регистры для группировки данных;- формы управленческой отчетности;- учетные процедуры сбора, обработки и представления информации пользователям.Система управленческого учета должна охватывать все структурные единицы и не должна быть ограничена финансовым отделомООО «Интерджет». Каждый сотрудник должен быть вовлечен в систему управленческого учета для внесения в нее информации о проделанной работе и получения информации, необходимой для выполнения своих функциональных обязанностей.Для достижения положительных результатов автором предлагается осуществлять постановку управленческого учета в несколько этапов. Предлагаемый алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия.Классификация основных типов центров финансовой ответственности представлена на рис.8.Рис.8.Классификация центров финансовой ответственностиООО «Интерджет»Система классификаторов характеризует объект учета для единого понимания его всеми участниками производственного процесса на предприятии. Исходя из своих потребностей, каждое предприятие самостоятельно определяет необходимое ей количество классификаторов. На российских предприятиях наиболее часто применяют следующие классификаторы:- виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;- виды доходов;- центры финансовой ответственности;- места возникновения затрат;- виды (экономические элементы) затрат;- статьи калькуляции;- виды активов;- виды обязательств;- виды собственного капитала;- проекты;- направления инвестиций;- основные и вспомогательные бизнес-процессы;- типы клиентов;- категории персонала.Для более подробной классификации введена многоуровневая структура кода.На четвертом этапе разрабатываются методы управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Каждое предприятие, учитывая свои особенности, самостоятельно выбирает методы учета затрат. Сравнение подходов к взаимодействию управленческого и финансового учета представлено в табл. 6.Таблица 6Сравнение подходов к взаимодействию управленческогои финансового учетаООО «Интерджет» Характеристика Автономно Счета-экраны Блок в финансовом учете Совместно Преимущества КонфиденциальностьЕдиная информационная система Ввод данных Двойной или трансляция данных, необходиманастройка механизма экспорта/импорта данных Единожды Дублирование информации Да Нет Количество используемых планов счетов 2 1 Как организовановедение управленческого учета Отдельный план счетов или отдельная база данных либо отдельное программное обеспечение Одноименные счета-экраныв едином плане счетовДополнительныйраздел плана счетов Дополнительнаяподробная аналитика к счетам бухгалтерскогоучета Правильно разработанный рабочий план счетов управленческого учета обеспечивает качественную и оперативную информацию о состоянии предприятия. Он является основой учетной политики. Создание рабочего плана счетов зависит от выбранных объектов управления затратами на предприятии, в частности у операторов железнодорожных перевозок.На следующем этапе разрабатываются внутренние положения и инструкции, регламентирующие ведение управленческого учета на предприятии.В нашей стране законодательно не утверждены формы управленческой отчетности, поэтому каждое предприятие самостоятельно разрабатывает их для себя в наиболее удобной форме, отвечающей запросам внутренних пользователей.ЗаключениеЦелью исследования предприятия ООО «Интерджет»на наличие первого этапа кризисной ситуации является выявление негативных тенденций в операционной, финансовой или инвестиционной сферах деятельности предприятия и разработка адекватных мер по стабилизации и выходу из кризиса. Начало первого этапа кризисной ситуации является следствием движения предприятия в направлении, противоположном основной результирующей цели своего развития, увеличения стоимости собственного капитала для акционеров. Таким образом, снижение стоимости собственного капитала до определенной критической величины будет характеризовать начало этапа кризиса для собственников.Для сравнения эффективности инвестиций можно использовать альтернативные вложения с аналогичным уровнем риска. Таким образом, чтобы определить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам), необходимо сравнить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем риска. Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и о начале первой стадии кризисной ситуации.Список использованных источниковБочкарев А.Ю., Кондратьве В.Л. Семь нот менеджмента. – М.: Эксмо, 2007. – 656 с. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: Инфра-М, 2005. — 319 с.Деминг Э.Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 418 с.Савчук В.П.Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. — 175 с.Киржнер Л.А., Киенко Л.П.Менеджмент организаций. - М.: Эксмо. 2009. — 688 с.Голиков В.Д. Менеджмент. - Уфа: УГАТУ, 2007. - 641 с.Уолш К.Ключевые показатели менеджмента. - М.: Дело, 2001. — 360 с.Макашева З.М.Исследование систем управления. - М.: КноРус, 2008. — 176 с.Малюк В.И., Немчин А.М.Производственный менеджмент. - СПб.: Инфра. 2008. — 288 с.http://www.alleng.ru/edu/manag3.htm Менеджмент, маркетинг. Книги -менеджмент.Project Management Institute, Inc (2008) A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE ( Guide), Forth Edition, Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, Inc (2005) Practice Standard for Earned Value, Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc.