Управление карьерой персонала фирмы

Содержание
Введение 3
1.Теоретические основы управления карьерой 6
1.1. Понятие и методы управления карьерой 6
1.2.Эффективность управления карьерой 27
2. Характеристика и анализ управления карьерой на примере автоцентра "Эльва Моторс" 31
2.1.Характеристика автоцентра "Эльва Моторс" 31
2.2.Анализ кадровых показателей автоцентра "Эльва Моторс" 34
2. 3 Анализ финансовых показателей деятельности предприятия 42
2.4 Система управления карьерой автоцентра "Эльва Моторс" 56
3.Совершенствование системы управления карьерой автоцентра "Эльва Моторс" 64
3.1 Пути совершенствования системы управления карьерой автоцентра "Эльва Моторс" 64
3.2.Эффективность предложенных рекомендаций 72
Заключение 76
Список использованной литературы 80
Приложение 1 83
Приложение 2 86
Приложение 3 89
Приложение 4 91

Проектное положение о кадровом резерве приведено в Приложении 4.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.
На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Второй этап - это определение требований к руководителям.
Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.
Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.
Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
- степени готовности кандидата.
Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.
Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.
План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.
Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.
Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.
Руководство должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.
Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и начальник отдела по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.
Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей, специалистов - стажировка, т.е. исполнение функций сотрудника во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.
Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.
После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.
Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.
Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит возможные негативные моменты ,связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе.
3.Совершенствование системы обучения.
В таблице 3.1 покажем необходимый структурный план по обучению сотрудников, который должен составляться ежегодно.
Таблица 3.1
Организация профессионального обучения в компании
Мероприятие Содержание Документ Ответственный Сроки Определение потребности в обучении - прояснения целей развития компании – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить);- определения, каким компетенциям* необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить);
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению; - планы обучения персонала компании ;

Менеджер по персоналу.
Непосредственный руководитель Сбор заявок на обучение сбор заявок на обучение от руководителей подразделений и сотрудников;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики; - формат заявки на обучение персонала Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу Составление сметы расходов на обучение - анализ предложения на рынке консалтинговых услуг;
- учет организационных расходов. Смета обучения Менеджер по персоналу;
Директор Определение типа, вида, формы и методов обучения персонала - определение целей обучения;
- предоставления различных программ обучения;
- выбор исполнителя, обучающей компании - программы обучения; Менеджер по персоналу.
Руководитель подразделения Составление сводного плана обучения персонала компания - корректировка планов обучения персонала подразделения;
- согласование плана обучения с руководителями подразделений.
Утверждение плана обучения генеральным директором Сводный план обучения персонала компании Менеджер по персоналу.
Руководители подразделений Формирование бюджета обучения - корректировка примерной сметы обучения персонала;
- утверждение бюджета генеральным директором Бюджет на обучение персонала Менеджер по персоналу,
Директор Реализация сводного плана обучения персонала - формирование групп обучения;
- ознакомление участников обучения с программой обучения;
организация помещения и т.д. Режим тренинга Менеджер по персоналу Оценка эффективности обучения оценка реакций участников программы (обратная связь от участников процесса обучения).
оценка учебных результатов слушателей.
оценка применения полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте.
о
ценка бизнес-результатов. Анкета;
Формат отчета от тренинговой компании Менеджер по персоналу
В таблице 3.2 показаны проектные мероприятия.
Таблица 3.2
Проектные мероприятия
№ Мероприятие Ответственный/
исполнитель Срок реализации Стоимость
  Ожидаемый результат Мероприятия, направленные на создание процесса управления карьерой 1. Построение системы оценки для выявления перспективных сотрудников  Руководитель службы персонала/ менеджер по персоналу  01-15.03.2015   19,77 Выявление перспективных сотрудников  2. Создание Положения по работе с кадровым резервом   Руководитель службы персонала/ менеджер по персоналу   01-15.03.2015 35,3  Создание кадрового резерва  3 Совершенствование планирования обучения  Руководитель службы персонала/ менеджер по персоналу  01-30.03.2015 29 Обучение, соответствующее целям компании Итого       84  
3.2.Эффективность предложенных рекомендаций
Мероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов. В таблице 3.3 представлен бюджет на проектные мероприятия.
Таблица 3.3
Бюджет проектных мероприятий
Мероприятие Стоимость, руб. Дополнение Положения об аттестации персонала алгоритмом оценки Средняя заработная плата менеджера по персоналу составляет 29000 руб. Срок выполнения – 15 дней. Затраты равны ЗП менеджера по персоналу на 15 дней:19772,7 руб. Создание Положения о кадровом резерве Средняя заработная плата начальника отдела составляет 40000 руб. Срок выполнения – 15 дней. Затраты равны ЗП на 15 дней:27300 руб. В Положении о кадровом резерве предусмотрена доплата на наставничество над резервистами. Примем возможное число резервистов 5 человек. Доплата наставнику составит 10% от оклада в месяц. Средний срок наставничества 3 месяца при среднемесячном окладе 26,7 тыс.руб. Доплата составит-8010 руб. Совершенствование планирования обучения Срок 1 месяц при средней заработной плате специалиста по персоналу 29 т.р. Итого 84000
Проведем предварительную оценку эффективности разработанных мероприятий.
Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2015 год. На начало периода текучесть равна 4,7% . На конец периода запланируем нижнюю границу нормативного уровня-3%.
Затраты на подбор персонала-8500 руб. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете , бегущую строку на телевидении. Затраты на новичка включают затраты на привлечение сотрудника, оснащение его корпоративной формой (менеджер по продажам). В среднем затраты на новичка составляют 14500 тыс.руб. В нижеприведенной формуле: Зн- затраты на новичка, которые равны 14500 руб., Р- количество персонала –на 2015 год по плану-151 человек, Кт- коэффициент текучести на начало и конец периода: его изменение, на начло периода 4,7%, на конец периода -3%, изменение равно 1,7.
Эт=Зн*Р* Δkтк=14500*151*1,7%=37222 руб.
Затраты на адаптацию сложно выразить количественно, но в данном случае снижение потребности в адаптации новых сотрудников выразится и в экономическом эффекте, так как у стабильно работающего мотивированного коллектива выше производительность труда.
В таблице 3.4 мы не будем разделять мероприятия по управлению карьерой, а отразим общий результат.
Таблица 3.4
Ожидаемый социально-экономический результат
предлагаемых мероприятий
№ Мероприятие Условия реализации Социальный эффект Экономический эффект 1.  Управление карьерой Наличие финансовых ресурсов 1.Стремление работников к улучшению результатов своего труда;
2. Появление у работников чувства собственной значимости, ответственности;
3. Снижение текучести
 
