Роль японских корпораций в инновационном развитии национальной промышленности на примере компании Тойота

Содержание
Введение 3
1. Коммерческие корпорации в европейской промышленности 5
1.1 Хозяйственные (торговые) товарищества 5
1.2 Корпорации на основе коммандиты 10
2 Роль японских корпораций в инновационном развитии национальной промышленности на примере компании Тойота 16
2.1 Сравнительный анализ тенденций мирового развития машиностроения 16
2.2 Современные тенденции развития автомобильной промышленности Японии и ее корпоративной структуры 23
Заключение 36
Список использованных источников 39

Поэтому мы считаем, что японские автомобильные ТНК находятся на пороге дальнейшей трансформации своих конкурентных стратегий.Еще одним важным показателем инновационной активности автомобильных ТНК Японии является того, что их инвестиции в НИОКР в последние годы фактически сравнялась с объемом их инвестиций в модернизацию производства. Большие средства, направляемыми автомобильными компаниями на НИОКР и обновление производственной базы, позволяют улучшать качество при выпуске массовых партий продукции и формируют основы для дальнейшего укрепления позиций японских ТНК в мировом автомобилестроении. В контексте анализа инновационной направленности японских автомобильных ТНК следует упомянут о том, что важную роль, обеспечивающую лидирующие позиции в мировом автомобилестроении, играет не абсолютный прирост расходов на НИОКР, в уменьшение времени внедрения их результатов в производство. Следует констатировать, что сегодня японские ТНК опережают своих конкурентов из США и ЕС по целому ряду осуществляемых технологических инноваций.Говоря о внешней торговле автомобилями Японии, нельзя упомянуть и об их импортных поставках. Здесь следует отметить, что на внутреннем рынке Японии доля европейских автомобилей возросла за период 1995-2013 гг. с 2,6 до 4,9%, тогда как доля американских автомобилей, напротив, снизилась с 1,4 до 0,3%.70Важным показателем развития внешнеэкономической деятельности автомобильных ТНК Японии является развитие их зарубежного производства. Предприятия в развитых зарубежных странах стали создаваться японскими автомобильными ТНК еще в 1980е гг., что было стремлением преодоления высоких таможенных пошлин, воздвигаемых на пути экспорта автомобилей из Японии. Но уже в 1990е гг. стала быстро расширяться филиальная сеть японских производителей в ряде стран Азии, где началась массовая автомобилизация и данный рынок продемонстрировал свой существенный потенциал роста. Так, за 1985-2012 гг. производство японских автомобильных ТНК в Азии возросло с 285 тыс. до 8,5 млн. автомобилей и сегодня на долю этого региона приходится почти 54% совокупного международного производства японских компаний.По состоянию на 2013 г. японские ТНК имеют 168 сборочных производств в 35 странах (а по предварительным данным на 31.03. 2014 г. – 178 производств в 36 странах). Японские ТНК продолжают активно развивать сборочные производства в развивающихся странах Азии, США и России.Развивается также участие автомобильных ТНК Японии в слияниях, поглощениях и стратегических альянсах. Обострение конкуренции на мировом рынке автомобилей ведет не только к усилению зарубежного присутствия японских автомобильных ТНК, но и способствует их вступлению в различные партнерства и союзы между собой и ведущими производителями автомобилей за рубежом. Чаще всего компании объединяются для совместного производства, продаж или проведения НИОКР. По форме отношений собственности это могут быть перекрестные и односторонние владения акциями партнера, техническая кооперация, кооперация в обеспечении поставок автомобильными компонентами.После пика продаж автомобилей в Японии, который пришелся на 1990 г., на рынке наблюдались стагнация и падение спроса на автомобилей, что в частности, объясняется ростом налога на потребление. Эти обстоятельства обеспечили серьезную консолидацию внутри отрасли. Так, произошло объединения компаний Toyota, Daihatsu, Hino, Yamaha. Это объединение способствовало формирования дополнительных конкурентных преимуществ для компаний, которые активно работали не только на внутреннем, но и на внешнем рынке.