Разработка мероприятий, направленных на повышение уровня качества и конкурентоспособности продукции и услуг в ООО Карат пластик

ВВЕДЕНИЕ 6
1 . АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КАРАТ ПЛАСТИК», ЕГО ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ НА РЫНОК 10
1.1. Общая характеристика предприятия и перспективы его развития 10
1.2. Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия 14
1.3. Анализ финансово-экономического состояния предприятия 27
1.4. Особенности решения задач в сфере обеспечения качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятия 30
2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ ПРЕДПРИЯТИЯ 41
2.1. Механизм управления качеством продукции и услуг предприятия, направления по повышению его эффективности 41
2.2 Меры по обеспечению высокого уровня качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятия 44
2.3 Разработка системы оценки показателей качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятия 52
3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 55
3.1. Расчет затрат на реализацию разработанных мероприятий 55
3.2. Оценка экономической эффективности от реализации на предприятии разработанных мероприятий 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 68
ПРИЛОЖЕНИЕ 71

2.2) [27-30]: Рис. 2.2. Стадии формирования осведомленности о бренде ООО «Карат пластик»По прошествии определенного времени с момента представления бренда ООО «Карат пластик»на российском рынке предполагается получение стабильного роста объема продаж компании ООО «Карат пластик». Как правило, бренд для бизнеса — это лишь добавочная ценность, но рассматривать его следует не только с точки зрения прибыльности и доли рынка. Увеличение доходов и рыночной доли — это следствие того, что бренд признан потребителями. 2.3Разработка системы оценки показателей качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятияОпираясь на принципы системности и иерархичности, была разработана общая структурно-логическая последовательность формирования и реализации системы оценки показателей качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятия ООО «Карат пластик», которая основывается на требованиях ее эффективности как самом действенном целевом критерии (рис. 2.3). Основываясь на необходимости нейтрализации угроз со стороны наиболее проблемных составляющих конкурентоспособности, предложено использование системы показателей, построенных для продукции ООО «Карат пластик», а именно: «глубина - уровень доходности по каждой товарной категории»; «глубина - оборотность товарных запасов по каждой товарной категории»; «уровень доходности - оборотность товарных запасов по каждой товарной категории». Товары группы А вошли в состав «положительно-стойких», товары группы Б – в состав «динамических» и товары группы С – в состав «проблемно-стойких».Таким образом, для ООО «Карат пластик» обоснованы положения основных процедур формирования системы оценки показателей качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятия ООО «Карат пластик», которые позволяют повысить обоснованность и эффективность разработки и принятия управленческих решений в рамках обеспечения качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятия.Формування асортиментної політикиРеализация ассортиментной политикиРис. 3.3. Структурно-логическая схема формирования и реализации системы оценки показателей качества и конкурентоспособности продукции и услуг предприятия ООО «Карат пластик»Предлагаемые мероприятия в следующей главе будут оценены на их экономическую эффективность при внедрении в практику ООО «Карат пластик».3.ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ3.1.Расчет затрат на реализацию разработанных мероприятийРасчет суммы затрат человеческого капитала на реализацию процедуры «Интроспект» в аппарате управления ООО «Карат пластик» представлен в таблице 3.1. Таблица 3.1Расчет затрат на реализацию процедуры в рамках ООО «Карат пластик»Участники Ф.И.О.Прямые затраты тыс. руб.Косвенные затраты тыс. руб.Риски тыс. руб.Суммарные затраты тыс. руб.Специалист по маркетингу и рекламеКиреев А.В.53,374,610,6138,5Специалист по анализу рынков Быков Р.И.53,374,610,6138,5Специалист по ценообразованиюСеров И.С.53,374,610,6138,5Итого 159,9223,831,8415,5Как уже отмечалось, эффективность реализации процедуры «Интроспект» складывается из оперативного экономического эффекта, связанного с оптимизацией численности руководителей и структурных подразделений, рационализации затрат на выполнение функций управления, а также тактического эффекта, который носит более долгосрочный характер и реализуется в течение 3 – 4 лет после проведения реорганизации. Тактический эффект связан с совершенствованием технологии управления, повышением обоснованности и качества управленческих решений, ускорением циркуляции и сокращением уровня искажения управленческой информации, повышением адаптивности аппарата управления к внутренним и внешним возмущениям.3.2.