  Годовой эффект – 37222 руб. (за счет снижения текучести)  

Сложно спрогнозировать экономический эффект от роста производительности или выручки в результате развития персонала, но компания при наличии системы управления карьерой приобретает следующие конкурентные преимущества:
- перспективные специалисты остаются в компании, нацелены на развитие и приобретение новых знаний и компетенций. Специалисты используют приобретенные компетенции и знания на благо компании, стремятся повышать ее эффективность;
-торговля является средой с высокой конкуренцией, динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка и покупателя. Для того, чтобы соответствовать меняющимся условиям необходимо иметь качественные трудовые ресурсы, которые развиваются вместе с компанией и в рамках тенденций рынка.
Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических путем сокращения издержек на кадровую работу за счет более полного использования профессионального потенциала сотрудников и снижения текучести. Вложение средств в развитие человеческого капитала – относительно долговременное вложение, и эффект от него не является кратковременным. Однако именно осознание необходимости данных вложений формирует более высокий уровень кадровой работы в организации.
Заключение
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.
Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность ''вырастить'' специалиста или руководителя в стенах своей организации.
Управление карьерой персонала напрямую влияет на рост конкурентоспособности организации по следующим причинам:
-персонал приобретает более высокую квалификацию, а значит, может производить более качественный продукт или услуги;
-развитие влияет на повышение ответственности персонала, так как повышается не только квалификация, но и уровень мотивации сотрудника, заинтересованность в лучших результатах труда при наличии системы оплаты, зависимой от результата;
-обновление профессиональных знаний способствует тому, чтобы организация соответствовала меняющимся тенденциям внешней среды.
Обобщение материала в рамках данной дипломной работы позволяют выделить два основных вида карьеры:
Профессиональную, которая характеризуется тем, что конкретный специалист в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;
Внутриорганизационную , которая включает в себя последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в 2 основных направлениях:
вертикальное.
Горизонтальное
центростремительное .
Для управления карьерой в организации необходимо:
понять особенности собственной кадровой системы и такую важную ее составляющую как фактические модели карьеры;
выявить и периодически “отслеживать” мотивацию персонала относительно карьеры;
разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая учитывала особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала.
Управление карьерой работников является недостаточно развитым звеном в общей системе управления персоналом предприятия ООО «Эльва Моторс».
Руководство автоцентра "Эльва Моторс" не способствует профессиональному развитию и движению по карьерной лестнице своих работников, так как не предоставляет им преимущество на занятие более высокопоставленных вакантных должностей перед кандидатами, не являющимися работниками данной организации.
В компании не работает практика создания кадрового резерва, нет системы планирования карьеры сотрудника.
Организация профессионального обучения не связана с потребностями компании и развитием карьеры сотрудников. Плюсом является то, что компания оказывает помощь сотрудникам, обучающимся в высших учебных заведениях, но это обучение в дальнейшем не помогает сотруднику строить карьеру внутри предприятия и при возникновении неблагоприятных факторов, таких как смена руководителя, снижение уровня оплаты труда, сотрудник может покинуть компанию.
Исследование мотивации выявило, что для 55% сотрудников важна внешняя мотивация, к которой относится и развитие карьеры.
Фактически реализация системы управления карьерой по опросу сотрудников находится на последнем месте в ряду реализации эффективной оплаты труда, наличия льгот, качества коллектива.
Для построения системы управления карьерой предложен ряд мероприятий:
1. Обучение персонала позволяет повышать квалификацию сотрудников и означает для них возможность показать лучшие результаты работы, чтобы развивать карьеру.
2. Разработана система оценки персонала, которая даст возможность оценить уровень компетенций сотрудника, результативность деятельности и определить кандидатов в кадровый резерв компании.
3.Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит выявленные во второй главе негативные моменты ,связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе.
Компания при наличии системы управления карьерой приобретает следующие конкурентные преимущества:
- перспективные специалисты остаются в компании, нацелены на развитие и приобретение новых знаний и компетенций. Специалисты используют приобретенные компетенции и знания на благо компании, стремятся повышать ее эффективность;