В качестве дополнительного стимула развития сети по производству автомобильных компонентов на Среднем Западе следует назвать отлаженную инфраструктуру данной отрасли, а также деловую атмосферу, значение которой в условиях практической реализации концепции постфордизма возросло с ростом роли информации в автомобильном бизнесе. В данном случае под атмосферой отрасли понимается некоторое общее информационное поле, в котором стремятся функционировать автомобильные компании, конкурирующие между собой, с целью более четкой ориентации в весьма изменчивой конъюнктуре мирового рынка автомобилей. Важность общего информационного поля в современных условиях развития мировой экономики прямым образом оказывает влияние на территориальные факторы и структуру размещения производства. Заводы пытаются располагаться ближе друг к другу, формируя некую сложную производственную систему, которая объединена единой целью максимально выгодного и эффективного для автомобильных ТНК удовлетворения изменяющихся запросов рынка. Атмосфера, создаваемая внутри таких территориальных комбинаций и альянсов, позволяет оперативно и быстро реагировать на изменения политики конкурентов на рынке. Конкурентное соседство стимулирует и мотивирует ТНК к постоянному прогрессу в области организации производства и использование новейших технологий.На основе анализе географии размещения японских автомобильных ТНК в США можно сделать вывод о том, что этот опыт является наглядным приме-ром грамотного и скрупулезного учета национальной специфики отрасли зарубежными конкурентами. Японские ТНК не стали формировать собственную сеть сборочных производств в автомобилестроении, изолируясь от американских производителей автомобилей. Они сумели гармонично интегрироваться в уже сложившуюся пространственно-территориальную структура размещения автомобильной промышленности США, и поэтому в настоящее время заводы японских ТНК является фактически неотъемлемой компонентой национального автомобилестроения страны.В свою очередь, европейский рынок в стратегическом плане также представляется собой значимым полем деятельности для автомобильных ТНК Японии. Поскольку в ближайшие годы ожидается расширение присутствия японских автомобильных ТНК на рынке стран Европы, то необходимо упомянуть о двух альтернативных стратегиях роста в автомобильной промышленности. Первая из стратегий – S1 – направлена на последовательную концентрацию активности ТНК в незначительных объемах и сосредоточена на наиболее интересных для нее рынках. Далее, после укрепления позиций на этих рынках, компания приступает к освоению рынков, менее прибыльных для нее. Эта стратегия носит название «растущая географическая диверсификация». Сущность второй стратегии, напротив, состоит в одновременном захвате максимально возможного числа рынков.Кроме того, следует отметить и такой секрет успеха автомобильных ТНК Японии, как способность к комбинации стратегий адаптации (специализации) и интеграции за счет создания ряда моделей автомобилей на одной платформе. Упомянутая уже в работе система бережливого производства представляет ТНК возможность для производства большего количества моделей на базе одного центра производства. Стратегия стандартизация в данном случае заключается в создании спроса на универсальную продукцию, которая, вместе с тем, отвечает требованиям данного рынка. Для того, чтобы соответствовать требованиям европейского рынка, продукция постоянно совершенствуется. Например, в компании Toyota характеристики продукции совершенствуются каждые два года, а через четыре года каждая модель автомобиля преобразуется в новую. Поэтому компания добилась серьезных успехов в управлении жизненным циклом товара, вводя его и сохраняя на стадии роста, не давая перезревать и достичь стадии упадка.В настоящее время Япония – безусловный лидер импорта автомобилей в Европу. Однако, следует отметить географическую неоднородность спроса на территории данного региона. Так, Великобритания и Германия – крупнейшие импортеры, однако в данном случае речь идет об импорте автомобилей со стандартными габаритами. В свою очередь, во Франции популярны автомобили класса мини.В итоге можно сделать вывод, что японские автомобильные ТНК завоевывают рынки на основе гибкой и умеренной ценовой политики, реализуемой на основе стратегии бережливого производства, а также за счет первоклассного качества продукции. Несмотря на использование стратегии глобальной стандартизации моделей автомобилей, ТНК чутко реагируют на изменения конъюнктуры рынка Европы и своевременно совершенствуют классический модельный ряд, адаптируя к его к требованиям и тенденциям рынка.Таблица 4. Подразделения компании Toyota по производству автомобилей в странах Европы, 2013 г.