Разработка стратегии развития организации

Оглавление
Введение 3
1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации 5
1.1. Характеристика организации 5
1.2. Видение и миссия организации 6
1.3. Экономический анализ деятельности организации 8
2. Анализ отрасли и конкуренции 19
2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли 19
2.2. Анализ движущих сил отрасли 22
2.3. Анализ конкурентных сил 23
2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов 26
2.5. Прогнозирование возможных действий конкурентов 27
2.6. Определение ключевых факторов успеха (КФУ) 28
3. Анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля) организации. Ситуационный анализ и установление целей. 30
3.1. Анализ портфеля бизнесов 30
3.2. Ситуационный анализ 33
3.3. Установление целей для анализируемого бизнеса 35
4.4. Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса 38
4.5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса 39
5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка. 44
6. Разработка мероприятий по реализации стратегии 45
Заключение 51
Список литературы 53
Приложение 1 55
Приложение 1 56
Приложение 3 58
Приложение 4 60

«Слабость и угрозы»
появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Таблицей 21 является матрица проблем, в которой сформулированы имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон организации с угрозами (возможностями).
Таблица 22
Ранжирование проблем
№ п/п Формулировка проблемы Оценка проблемы Ранг проблемы 1 Улучшение финансового положения фирмы 32 5 2 Налаживание информационного обмена 39
1 3 Повышение эффективности информационных систем управления 33
4 4 Удовлетворение потребностей потребителей 33 4 5 Повышение эффективности управления подразделениями 33 4 6 Улучшение условий труда 25 2 7 Неудовлетворенность индивид 24 3 8 Наличие дебиторской задолженности 19 6 Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы). Всегда следует помнить, что неиспользованная вами возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов.
Самыми проблемными полями является: активность конкурентов – зависимость от поставщиков, увеличение цен поставщиками – качество товара, увеличение цен поставщиками – зависимость от поставщиков.
Таблица 23
Формулирование проблемного поля в рамках SWOT –матрицы
возможности угрозы Положение основных финансовых показателей
Сеть передачи данных
Наличие АИИС КУЭ
Удовлетворение потребностей потребителей
Отдаленность отделений
Текучесть кадров
Неудовлетворенность индивид Наличие дебиторской задолженности
Сильные стороны Положение основных финансовых показателей 5 5 5 3 4 4 5 5 Сеть передачи данных 4 4 3 4 5 4 4 4 Наличие АИИС КУЭ 5 5 2 2 4 4 4 4 Оснащение компьютерной техникой 4 4 4 5 4 3 3 3 Опыт работы на рынке Удовлетворение потребностей потребителей 4 5 5 4 5 3 4 5 Слабые стороны Отдаленность отделений 5 4 5 5 5 1 2 5 Текучесть кадров 5 5 5 3 5 3 5 5 Неудовлетворенность индивид. 5 5 5 3 5 3 5 5 Наличие дебиторской задолженности 5 4 5 4 4 4 4 Отдаленность отделений 4 4 4 5 5 4 4 5 Решением проблем является смена поставщиков, повышение квалификации персонала, освоение передовых технологий.
Стратегия функционирования:
На начальном этапе предприятие выбирает сфокусированную стратегию, при которой мы будем ориентироваться только на один вид деятельности. Однако, позже мы планируем расширить ассортимент и перейти к стратегии дифференциации.
Стратегия развития:
Стратегия развития возможна в четырех основных вариантах:
умеренный рост;
рост;
сокращение;
сочетание этих трех стратегий.
Целью при выборе стратегии развития является определение стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
Выбор стратегии функционирования ООО «СП Карсон» необходимо делать на основе анализа показателей расширенной матрицы М. Портера.
На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким образом, первоначальный функциональной стратегией ООО «СП Карсон» станет сфокусированная стратегия дифференциации. На основе данной стратегии предприятие должно проводить целенаправленную работу в области инноваций по разработке и внедрению в производство модельных рядов часов, предназначенных для конкретного сегмента. Опираясь на гибкие производственные процессы необходимо также разбить выделенные целевые сегменты рынка покупателей ООО «СП Карсон» на более мелкие рыночные ниши и предлагать товары, предназначенные именно для этих сегментов.
