метод "Дельфи"

Введение 3
1. Теоретические и методологические основы технологии принятия решений 5
1.1. Система принятия организационных решений в коллективе 5
1.2. Классификация методов принятия управленческих решений 8
2. Метод «Дельфи» и его значение в системе принятия управленческих решений 11
2.1. Понятие, сущность значение метода «Дельфи» 11
2.2. Основные недостатки метода «Дельфи 12
2. Анализ системы групповых методов принятия решений и использование метода «Дельфи» в ООО «Строительное управление №5» 14
2.1. Общая характеристика ООО «Строительное управление №5» 14
2.2. Социологические исследования эвристического потенциала сотрудников для принятия на основе использование метода «Дельфи» 20
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы принятию решений на основе метода «Дельфи» 33
Заключение 39
Список литературы 41

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.
Первый тур.
Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Результаты первого тура
Экспертные данные (тыс.руб.) 1000 2900 1500 2500 2100 1200 1700 2600 1100 2200 1200 1100 2400 2600 Ранжированный ряд 1000 1100 1100 1200 1200 1500 1700 2100 2200 2400
2500 2600 2600 2900 Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1
(1)
Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

(2)
где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.
Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3
(3)
Нижний квартиль Q0,25=1200
Верхний квартиль Q0,75=2500
Второй тур.
Таблица 2.5
Результаты второго тура
Экспертные данные (тыс.руб.) 950 2000 1900 1100 900 2000 2600 1500 2200 1000 1200 1100 1200 1300 Ранжированный ряд 900 950 1000 1100 1200 1200 1300 1400 1500 1900 2000 2000 2200 2600 Среднее значение оценки: =1517,8
Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16
Коэффициент вариации: n=33,6%
Нижний квартиль: Q0,25=1100
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Третий тур.
Таблица 2.7
Результаты третьего тура
Экспертные данные (тыс.руб.) 1200 1350 1100 1000 1300 1200 1000 1450 1200 1500 1000 1200 1400 1100 Ранжированный ряд 1000 1000 1000 1100 1100 1200 1200 1200 1200 1300 1350 1400 1450 1500
Среднее значение оценки: =1221,4
Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9
Коэффициент вариации: n=13,1
Нижний квартиль: Q0,25=1100
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Таблица 2.7
Общие результаты экспертизы по турам
Тур Интервал (тыс.руб.) Средняя оценка в туре (тыс. руб.)
Вариация,% 1 1200 – 2500 1864,3 35 2 1100 – 2000 1517,8 33,6 3 1100 - 1350 1221,4 13,1
Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.
Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.
Например, в феврале 2013 г. план выработки был перевыполнен сменой администратора на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе стимулирования труда:
по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12670 руб.
надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.
весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
коллективная премия составит 15% =3801 руб.
премия из фонда директора 10% =2534 руб.
Общая сумма зарплаты составит 29141 руб.
По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.
Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:
1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.
Таблица 3.8
Составные части заработанной платы
Сотрудники Зарплата до внедрения системы стимулирования Зарплата после внедрения системы стимулирования Администраторы
-основная часть
-фиксированная премия
-основная часть 50%
-надбавки за выработку 40%
-надбавки за выслугу лет 5%
-коллективные премии 15%
-премии из фонда директора 10% В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Составные части заработной платы в денежном эквиваленте
Сотрудники
Составные части Зарплата до
внедрения системы стимулирования (руб.) Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.) администратора основная часть 25340 12670 фиксированная премия - - надбавка за выработку - 10136 надбавка за выслугу лет - - коллективная премия - 3801 премия из фонда директора - 2534 Итого: 25340 29141 В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.
Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.
Заключение
Ежедневно в данной организации принимается огромное количество решений, конечной целью которых является нормализация деятельности данного предприятия. Остановимся подробно на основных группах управленческих решений.
Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности.
Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия.
Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия резко существуют в реальной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано
ООО «Строительное управление №5» расположено в Санкт-Петербурге. Основным видом деятельности являются строительные ремонтные работы.