Страна Название компании и год основа-ния Год основания производства Вид продукции Численность сотрудников Франция Toyota Motor Manufacturing France, 2001 2001 Yaris (Vitz) 4430 Великобри-тания Toyota Motor Manufacturing (UK) Ltd., 1992 1992 Avensis, Auris, Auris Hybrid 3748 Чехия Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech, 2005 2005 Aygo 3030 Турция Toyota Motor Manufacturing Turkey Inc., 1994 1994 Verso, Auris 2563 Польша Toyota Motor Manufacturing Poland, 2002 2002 Двигатели и трансмиссии 1900 Россия Limited Liability Company Toyota Motor Manufacturing Russia, 2007 2007Camry1301 Польша Toyota Motor Industries Poland, 2005 2005 Двигатели 880 Португалия Toyota Caetano Portugal, 1968 1968 Dyna 214 Для выявления целевой аудитории и сегментации рынка компания руководствуется своим известным принципом «правильный автомобиль в нужном месте». Рассматривая отдельные страновые рынки, компания выделяет несколько ключевых центров концентрации активности. Так, рынок США является приоритетным для компании, поскольку там потребляется около 25% всей производимой компанией продукции. Рынок стран Европы для компании остается еще не до конца освоенным, но одновременно – наиболее перспективным. В странах региона компания реализует только 11% своего совокупного производства.В 2010 г. корпорацией Toyota была поставлена амбициозная цель достичь 15% доли мирового рынка автомобилей к 2015 г., поэтому рынок Европы приобретает для компании стратегическую роль. В этой связи следует указать на то, что продажи в Европы весьма чувствительны к изменениям внешних условий. Кризис 2008-2009 гг. болезненно отразился на деятельности компании, поэтому она в своей маркетинговой стратегии стала опираться на реализацию экономичных и малолитражных автомобилей, таких, как Yaris, iQ, Aygo, новый гибридный Auris.Целевой аудиторией в Европе компания Toyota видит молодых потребителей и стремиться к снижению возраста своих клиентов. Компания активно инвестирует расширение своего присутствия в сети Интернет, запуская онлайн-брендинговые компании. Примером последних стали компании в поддержку бренда Toyota в целом и в поддержку модели Auris Hybrid. Общие расходы на мероприятие составили около 20 млн. долл., 14% из которых пошли на поддержку бренда в сети Интернет. Использование сети для продвижения модели Auris объясняется малознакомость и сложность концепции гибридных автомобилей, которую достаточно трудно выразит в рамках одного плаката или телевизионного ролика.Одной из проблем для сохранения высокой репутации компании стал отзыв в 2010 г. большого числа автомобилей ввиду неисправностей (в мире – 7,4 млн. автомобилей, в Европе – 1,4 млн.).С учетом этого ожидать массовой экспансии японских ТНК в нашу стра-ну вряд ли стоит, поскольку японские компании весьма сдержанно и осторожно относятся к освоению новых рынков.Россия и Япония имеют взаимный интерес в расширении сотрудничества в автомобилестроении, однако потенциал этого сотрудничества в значительной степени не реализован. Для его нынешнего этапа характерна высокая концентрация инвестиций в отраслевом и региональном разрезе российской экономики. Значимость японских инвестиций для экономики нашей страны подчеркивается отечественными исследователями (например, Ершовой Н.В.) ввиду того, что японские инвестиционные проекты за рубежом стимулируют приток капиталовложений и в смежные отрасли, обеспечивающие снабжение и поддержку основных производств, что способствует формированию устойчивой и сбалансированной структуры иностранных инвестиций.В свою очередь, мотивация японских ТНК в российское автомобилестроение в перспективе будет базироваться на: доступе к рынкам сбыта, обходе торговых барьеров, нейтрализации негативного эффекта роста курса иены для предприятий-экспортеров. Иными словами, автомобильная промышленность становится новым перспективным направлением российско-японского экономического сотрудничества, основой чего является привлекательность российского рынка.ЗаключениеКорпоративная стратегия для ТНК является формой планирования и ее политики, инструментом менеджмента, синтезирующим факторы формирования сложившейся ситуации на рынке, постановку измеряемых и достижимых целей, а также определяющим внутреннюю и внешнюю политику компании, ее действия в настоящем и будущем. Ключевыми элементами корпоративной стратегии ТНК выступают взаимодействие ее подразделений, цели, задачи и правила ведения бизнеса компанией. В свою очередь корпоративная стратегия автомобильной ТНК должна включать такие положения, как: действия в текущей ситуации на рынке, последствия ее изменения в будущем; выявление важнейших аспектов потребительской ценности автомобилей, наиболее важных для рынка, на котором планирует действовать компания; выявление ключевых компетенций компании и источников их защиты и развития; оценка инновационного потенциала и привлечения инновационных ресурсов компании; организация оптимальной цепочки приращения ценностей на предприятии и роли в ней стратегических партнеров и поставщиков. На формирование и изменение корпоративных стратегий автомобильных ТНК в последние годы важнейшее влияние оказывают такие внешние факторы, как: стагнация на ключевых рынках; фактор индивидуализации спроса; повышение требований к инвестиционной привлекательности; позиции принимающих стран и стран базирования в отношении ТНК; усложнение экологических и технологических параметров. Вместе с тем, к числу базовых внутренних факторов, оказывающих на формирование корпоративных стратегий, отмечаем: ресурсные возможности ТНК по географическому расширению своей деятельности; изменение ключевых компетенций компании; возможности достижения синергии в рамках организационной структуры ТНК.