6. Разработка мероприятий по реализации стратегии
В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана – графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Плана-графика приведен на табл. 24.
Таблица 24
План-график осуществления мероприятий по реализации стратегии
Мероприятия Временные периоды (месяцы) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Увеличение объемов оборота и прибыли от продаж за счёт изменения товарной политики 1. использовать наименование товарной серии или товарной линии часов, каждая из которых будет выпускаться в количестве 15-100 моделей 2. выпуск товаров, которые технологически связаны в нашей продукцией 3. изменение внешнего оформления часов 4. изменение функциональных и эксплуатационных характеристик часов Повышение эффективности ценовой политики 1. Увеличение числа потребителей на 20% в течении 2011 г 2. Увеличение объема продаж на 25 % в течение 2015 г. и на 50% в течении 1 и 2 квартала 2016 г. 3. Поддержание цен на свою продукцию на существующем в настоящее время уровне 4. Периодическое 2-5% сокращение цены на свою продукцию Совершенствование коммуникационной политики 1. Разработка и реализация рекламной компании Для того чтобы обеспечить эффективное продвижение на рынок продукции нашего предприятия, значительное внимание необходимо уделить не только разработке самого товара и обеспечить соответствие его технических, технологических, функциональных, эргодинамических, эксплуатационных свойств, но и обеспечить разработку соответствующей нашему товару упаковки.
Проблему упаковки можно рассматривать с той точки зрения, что она может быть как внешней, так и внутренней. В качестве основной марки нашей продукции мы предлагаем использовать марку следующего вида: «Заря - Kyrson» или «Заря - K»
Использование данной торговой марки позволит покупателям ассоциировать продукцию нашего предприятия с уже известной, и хорошо знакомой им торговой маркой «Заря». В тоже время данная торговая марка будет достаточно выделяться на рынке и даст возможность занять свою рыночную нишу.
В дальнейшем, при расширении известности марки на занимаемом рынке, возможно в качестве элемента названия использовать наименование товарной серии или товарной линии часов, каждая из которых будет выпускаться в количестве 15-100 моделей. Для того чтобы обеспечить успех марки «Заря-К» на рынке, необходимо выпускать дополнительные, сопутствующие товары. Прежде всего, это выпуск продукции, которая как бы является логическим продолжением нашей основной продукции, а именно: - подарочные коробочки для часов; - средства по уходу за корпусами часов; - пропитки и ароматизаторы для ремешков.
В качестве второго направления деятельности, возможно предложить выпуск товаров, которые технологически связаны в нашей продукцией: - электронные и кварцевые секундомеры; - электронные календари; - электромеханические реле для промышленного использования; - датчики времени для промышленного использования.
Гарантийный срок обслуживания 1,5 года Часы кварцевые I класса точности Отклонение в ходе +60/-40 секунды в год 200 основных моделей Потребность в знании точного времени Калибр часов 13,15,17,19 и 21 мм Форма: круглые, квадратные, овальные, прямоугольные Покрытие корпусов: позолота, анодированные, червленые Ремешки: пластиковые, кожаные, из кожзаменителя Срок службы часов 10 лет Рис. 8. Три уровня товара.
Для того чтобы увеличение масштабов производства принесло видимые результаты необходимо обеспечить выпуск продукции в пределах 800000-900000 штук в год. Для этого необходимо значительное расширение производства примерно в 2-4 раза и обновление освоенных производственных фондов.
Выбор стратегии ООО «СП Карсон» возможно произвести на основе матрицы БКГ.
В настоящее время на предприятии, как было сказано выше, производят до 90% кварцевых часов. Это делает её долю основной.
Темп роста данного рынка также относительно высок и составляет 10 – 15 % ежегодно.
