Эволюция взглядов на управление мотивацией

Введение 3
1.Формирование системы управления персоналом 4
2. Эффективность системы мотивации персонала 12
Заключение 20
Список использованной литературы 21

Однако ни одна система стимулов не приведет к желаемой производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный аспект, т. е. отрицательная мотивация. Отрицательная мотивация – это моральные и материальные ограничения и наказания. По данным опроса журнала «Секрет фирмы», в котором участвовали 526 компаний, отрицательная мотивация достаточно широко используется на российских предприятиях. Так 88 % компаний наказывают сотрудников систематически или время от времени.
К наиболее частым способам отрицательной мотивации относятся штрафы (74 %), публичное порицание и моральное давление (30 %), прослушивание телефонных разговоров (24 %), выговоры и воспитательные беседы (19 %), немедленное наказание нарушителя и тотальный контроль над рабочим временем (17 %), мониторинг использования компьютера и электронных посланий (14 %) и т. д.
Отрицательная мотивация оказывает положительный эффект на производительность и интенсивность труда, на улучшение исполнительской дисциплины и повышение безопасности осуществления деятельности. Однако она может дать отрицательный эффект. Поэтому при ее использовании необходимо учитывать следующие аспекты.
1. Цель: не наказание, а предотвращение нарушений, поэтому право наказывать должно принадлежать высшему руководству. Нельзя допускать, чтобы отрицательная мотивация стала способом «сведения счетов» с неугодными сотрудниками.
2. Последовательность применения системы наказаний, информированность работников о наказаниях и наличие четких критериев (разработанных стандартов и нормативов).
3. Отрицательная мотивация не подходит для инициативных и творческих людей и сфер деятельности. Страх и состояние дискомфорта не способны стимулировать творчество, инициативу и инновации.
4. Ограничение отрицательной мотивации. Избыточное наказание ведет к феномену «выученной беспомощности», оно перестает мотивировать даже на соблюдение правил. И самое главное, комплексность мотивационной системы заключается в сочетании отрицательной и положительной мотивации.
Однако ни одна система мотивации не может существовать вечно. Они должны меняться под воздействием различных факторов. Национальным союзом кадровиков был проведен опрос 793 российских работодателей, в ходе которого выяснились основные причины смены мотивационной системы. Так, с проблемой смены мотивации сталкивались 84 %, а основная причина введения новой системы – отсутствие связи между прежней системой оплаты и результатами труда (т. е. устаревание именно материальной мотивации) (37 %), на втором месте – желание резкого увеличения эффективности работы персонала, на третьем – несоответствие прежней системы мотивации новой бизнес-стратегии.
Срок жизни мотивационной системы составляет в среднем два года, т. е. после двух лет для эффективной мотивации необходим систематический мониторинг и внесение изменений, при этом:
1) должны предусматриваться различия в мотивации сотрудников различных сфер деятельности и их влияние на процесс и результат;
2) должны учитываться этапы жизненного цикла организации, в том числе внутренние факторы, такие как уточнение и/или изменение стратегии, становление системы бюджетирования, введение системы KPI и прочих элементов современной организации, а также изменение внешних условий деятельности;
3) должна быть сопоставимость различных мотивационных моделей в зависимости от иерархии управления в организации.
Таким образом, можно представить трехмерную модель, показывающую изменение модели мотивации в зависимости от трех основных факторов (рис. 2).
На графике три оси, каждая из которых характеризуется определенными показателями. Совокупность показателей в каждой конкретной точке представляет теоретический мотивационный профиль конкретного работника.
Например, точка «А» – это банковский работник среднего звена в банке, находящемся на стадии роста. Тогда моделируемый мотивационный
Рис. 2. Трехмерная модель мотивационного профиля сотрудника
профиль сотрудника «А» будет следующим: «стабильность – деньги – карьера – возможность развития – доверие начальства – уважение – значимость – признание». При этом материальная мотивация базируется на постоянной части – окладе. Учитывая то, что компания находится на стадии роста, возможно предположить, что в точке «А» нет больших затрат на моральную мотивацию, но наблюдается положительная тенденция развития, которая, в свою очередь, становится мотивом деятельности.