Автомобильная промышленность Японии прошла небольшой путь своей эволюции и в общем виде автор разделяет ее на следующие этапы: 1) ограничение импорта продукции автомобилестроения и формирование национальной базы для интенсивного развития отрасли , основой чего явилось заключение соглашений и об импорте автомобилей с иностранными ТНК с целью с последующей их сборки на своих заводах (1945-1950-е гг.); 2) трансформация организационной и производственной структуры японских компаний, государственная поддержка крупных компаний, ориентированных на экспорт (1960-е гг.); 3) пиковый этап, связанный с форсированным наращиванием внутреннего потребления и экспорта экономичных автомобилей ввиду мирового энергетического кризиса, появлением первых ТНК в отрасли (1970-1980-е гг.); 4) комплексная автоматизация и повышение эффективности производственного процесса в отрасли, интенсивный рост автомобилизации страны, начало активного международного экономического сотрудничества в отрасли (1990-е гг. – по настоящее время).К основным конкурентным преимуществам японских автомобильных ТНК на современном этапе следует отнести: высокий уровень качества продукции и надежность; отказ от выпуска излишней продукции; достижение большей гибкости и адаптируемости производства к изменяющимся требованиям рынка; ориентация на производство смешанных моделей; гибкость использования трудовых ресурсов; ориентация на потребителя, заключающаяся в индивидуализации предложения на основе индивидуализированного спроса. Менеджмент японских автомобильных ТНК особое внимание уделяет формированию глобальных производственных систем, которые, по нашему мнению, будут более стабильными, нежели национальные производственные системы. Применительно к японским ТНК они будут предусматривать сокращение числа поставщиков, ориентацию на способность обеспечить международные стандарты. Необходимо учитывать и дифференциацию отдельных регионов с точки зрения наличия у них преимуществ в производстве тех или иных видов продукции. Поэтому межрегиональная кооперация будет способствовать снижению издержек производства и более эффективному использования конкурентных рычагов. Одновременно необходимо указать на необходимость реорганизации автомобильной промышленности Японии на основе уменьшения имеющихся излишков производственных мощностей и уменьшения числа компаний, что рационализирует производство.Список использованных источниковКононова В. Модернизация производственных систем как фактор повышения конкурентоспособности предприятий. С.3. [Электронный ресурс] – Институт комплексных стратегических исследований. – Режим доступа: http://www.icss.ac.ru/userfiles/file/public_pdf67.pdfКульнева П.В. Японский предпринимательский капитал в КНР: основные параметры, особенности, проблемы: Автореф. дисс. канд. экон. наук, 08.00.14. – М., 2014. С.16.Лайкер Джеффри. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: 2013. – 400 сЛеонтьева Е.Л. Японские корпорации и корпоративные группы. Эволюция институтов. – М.: ИМЭМО РАН, 2009. С.73.Осоно, Симидзу, Такеути: Экстремальная Toyota: Парадоксы успеха японского менеджмента. Подробнее: http://www.labirint.ru/books/276076/Пасько А.В. Параметры и факторы развития мирового автомобилестроения в начале XXI столетия // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – Новосибирск, 2014. №27. С.27-34.Ситов А.Н. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур международной сбытовой сети легковых автомобилей: Автореф. дисс. канд. экон. наук. – СПб, 2013. С.7.Шувалова Н.А. Особенности транснационализации легкового автомобилестроения на современном этапе: Дисс. канд. экон. наук. – М.: РУДН, 2009.http://www.toyota-global.comThe Motor Industry of Japan 2014. - JAMA, 2014. P.3Klunzinger E. des Gesellschaftsrechts. S. 63.Die Ltd. & Co, KG. Gesellschaftsrechtliche und kollisionsrechtliche Aspekte der Beteiligung einer englischen Limited als einer deutschen Kommanditgesellschaft // zum Wirtschaftsrecht. B. 56. Berlin, 2011. S. 17 - 19.Production Statistics – 2013. – OICA. – Mode of access: http://www.oica.net/category/production-statistics/