Для проведения анализа ассортимента необходимо не только охарактеризовать его по ширине, длине и сопоставимости, но и определить, к какой группе товаров по матрице БКГ относится каждая ассортиментная группа товаров исследуемой организации.
Для построения БКГ для выбранного объекта курсовой работы необходимо заполнить данные, предложенные в таблице 25-27 (Приложение 5).
Построить график матрицы, определив границы групп по РР и ОДР. Если рост рынка больше 1, следовательно рынок растет, в обратном случае – падает. Граница ОДР определяется по следующей формуле:
ОДРср. = (max i ОДР+1) /2
ОДРср. = (0,7+1) /2 = 0,85
max i ОДР – находится максимальное значение из ОДР всего ассортимента. i – ассортиментная группа, показатель ОДР которой максимальный.
В итоге строится график, на плоскость которого (рис. 9) наносятся данные по каждой ассортиментной группы.
Рис. 9. Плоскость матрицы БКГ
Определив границы групп, делается вывод об ассортиментном портфеле организации.
Для разработки ценовой политике ООО «СП Карсон» необходимо предварительно сформулировать цели предприятия в отношении цен. В качестве целей ценовой политики мы рекомендуем следующие цели:
1) Увеличение числа потребителей на 20% в течении 2015 г. Для этого мы рекомендуем снизить цену на 5%, что приведет к росту продаж на 12% (с учетом рассчитанной выше ценовой эластичности 2,23). Для достижения заданного объема увеличения числа потребителей необходимо двукратное снижение цены на 5% каждый раз в течение 2016 года.
2) Увеличение объема продаж на 25 % в течение 2015 г. и на 50% в течении 1 и 2 квартала 2016 г.
Для разработки ценовой политики ООО «СП Карсон» необходимо проанализировать, как влияют на ценовую политику часового завода различные факторы.
Таблица 28
Анализ факторов определяющих ценовую политику предприятия
Факторы, определяющие ценовую политику
Характер влияния фактора 1. Тип конкурентной структуры рынка В настоящее время российский рынок часовых производителей имеет олигополистическую структуру т. к. более 60% объемов продаж принадлежат четырем крупнейшим производителям. Поэтому возможность предприятия осуществлять, свободную ценовую политику ограничены повышенной «чувствительностью» этих производителей к ценовой политике конкурентов.
2. Состояние
спроса В настоящее время спрос на часовую продукцию достаточно «вялый». Большинство покупателей покупают часы, только в замен сломавшихся или устаревших. А с учетом того, что большинство потребителей имеют по 2-3 штуки часов, то в случае слишком высокого повышения цен могут «спокойно» отложить покупку часов на более поздний срок. 3. Насыщенность рынка Рынок розничных продаж часов в настоящее время можно охарактеризовать на предельно насыщенный. На рынке присутствует множество производителей с огромным ассортиментом часов. Поэтому большинство покупателей уже «слабо» улавливают разницу между различными марками и в случае повышения цен у одного производителя они спокойно переключаются на продукцию другого. 4. Темп роста рынка Часовой бизнес развивается очень слабыми темпами. Примерно 5 -10% в год. Поэтому проведение ценовой политики связанной с повышением цены, просто приводит к значительному снижению спроса на продукцию данного производителя. 5. Трудности сравнения На рынке присутствует столько часов, что удержать покупателю в памяти цены и модели всех производителей ему практически не возможно. Поэтому покупатели покупают ту продукцию, которая ассоциируется у них с качеством и надежностью. Таким образом, можно сделать вывод о том, что возможности ООО «СП Карсон» устанавливать высокие цены на свою продукцию, сильно ограничены. Это просто приводит (как и происходит фактически сейчас) снижение объемов сбыта и потери собственной доли рынка.
Поэтому вся ценовая политика предприятия должна строится по двум основным направлениям:
Поддержание цен на свою продукцию на существующем в настоящее время уровне (даже при увеличении цен предприятий-конкурентов);
Периодическое 2-5% сокращение цены на свою продукцию.
Это, возможно, достичь двумя основными путями.