Оценка экономической эффективности от реализации на предприятии разработанных мероприятийВ западной и отечественной научной литературе для характеристики организационной структуры управления часто используются понятия «рациональность», «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом рациональность связана с быстродействием, надежностью, качественным выполнением функций менеджмента. Экономическая эффективность понимается как достижение с минимальными затратами целей организации — экономических результатов, стабильности функционирования, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде. Социальная эффективность аппарата управления связана с удовлетворением интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, содержание рабочих мест, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с коллегами, социальная защищенность). Опыт проведения реорганизации по процедуре Introspekt свидетельствует, что оперативный экономический эффект от ее реализации (не менее 50%) приходится обычно на первые 6 месяцев после завершения проекта. В течение последующего года получают 75 - 80% всей экономии. При затягивании сроков реализации проекта реорганизации сверх указанной величины (1,5 года) его эффективность значительно снижается.Чтобы реализация проекта реорганизации протекала организованно, необходима разработка специальной программы внедрения выработанных мер с указанием основных этапов и механизма обратной связи. Программа предполагает широкое обсуждение предлагаемых рекомендаций рядовыми исполнителями в присутствии руководителей. Это необходимо для того, чтобы добиться понимания со стороны людей, от которых зависит судьба реорганизации. Предполагаемые изменения станут эффективными только тогда, когда все руководители и сотрудники, которых они касаются, поймут их необходимость.Поскольку в ходе реорганизации происходит слияние нескольких руководящих должностей в одну, расформирование целых звеньев управления, то необходимо заблаговременно позаботиться, чтобы служебные перемещения происходили по возможности безболезненно, что требует активного участия в реорганизации руководителей подразделений для предвидения и предотвращения возможных препятствий, снижения сопротивления со стороны подчиненных. Если все эти условия выполнены, процесс Introspekt может привести к сокращению численности руководителей на 10 – 40% и экономии затрат на содержание аппарата управления на 25 - 40%. Кроме того, реорганизация аппарата управления вырабатывает у руководителей прогрессивные методы управления, положительное воздействие которых имеет долговременный характер.Для оценки эффективности реорганизации аппарата управления компании ООО «Карат пластик» необходимо оценить затраты на проведение мероприятий процедуры «Интроспект», описанных в данном дипломе. Эти оценки целесообразно давать на основе измерения стоимости человеческого капитала, задействованного в процессе реализации мероприятий процедуры «Интроспект». По мнению Р. Лайкерта [11], стоимость человеческого капитала складывается из прямых и косвенных затрат: заработной платы, премий, пособий, льготных выплат, страховых взносов, затрат на переподготовку и повышение квалификации, выходных пособий, пенсий, а также издержек по найму, текучести, аренде и содержанию служебных помещений, техническому оснащению и информационному обеспечению рабочих мест, содержанию автотранспорта, электроэнергии.При оценке стоимости человеческого капитала необходим также учет среднестатистических инвестиционных рисков посредством использования метода компаундинга первоначально запланированных инвестиций. Последовательная реализация вышеописанных принципов в практике управления американского фармацевтического концерна «Phyzer» [25] позволила разработать формулу оценки инвестиций в человеческий капитал:(12)где Оri – должностной оклад в i-м году, Jni – индекс премирования, Jci – индекс роста стоимости жизни, Dci – доля страховых взносов в должностном окладе, Dni – доля льготных выплат от должностного оклада (социальные гарантии), Dki – величина косвенных расходов, приходящаяся на единицу прямых затрат для данной категории работников, Вi – ставка рефинансирования (инвестиционные риски), n – количество лет работы в данной должности либо количество л ет существования должности.