Практическая значимость представленной модели заключается в возможности учета потенциальных потребностей сотрудников разного уровня и этапов развития организации, а также в формировании на их основе наиболее адекватной системы мотивации. Дальнейшая разработка модели позволит выявить и усилить ключевые факторы успеха всей организации и системы управления персоналом, в частности, задействовать резервы и неиспользованные ранее возможности.
Заключение
Итак, в работе были исследованы особенности мотивации работников на российских предприятиях. Можно сделать следующие выводы.
1. Предложенный Ф.Тейлором перечень принципов научного менеджмента – это, в сущности, перечень основных направлений организационно-управленческой революции, которая произошла уже после времени Ф.Тейлора, в 1980-х годах, сменив в производстве парадигму «тейлоризма» на новую парадигму, и которую П.Дракер определил как переход от «управления людьми и материальными процессами» к «управлению знанием», таким образом, дав формулу научного менеджмента, каким он является сегодня. Действительно, несмотря на смену «тейлоровской» организационной парадигмы, перечисленные Ф.Тейлором основные принципы научного менеджмента нисколько не потеряли свою актуальность в начале XXI века
2.Система мотивации должна быть комплексной, т. е. необходимо сочетание материального стимулирования и нематериальных методов, отрицательной и положительной мотивации. С ростом компании затраты на систему мотивации увеличиваются. Если компания заинтересована в лояльном, положительно настроенном сотруднике, она должна стремиться к удовлетворению его потребностей и вкладывать финансовые средства в его развитие.
3. Система мотивации имеет свой жизненный цикл, поэтому требуется систематический мониторинг ее эффективности и внесение изменений.
4. Система мотивации должна быть единой для всей организации с учетом особенностей должностей, их вклада в достижение поставленных целей и ожиданий сотрудников.
Список использованной литературы
1. Лукьянова Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала : учеб.-практ. пособие : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Упр. персоналом", "Менеджмент орг."/[Т. В. Лукьянова, Т. В. Сувалова, С. И. Ярцева] ; под ред. А. Я. Кибанова. - 2012.
2.Смит А. Исследование природы и причин богатства народов. - М., 2007. - 654с.
3.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М., 2012, 312 с.
4.Стивенсон В. Дж. Управление производством: пер. с англ. / В.Дж. Стивенсон. М.: Лаборатория базовых знаний: БИНОМ, 2004. - 928 с.
5.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М., 2008.
6.Теория управления. Хрестоматия. Ч.2. Паянова Л.А., Александрова Н.А., Невьянцева Н.Н. - СПб., 2014.
7.Уорен М. Классики менеджмента / М. Уорен.- СПб, ИД Питер, 2001. 1168 с.
8.Фуколова Ю., Лисицын Д. Штрафной угар // Секрет фирмы. – 2006. – № 15. – С. 44-49.
Стивенсон В. Дж. Управление производством: пер. с англ. / В.Дж. Стивенсон. М.: Лаборатория базовых знаний: БИНОМ, 2004. - 928 с.
Теория управления. Хрестоматия. Ч.2. Паянова Л.А., Александрова Н.А., Невьянцева Н.Н. - СПб., 2014.
Лукьянова Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала : учеб.-практ. пособие : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Упр. персоналом", "Менеджмент орг."/[Т. В. Лукьянова, Т. В. Сувалова, С. И. Ярцева] ; под ред. А. Я. Кибанова. - 2012
Смит А. Исследование природы и причин богатства народов. - М., 2007. - 654с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М., 2012, 312 с.
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М., 2008.
.Уорен М. Классики менеджмента / М. Уорен.- СПб, ИД Питер, 2001. 1168 с.
Фуколова Ю., Лисицын Д. Штрафной угар // Секрет фирмы. – 2006. – № 15. – С. 44-49.
7
высшее звено
среднее звено
низшее звено
Самовыражение
Признание и
самоутверждение
Принадлежность
и причастность
Безопасность
Физиологические потребности
мотиваторы
Участие в сложных проектах. Самостоятельная постановка амбициозных целей, определение средств их достижения, формирование групп
Привлечение к самостоятельным проектам, руководство коллективом
Работа в группе
Страховка от потери рабочего места
Стабильная зарплата