Во-первых, это постоянное и систематическое совершенствование технологии часового производства, которое приводит не только к увеличению качественных и технических показателей продукции, но и приводит к снижению себестоимости продукции.
Во-вторых, это более активное использование эффекта масштаба производства и кривой опыта, которые при крупносерийном производстве часов проявляются очень заметно.
Заключение
В соответствии с учредительными документами, ООО «СП Карсон» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным несколькими лицами хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.
В основе данного предприятия будет лежать процесс бизнес планирования, который представлен в данной работе и который охватывает описание деловой концепции нашего предприятия, предварительный анализ рынка, разработку производственного и организационного плана и финансового резюме. Финансовое резюме наглядно показывает перспективность данного предприятия и его способность давать значительные финансовые результаты.
В течение 2009 года наше предприятие будет способно принести прибыль в размере около четырех миллионов рублей при самом неблагоприятном стечении обстоятельств. При оптимистическом прогнозе предполагаемая прибыль в 20010 году может составить около 30-50 миллионов рублей чистой прибыли с учётом объёма продаж в 500 тысяч штук часов, средней цены 260 рублей, торговой наценки в 40-50 % и экономии на увеличении масштабов производства.
Проведённые в данной работе маркетинговые исследования, хотя и доказывают сложность и некоторую неоднозначность выбранного нами рынка, тем не менее позволяют сделать однозначный вывод о том, что позиционирование нашего предприятия на рынке позволит ему занять прочную конкурентную позицию. Но это возможно только при чёткой ориентации на выбранные в данной работе целевые сегменты.
Предприятие также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.
В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «СП Карсон» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.
В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должна, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.
На ООО «СП Карсон» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «СП Карсон», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставки часов не по ассортименту, не по объему.
На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков.
Проделанное в работе изучение проблемы исследования позволило сделать следующие выводы:
1. На предприятии осуществляться не полный производственный цикл, требующий значительных трудовых ресурсов, а ограничений, который подразумевает использование ограниченного числа сотрудников.
2. Для успешной деятельности предприятия, особенно на первых этапах своей работы, оно должно иметь чёткую ориентацию на обслуживаемые рынки.
3. Для успешной деятельности предприятия на рынке необходимо иметь чёткое представление об основных конкурентах фирмы. В работе произведено описание и изучение основных групп конкурентов с выявлением динамики и развития их влияния, а также изучены конкретные фирмы - конкуренты.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2013. - 416 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2012.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - с. 701.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2012. - 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2013. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2013. - 192 с.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация              Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2013. – 526 с.
Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2013. №5. - С. 37-41.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2013. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2013.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2014. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 214 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2014.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2013. - 956 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. - 640 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2013.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №6. - С. 33-39.
Приложение 1
Рис. 2. Распределение долей общероссийского рынка среди отечественных производителей.
Рис. 3. Распределение долей общероссийского рынка среди иностранных производителей.
Приложение 1
Таблица 10
Типы ключевых факторов успеха (КФУ) рынка наручных кварцевых часов.