Анализ внешней среды ООО «Строительное управление №5» показал, что в настоящее время у организации небольшие возможности к расширению масштабов деятельности, так как рынок строительных услуг в Санкт-Петербурге и Ленинградской области оказался под влиянием мирового финансового кризиса. Становится очевидна необходимость совершенствования управления организации.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности был проведен за 2008-2009 годы. Анализ финансовых показателей свидетельствует об общем ухудшении финансового положения организации за анализируемый период
Анализ организационной структуры ООО «Строительное управление №5» показал, что по размеру организация соответствует статусу малого предприятия. Имеет линейно-функциональную структуру управления.
Также заслуживает отдельного рассмотрения принятие решений пор конфликтным ситуациям которые происходят в организации.
В последнее время в связи с расширением производственного персоналии до 100 человек и с приходом в нашу организацию новых сотрудников значительно возросло количество производственных и межличностных конфликтов которые происходят на всех уровнях и во всех подразделениях данного предприятия.
Проведенное нами исследование показало, что на ООО «Строительное управление №5» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.
Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех сменах, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Был также подтвержден факт, что нарушение технологической дисциплины прямым образом связано с нарушением трудовой дисциплины среди рабочих смен. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.
Список литературы
Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2013.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2013. - 336 с.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 2009.- 288 с.
Кузнецова Н. В. История менеджмента. Владивосток, 2010. С. 197-198
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2009. - 246 с.
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2012.
Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - 343 с.
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2010.
Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. - М.: Центр, 2010. - 432.: ил.
Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 1. — Пенза: ПГУАС, 2010.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2013.
Ременников В. В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 46-50
Романова М. В. Управление проектами: Учеб. пособие. М.: Форум, ИНФРА-М, 2007. 180 с.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2013.
Савина И. От мотивации к партнёрству – идеология XXI века. - «Управление персоналом» №6, 2012
Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2013
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2010
Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю. П. Анискина. М.: Омега-Л, 2006. С. 32.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2010.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011.
Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. - // Управление персоналом. №6, 2012.
Использование метода Дельфи для прогноза развития рынка массового питания - http://www.creativeconomy.ru/articles/11009/
Кукушкина С.Н., Метод Дельфи в Форсайт-проектах - http://www.hse.ru/data/2011/09/28/1269981635/%D0%BA%D1%83%D0%BA%D1%83%D1%88%D0%BA.pdf
Метод "Дельфи" - http://www.pazl.biz/upravlenchiskie-reshenia-razrabotka-i-vybor/52-metod-delfi.html
Метод Дельфи - Институт философии РАН - iph.ras.ru/page25421509.htm
Метод Дельфи: К.В. Симонов. Политический анализ - society.polbu.ru/simonov_politanalysis/ch55_i.html
Метод Дельфи: Суть, пример и программная реализация - notes-in-it.blogspot.com/2011/12/blog-post.html
Методы «мозгового штурма» и Дельфи - free.megacampus.ru/xbookM0012/book/part-025/page.htm
Приложение А
Уважаемый сотрудник!
Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Использование эвристических методов при принятие решений на основе метода «Дельфи»». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.