Данная формула была использована в качестве базовой при оценке затрат человеческого капитала сотрудников компании ООО «Карат пластик». Необходимо показать эффект от введения в будущем еще 2 штатных единиц в отдел маркетинга и рекламы (к специалисту по маркетингу и рекламе) - специалист по анализу рынков (1 чел.) и специалист по ценообразованию (1чел.) с подчинением всех троих директору. Поскольку продолжительность работы прогнозируется в 3 месяца (0,25 года), а сотрудники группы должны уделять данной процедуре 30% своего рабочего времени (0,3), индекс премирования составляет в ООО «Карат пластик» 1,47, индекс роста стоимости жизни на текущий момент 1,07, доля страховых взносов – 0,1 от должностного оклада, доля льготных выплат – 0,14 от должностного оклада, величина косвенных расходов в среднем по ООО «Карат пластик» составляет 1,4 от прямых затрат, а ставка рефинансирования ЦБР – 17 %, тогда базовая формула оценки затрат человеческого капитала на реализацию процедуры «Интроспект» принимает следующий вид:= 0,250,31,47 (13)В настоящем дипломном проекте оперативный эффект от использования процедуры реорганизации аппарата управления ООО «Карат пластик»связан прежде всего с введением в будущем еще 2 штатных единиц в отдел маркетинга и рекламы (к специалисту по маркетингу и рекламе) - специалист по анализу рынков (1 чел.) и специалист по ценообразованию (1чел.) с подчинением всех троих директору.Добавление вышеуказанных должностей приведет к увеличению годового должностного оклада Ori в размере 415,5 тыс. руб. Используя модифицированную формулу оценки стоимости человеческого капитала UC*, можно рассчитать увеличение совокупных затрат по данным должностям:= 0,250,31,47 161,3 тыс. руб. (14)Оптимизация затрат на реализацию агрегированных функций управления ООО «Карат пластик» создала возможности для экономии прямых затрат в размере 2028,6 тыс. руб. Используя среднее соотношение между прямыми и косвенными затратами в КГМА можно рассчитать общую сумму затрат:=415,5Таким образом, совокупный оперативный экономический эффект от реализации предложенных в дипломном проекте мероприятий по реорганизации аппарата управления ООО «Карат пластик»составит:= тыс. руб. (15)Тактический эффект () от реорганизации аппарата управления ООО «Карат пластик»находится в тесной зависимости от величины оперативного эффекта. Исследование характера данной зависимости позволило Р. Джонсону [25] разработать регрессионную модель формирования совокупного эффекта от реализации процедуры «Интроспект»:= (16)где t – период времени от начала реализации.Результаты расчетов прогнозируемого совокупного эффекта от мероприятий по реорганизации аппарата управления ООО «Карат пластик» представлены в таблице 3.2.Таблица 3.2Совокупный эффект от реорганизации аппарата управленияГод получения эффектаИнтервал времени от начала реализации процедуры (лет)Совокупный эффект (тыс. руб.)Оперативный эффект (тыс. руб.)Тактический эффект (тыс. руб.)2015t = 0997,21158,51459,712016t = 1212002120Продолжение табл. 3.22017t = 21668,201668,22018t = 3104,260104,26Итого за 4 года:4889,661158,55352,17Оценка экономической эффективности мероприятий по реорганизации аппарата управления ООО «Карат пластик», предложенных в дипломном проекте должна базироваться на стандартных показателях инвестиционной эффективности UNIDO.Рис. 3.1. Динамика совокупного эффект от реорганизации Важнейшим показателем инвестиционной эффективности является показатель чистой текущей стоимости NPV (Net Present Value): (17)Для потока платежей CF (Cash Flow), где CFt — платёж через t лет (t = 1,...,n) и начальной инвестиции IC (Invested Capital) чистый дисконтированный доход NPV рассчитывается по формуле 3,5, где i — ставка дисконтирования. Расчёт NPV — стандартный метод оценки эффективности инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег. Если NPV больше 0, то инвестиция экономически эффективна, а если NPV меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна (то есть альтернативный проект, доходность которого принята в качестве ставки дисконтирования, требует меньших инвестиций для получения аналогичного потока доходов).Таким образом, на период 2015 – 2018 г.г. показатель чистой текущей стоимости проекта реорганизации аппарата управления КГМА составит:Рассчитанный показатель чистой текущей стоимости проекта реорганизации аппарата управления ООО «Карат пластик»на базе использования процедуры «Интроспект» свидетельствует о высокой экономической эффективности предложенных мероприятий. При этом часть прогнозируемого совокупного экономического эффекта может быть направлена на повышение оплаты труда функциональных специалистов аппарата управления, улучшение условий труда и технической оснащенности рабочих мест, что, безусловно, будет способствовать повышению социальной эффективности работы аппарата управления ООО «Карат пластик».