Анализ сильных и слабых сторон организации
Входы деловых процессов Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения хар-тик Оценка важности хар-тик Ранг хар-ки Кадровые ресурсы Компетентность сотрудников 7 0,026 0,182 Средняя заработная плата 5 0,022 0,11 Текучесть кадров -5 0,006 -0,03 Уровень квалификации персонала 6 0,021 0,126 Уровень образования персонала 6 0,0207 0,1242 Мотивация сотрудников 8 0,0364 0,2912 Адаптация персонала 8 0,028 0,224 Финансовые ресурсы 8. Невозможность формировать тарифы -5 0,049 -0,245 9. Динамика основных фин. показателей 6 0,04 0,24 10. Наличие дебиторской задолженности -6 0,039 -0,234 11. Отсутствие «серых» схем в расчетах 4 0,028 0,112 12. Гибкость фин.политики 5 0,014 0,07 13. Стандартизация расчетов 8 0,0156 0,1248 14.Четкая структура фин. службы 8 0,025 0,2 Материальные ресурсы 15. Достаточность помещений для текущей деятельности 9 0,0238 0,2142 16.Оснащенность рабочих мест 9 0,03 0,27 17. Наличие современного оборудования 9 0,026 0,234 18. Соответствие оборудования потребностям компании 9 0,025 0,225 Информационные ресурсы 19. Оснащение компьютерной техникой 9 0,023 0,207 20. Доступность информ. потребителям 4 0,021 0,084 21. Уровень компьютерной грамотности сотрудников 7 0,027 0,189 22. Единая стандартная среда взаимодействия 7 0,0186 0,1302 23. Единая корпоративная сеть передачи данных 8 0,029 0,232 24. Наличие современного ПО 7 0,0208 0,1456 Производственный блок и рынок 25. Опыт работы на рынке 8 0,0237 0,1896 26. Удовлетворение потребностей потребителей 9 0,0302 0,2718 27. Качество услуг 8 0,0392 0,3136 28. Претензии по обслуживанию -3 0,0284 -0,0852 29. Филиальная сеть в регионах 8 0,0369 0,2952 30. Барьеры входа в отрасль 9 0,034 0,306 31. Мобильность компании 6 0,045 0,27 32. Зависимость от поставщиков -8 0,0186 -0,1488 Регламенты и корпоративное управление 33. Наличие отдела маркетинга 8 0,0309 0,2472 34. Система стратегического управления 7 0,0224 0,1568 35. Регламентация работы всех отделов и отделений 8 0,0115 0,092 36. Лидерство ген.директора 9 0,026 0,234 37. Наличие корпоративной этики в компании 8 0,013 0,104 38. Соблюдение сотрудниками устава 8 0,0028 0,0224 39. Следование намеченной стратегии 7 0,0225 0,1575 ВСЕГО 1,00 5,6523 Приложение 3
Таблица 14
Обобщённая матрица SWOT-анализа
Корреляционная SWOT-матрица Внешняя среда Возможности УГРОЗЫ 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей 2. Увеличение динамики развития промышленности 3. Выход на рынок в другие субъекты РФ 4. Появление новых инвесторов 5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация 6. Внедрения современных технологий 7. Увеличение числа бытовых потребителей 8. Появление новых заказов 9. Квалифицированный персонал и приток специалистов 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе 2 Выход крупных потребителей на оптовый рынок 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию 4 Ужесточение налогового законодательства 5. Резкое подорожание необходимых ресурсов 6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей 7. Появление конкурентов .9. Сокращение энергопотребления СУММА Сильные стороны 1. Положение основных финансовых показателей
х х х х х х
6 2. Сеть передачи данных
х х х
3 3. Наличие АИИС КУЭ
х х х х х х х х
8 4. Оснащение компьютерной техникой

х х х х
4 5. Опыт работы на рынке
х х х х х х х х х х х х х х х
14 6. Удовлетворение потребностей потребителей
х х х х х х
6
7. Качество услуг
х х х х х х х х х
9 8. Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам
х х х
3 9. Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда
х х х х х х х х х х х х х х
14 10. Наличие отдела маркетинга
х х х х х х х
7 11 Потребность в рабочем персонале