1) Ваш пол? а) муж. 12 б) жен. 15 2) Ваш возраст? а) до 20 лет 3 б) 20-25 лет 8 в) 25-30 лет 9 г) 30-35 лет 3 д) 35-40 лет 2 ж) 45-50 лет 2 з) 50-55 лет 0 е) 40-45 лет 0 3) Ваше семейное положение? а) женат (замужем) 18 б) неженат (незамужем) 9 4) Ваше образование? а) среднее 5 б) средне - специальное 6 в) высшее 16 5) Ваш общий трудовой стаж? а) менее 1 года 4 б) 1-5 лет 9 в) 5-10 лет 11 г) 10-15 лет 0 д) 15-20 лет 2 ж) 25-30 лет 2 з) более 30 лет 0 е) 20-25 лет 0 6) Ваш стаж в настоящей должности? а) менее 1 года 6 б) 1-5 лет 14 в) 5-10 лет 5 г) 10-15 лет 1 д) 15-20 лет 0 ж) 25-30 лет 1 з) более 30 лет 0 е) 20-25 лет 0 7) Какую Вы занимаете должность на данный момент? а) подчинение 16 б) руководящая 4 в) другая 7 8) Вы считаете возможным Ваше повышение? а) да 18 б) нет 4 в) я уверен (а), что меня ждет повышение 5 9) Как Вы относитесь к своей профессии? а) люблю 9 б) ненавижу 0 в) нормально, но хотел(а) бы другую 15 г) Ваш вариант 2 10) Вы работаете по своей профессии ? а)да 10 б) нет 17 11) Знакомы ли вам эвристические методы приятия решений? а) да 18 б) нет 2 в) затрудняюсь ответить 7 12) как вы считаете, эвристический метод основан на а) логике, здравом смысле и опыте 20 б) на творческих подходах 7 13) Эвристически метод в организации используется при а) текущей недоступности информации о проблеме 7 б) отсутствии условий для использования формализованных методов 8 в) в любых ситуациях 12 14) Почему в вашем отделе используется эвристический метод решения проблем метода а) необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала; 10 б) большой объем информации, трудности ее обработки 10 в) наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий 7 15) какие логические эвристические (интуитивные) процедуры доминируют в вашей работе а) логические методы - это методы, в которых преобладают логические правила анализа, сравнения, обобщения, классификации, индукции, дедукции и т. д. 20 б) эвристические методы 3 16) Используется ли вашей работе метод "мозговой штурм"? а) Да 5 б) нет 22 17) Как вы считаете, метод эвристических вопросов целесообразно применять в вашей работе для а) сбора дополнительной информации 6 б) в условиях проблемной ситуации 14 в) упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи 7 18) Для решения каких проблем в вашей работе используется метод многомерных матриц? а) проблемы, для решения которых можно использовать сравнительно небольшое число уже известных элементов 6 б) проблемы, для решения которых требуется использовать еще неизвестные новые элементы 2 в) проблемы больших чисел 19 19) Используется ли в вашей работе метод свободных ассоциаций? а) да 9 б) нет 11 в) возможно 7 20) Используется ли в вашей работе метод инверсии? а) да 10 б) нет 4 в) не могу точно сказать 2 г) скорее всего используется 11 21) какие составляющие метода аналогий используются в вашей работе? а) конкретные аналогии 10 б) абстрактные аналогии 5 в) ведутся поиски аналогии живой природы с неживой 7 г) Ваш вариант 5 22) Используете ли вы в своей работе метода синектики? а) Да 2 б) Нет 18 в) не могу точно сказать 4 г) не знаю что это такое 3 23) Используете ли вы в своей работе метод организованных стратегий? а) Да 10 б) Нет 13 в) не могу точно сказать 4 24) на каком этапе приятия эвристических решений вы обычно принимаете участие: а) накопление и систематизация знаний (т.е. сбор информации) 8 б) выработка "чутья"; интуиции (или принятие решения) 10 в) формализация процесса, алгоритмизация (реализация решения) 9 25) Как вы можете определить направленность эвристического процесса в вашей организации? а) да если способ получения последующих величин из каких-либо заданных не дает результатов 9 б) ищутся новые комбинации законов (правил) или целей 13 в) если это не удается, то считается, что результат не найден 5 26) Какие логические эвристические приёмы вы используете в своей работе? а) обобщение задачи 4 б) конкретизация задачи 8 в) формулирование обратной задачи 7 г) включение задач в другую структуру 8 27) Какие конкретизирующие эвристические приёмы вы используете в своей работе? а) критика очевидных решений 2 б) поиск привнесенных условий 0 в) движение от конца к началу 20 г) сближение данных и цели 1 28) Какие творческие эвристические приёмы вы используете в своей работе? а) перекодирование текста в модель 3 6) использование сходных задач 17 в) анализ условий 3 г) анализ конфликта 4 29) Проектирование процессов приятия решений в вашей организации осуществляется на основе: а) анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной 13 б) внутрипроизводственной специализации 7 в) технологической специализации 3 г) функциональной специализации 0 30) Какие требования в вашей организации предъявляются к процессу приятия эвристических решений: а) качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР). 10 б) качеством технических средств для принятия решения, должно быть не ниже качества выхода системы 5 в) организация процесса разработки УР должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации 7 г) длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям 5
2