ЗАКЛЮЧЕНИЕКлиентскийкапитал представлен, прежде всего, отношениямис так называемыми "постоянными клиентами". К постоянным клиентамбудемотноситьтех, кто регулярнопокупаетпродукцию (услуги) компании илитех, кто заключилискомпаниейдолгосрочныеконтракты. По отношениюк потребительскому рынку- этоклиенты, которыеболее одного годарегулярнопокупаютпродукцию компании.Экономиказнанийускоряетразвитие новыхтеорийменеджментаи новыхнаправлений их использования, что требуетпоискановыхмоделей управления. Изменения,свойственныепостмодернистскимконцепциямуправления, приводятк необходимостипониманияособой роличеловека, егоиндивидуальностии потребностей, с одной стороны, а с другойвозможностиоказывать какколичественныетак и качественныеиндикаторытакомуважномуресурсу. Довольно частокомпании не могутполучитьконкурентныепреимуществатолько за счеткомплексамаркетинга, в этомслучаеконкурируютуже не столькокомпании производители, сколькосистемы взаимодействиябизнеспроцессовв целом.Сегодняконкурентоспособнойможетбытьтолько экономика, основаннаяназнаниях, главнымпринципом которойявляется формирование, распространение ииспользование знанийдля обеспеченияустойчивогороста и развития.«Обществу знаний»свойственноувеличение стоимостисектора услуг, разработкаи внедрениеинновационного продукта,иглавное условиедля эффективнойреализации -инвестицииввысокообразованныекадрыдля формированиянеобходимогогибкогонаборакомпетенций. Подчеркнем, что длянаукоемкихпредприятийкомпетенцииперсоналастановятсякритическимактивом.Вмирезакономернопроисходит реализацияпоследовательностинеобходимыхкомпонентов«обществазнаний»: ускоренное развитиеинформационныхтехнологий- открытоераспространение знаний- становлениеnetworkобщества.Такое развитие связаносо структурнымиизменениямив экономическихустройствах: от традиционного подходанаоснове производствадоинтенсификацииинновационнойдеятельности. Основнымфакторомтакого процессастановятсяинтеллектуальныеактивы, включающиеотделыR&D,объектыинтеллектуальнойсобственности, программное обеспечение, человеческиересурсыи новые формыорганизационныхструктур.Они становятсявсеболееважнымив обеспечениипроизводительностииэффективности ипредставляютключевуюрольинновационнойдеятельностипоотношениюк бизнес-процессамипродукции.Торговая фирма ООО «Карат пластик» в городе Казани занимается продажей химических веществ и строительных материалов. ООО «Карат пластик» всегда старается быть ближе к покупателю. Весь товар сертифицирован. Качество продаваемого товара – это неотъемлемая составляющая деятельности организации и гарантия хорошего ремонта, который будет поднимать настроение.Идентификация и анализ клиентской базы проводились за 2011—2013 гг. Группу крупных клиентов образуют 20 компаний, с которыми у ООО «Карат пластик» сложились устойчивые партнерские отношения. Для них компания является надежным поставщиком. Суммарная прибыль от этой категории клиентов в 2013 г. составила 13310 тыс. руб., или 44 % от общей прибыли компании. С целью оптимизации управленческих усилий по формированию клиентской базы предприятияООО «Карат пластик», повышение эффективности деятельности работы с клиентами, считаем целесообразным уточнить структуру клиентского капитала. В состав клиентского капитала предлагаем отнести:- Сложившуюся информационную базу о клиентах предприятия;- Стойки деловые связи с клиентами;- Отношение клиентов к компании (лояльность);- Потенциальные возможности развития отношений с клиентами.Для оценки эффективности управления клиентским капиталом считаем целесообразным использовать три группы показателей. К первой группе предлагаем включить следующие индикаторы: - динамика клиентской базы (экстенсивный и интенсивный прирост, средний темп роста и средний темп прироста); - доходность клиента за определенный период; - динамика структуры по объемам закупок; затраты на привлечение новых клиентов; расходы на содержание клиентов. С помощью этих показателей можно оценить финансовую эффективность усилий компании в процессе привлечения и развития клиентского капитала.Во вторую группу показателей считаем целесообразным отнесли:- общую продолжительность поддержания взаимоотношений между клиентом и компанией; - жизненный цикл клиенту компании; частоту использования услуг компании; интенсивность визитов в компании (временной интервал между визитами).Эти показатели отражают степень доверия и силу приверженности клиентов к компании.Наконец, третья группа показателей характеризует имидж компании в контексте обслуживания клиентов. В состав этой группы показателей должны быть включены:- показатели, отражающие качество сервиса, ценность сотрудничества, в частности доля довольных клиентов;- количество претензий со стороны клиентов; - процент покупок, полученных в результате хороших отзывов; отношение привлеченных клиентов к утраченным.