Х х х х х х х х
8 12. Средняя заработная плата
х
1 13. Уровень образования персонала
х х
2 14. Уровень квалификации персонала
х х х х х х х х х
9 15. Стандартизация расчетов
х
1 16. Оснащенность рабочих мест
х х х х х х
6 17. Оборудование для реализации комплексных проект
х х х х х х
6 18. Достаточность помещений для текущей деятельности
х х х х х х
6 19. Наличие современного оборудования
х х х х х х х
7 20. Доступность информации потребителям
х х х х х х х х
8 21. Уровень компьютерной грамотности сотрудников х х х
3 22. Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001 х х х
3 23. Наличие регламентов для всех процессов
х х
2 Сумма 10 6 16 8 5 15 12 13 16 4 4 1 2 6 5 11 3 слабые стороны 1 Невозможность формировать тарифы х х
2 2. Наличие дебиторской задолженности
х х х х х х х
7 3. Неудовлетворенность индивид. предпочтений
х х х х х х х х
8 4. Текучесть кадров
х х х х х х х
7 5. Отдаленность отделений
х х х х х х
6 Сумма 4 2 3 3 0 1 1 2 1 1 3 1 0 1 2 3 2
Приложение 4
Таблица 18
Обобщённая матрица SWOT-анализа
возможности угрозы итого Положение основных финансовых показателей
Сеть передачи данных
Наличие АИИС КУЭ
Удовлетворение потребностей потребителей
Квалифицированный персонал и приток специалистов Отдаленность отделений
Текучесть кадров
Неудовлетворенность индивид Наличие дебиторской задолженности
Сокращение энергопотребления Сильные стороны Положение основных финансовых показателей 5 5 5 3 5 4 4 3 2 4 40 Сеть передачи данных 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 33 Наличие АИИС КУЭ 3 3 2 2 5 4 4 4 4 3 34 Оснащение компьютерной техникой 4 4 4 5 5 4 3 3 3 4 39 Опыт работы на рынке Удовлетворение потребностей потребителей 4 5 5 4 5 5 3 2 2 5 40 Качество услуг 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 22 Слабые стороны Отдаленность отделений 1 1 1 1 4 5 1 2 1 5 22 Текучесть кадров 2 1 1 3 2 1 1 1 1 4 17 Неудовлетворенность индивид. 1 1 1 1 4 1 1 1   1 12 Наличие дебиторской задолженности 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 14 Итого 28 30 27 27 35 28 23 22 19 34
Приложение 5
Таблица 25
Заполняемые значения
  Объем продаж, млн. руб Объем продаж ближайшего конкурента, млн. руб Объем сегмента рынка в прошлом млн. тыс. руб Объем сегмента рынка в текущем млн. тыс. руб Группа моделей 1 21 500 22 912 1141981 112212 Группа моделей 2 5 459 5 700 551755 601809 Группа моделей 3 5 335 5 800 41730 61739 Группа моделей 4 520 729 1700 2568 Группа моделей 5 771 798 111890 112446 Группа моделей 6 252 550 1659 1900 Группа моделей 7 111 883 1863 2857 Группа моделей 8 2 196 5 008 10873 20431 Группа моделей 9 2 152 4 997 10949 11524 Группа моделей 10 2 321 5 882 11569 11720 Таблица 26
Вычисляемые значения
  Доля продукта в бизнесе компании, % Прирост рынка, % Доля рынка нашего продукта в своем сегменте, % Доля рынка продукта-лидера в своем сегменте, % Относительная доля рынка нашего продукта, % Группа моделей 1 53% -90% 19% 20% 0,9 Группа моделей 2 13% 9% 1% 1% 1,0 Группа моделей 3 13% 48% 9% 9% 0,9 Группа моделей 4 1% 51% 20% 28% 0,7 Группа моделей 5 2% 0% 1% 1% 1,0 Группа моделей 6 1% 15% 13% 29% 0,5 Группа моделей 7 0% 53% 4% 31% 0,1 Группа моделей 8 5% 88% 11% 25% 0,4 Группа моделей 9 5% 5% 19% 43% 0,4 Группа моделей 10 6% 1% 20% 50% 0,4 Таблица 27
Данные для диаграммы
  Доля продукта в бизнесе компании, % Относительная доля рынка нашего продукта, % Прирост рынка, % Группа моделей 1 53% 0,9 -90% Группа моделей 2 13% 1,0 9% Группа моделей 3 13% 0,9 48% Группа моделей 4 1% 0,7 51% Группа моделей 5 2% 1,0 0% Группа моделей 6 1% 0,5 15% Группа моделей 7 0% 0,1 53% Группа моделей 8 5% 0,4 88% Группа моделей 9 5% 0,4 5% Группа моделей 10 6% 0,4 1%

3
2 группа
3 группа
4 группа
1 группа