Основные проблемы эффективности использования клиентского капитала в подразделениях ООО «Карат пластик» связаны с брендингом и формированием устойчивых и доверительных отношений с потребителями.В качестве разработки проекта брендинга в целях повышения устойчивости компании ООО «Карат пластик» предлагается разработать брендинг-проект компании для расширения ее клиентской базы и увеличения доли на рынке.СПИСОКЛИТЕРАТУРЫАакер Д. Создание сильных брендов. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003. – 440 с.Аборвалова О.Н. Аутсорсинг в торговле // СИСП . 2012. №4. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/autsorsing-v-torgovle Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001.– 288 с.Слоан Пол Искусство мыслить незаурядно. – М.: Companion Group, 2011. - 224 c.Тульчинский Г.Л., Терентьева В.И. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд. - М.: Вершина, 2006. - 352 с.Ф. Пол Пэкалт Двойной скотч. Как Chivas Regal и The Glenlivet стали мировыми брендами. – М.: Техносфера, 2009. - 240 c.Хиз Джозеф , Поттер Эндрю Бунт на продажу. – М.: Добрая книга, 2007. - 456 c.Царев В. И. Эстетика и дизайн непродовольственных товаров. – М.: Академия, 2006. - 224 c.Шульц Дон, Барнс Бет Стратегические бренд-коммуникационные кампании. – М.: Гребенников, 2005. - 512 c.Эл, Райс Лора Происхождение брэндов, или Естественный отбор в мире бизнеса. – М.: АСТ, АСТ Москва, Хранитель, 2007. - 352 c.Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual Capital. Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower. - New York: Harper Business, 1997. – 366 р.Sakaiya Т. The Knowledge-Value Revolution, or A History of the Future. - N.Y.: Kodansha America Ltd., 1991. - 400 р..Schiller,S., The Intelligent Enterprise – From a Competence Management Perspective. – Göteborg: University, 1996. – 500 р.Stewart T.A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. - N.Y. – L.: Doubleday/Currency, 1997. – 466 р.Бедарева Е.П. Брэндинг. / Интеллектуальная собственность/ №9, 2000. - с. 59-61.Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капиталразвивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения./ Менеджмент в России и за рубежом/№ 4, 2001. – с. 3-24.Гусева О. Концепция брэндинга. /Рекламные идеи – YES!/№3, 1998. - .с. 6-13.Ладик С. Первые шаги в Интернет-брендинге./Маркетинг и реклама/№1 (173), 2011. - с.69-71.Люаренко Т.І. Іноваційні технології формування міжнародних брендів./Економіка. Фінанси. Право/№1, 2009. – с. 3-6.Приходченко Я.В. Оцінка бренду торговельного підприємства в умовах маркетингової орієнтації. /Вісник соціально-економічних досліджень /№28, 2007. – с. 116-119.Савченко О.И. Креативный менеджмент как основа бизнес-творчества инновационных компаний./ Вісник Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут». Збірник наукових праць. Тематичний випуск: Технічний прогрес і ефективність виробництва/№16, 2012. – с. 130.Савченко О.И., Шимпф К., Особенности ценообразования при коммерциализации объектов интеллектуальной собственности и технологических инноваций. /Вісник Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут». Збірник наукових праць. Тематичний випуск: Технічний прогрес і ефективність виробництва/ №41(1), 2006. – с. 201- 215 с.Чернявская А. Тенденции российского маркетинга в зеркале продвижения брендов./Маркетинг и реклама/№1(173), 2011. – с. 30-31.Чухно А. Інтелектуальний капітал: сутність форми і закономірності розвитку. / Економіка України/ №11, 2002. – с. 48-55.Rytel T., Consumer Valuation Model in the Context of Relationship. / Marketing. Ekonomika/ Vol. 87,2009. – р. 7-26.Gummesson E. Return on Realationships (ROR): the Value of Relationship Marketing and CRM in Business-to-Business context./ Journal of Business and Industrial Marketing/ Vol. 19, Issue 2, 2004. - p.136-148.Esse T. Securing the value of consumer value management./ Journal of Revenue and Pricing management/ Vol. 2, 2003. -р. 166-171.,Augustinaitis A. Knowledge marketing: A postmodern approach. /Ekonomika/ Vol. 59, 2002. - р. 119-130.Тугускина Г. Н. Интеграция человеческого и клиентского капитала как основа формирования конкурентоспособного предприятия. / Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского/ №28, 2012. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/integratsiya-chelovecheskogo-i-klientskogo-kapitala-kak-osnova-formirovaniya-konkurentosposobnogo-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2014).Savchenko O., Mariann Somosi Veres Internationalization of education as a tool for the development of social competence. This CD-ROM contains the proceeding of the conference EICL 2012, Kassel university press.ПРИЛОЖЕНИЕОрганизационная структура предприятия ООО «Карат пластик»