-торговля является средой с высокой конкуренцией, динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка и покупателя. Для того, чтобы соответствовать меняющимся условиям необходимо иметь качественные трудовые ресурсы, которые развиваются вместе с компанией и в рамках тенденций рынка.
В целом, построение системы управления карьерой даст возможность не только повысить удовлетворенность персонала, но и получить экономическую выгоду в виде экономии средств от снижения текучести и роста производительности труда, что в итоге положительно повлияет на конкурентоспособность.
Анализ экономической эффективности мероприятий показал, что эффект от снижения текучести составит 37,2 тыс.руб. в год. Социальный эффект выражается в росте удовлетворенности сотрудников работой в компании, а ,как следствие в росте производительности.
Непосредственно экономический эффект от развития системы управления карьерой определить трудно и он будет отсрочен по времени, так как процесс развития длителен. Но, мы полагаем, что развитие карьеры в организации будет способствовать удержанию квалифицированных специалистов, которые будут направлять свои усилия и растущие компетенции на создание, и укрепление конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие. 2-е изд., стер.; Гриф МО. - М.: Академия, 2008.-387 с.
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс, 2009. – 365 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 368 с.
Веснин В.Р. Менеджмент М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Галенко В. П. Управление персоналом: лидерство, мотивация, процедуры, эффективная команда: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 235 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, - 2013. – 608 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2012. – 320 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2009. – 452 с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях (пер. с англ. Н.Г. Владимирова). – М.: ООО Вершина, 2009.-465 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2012. – 267 с.
Лазарева Н.В., Фурсов В.А. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом // Kant. 2013. № 1.- С. 39-43.
Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009.-256 с.
Лухичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2013. – 361 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ИНФРА-М, 2013.-440 с.
Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд. -М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. - 224 с.
Маслова В.Управление персоналом. - М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.
Митрофанова Е.А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом.- М.:Проспект, 2013.-74 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. - М.: Юрайт, 2011.-561 с.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М. 2009.-415 с.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности : Учебное Пособие. 4-е изд.- М.: Инфра – М. 2012. – 384с
Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Изд-во «Питер», 2009. – 549 с.
Свергун О., Пасс Ю., дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом. – М.: Альфа Пресс, 2008.-352 с.
Тебекин А. В. Управление персоналом – М.: НЦ ЭНАС, 2013. - 624 с.
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 296 с.
Травин В.В. Основы персонального менеджмента. - М.: Дело, 2011.-516 с.
Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л. И. Лукичева. Под ред. Ю. П. Анискина, М.: Омега-Л, 2013.
Управление персоналом. – М. Дашков и Ко, 2013. - 280 с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 385 с.
Управление персоналом под ред. проф. Н.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2008. -425 с.
Управление человеческими ресурсами. Бизнес-класс / под ред. М.Пул, М. Уорнер. СПб.: Питер, 2013. -212 с.
Управление персоналом Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: Юнити –Дана,2010.-560 с.
Управление персоналом : учебник / под ред. А. А. Литвинюка. – М. : Юрайт, 2012. –434 с.

Приложение 1
Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О.Ф.Потемкиной
40 вопросов направлены на выявление степени выраженности социально-психологических установок «свобода – власть», «труд – деньги». Испытуемым отвечая на вопросы, необходимо ответить на них или «да», если ответ утвердителен, или «нет» – если поведение не соответствует утвердительному ответу на вопрос. За каждый ответ «да» начисляется 1 балл.
Инструкция к тесту:
Ответьте на каждый вопрос «да», если он верно описывает ваше поведение и «нет», если ваше поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе.
Тестовый материал
Выявление степени выраженности социально-психологических установок, направленных на «свобода – власть», «труд – деньги»
Вы согласны, что самое главное в жизни быть мастером своего дела?
Вы более всего дорожите возможностью самостоятельного выбора решения?
Ваши знакомые считают Вас властным человеком?
Вы согласны, что люди, которые не умеют заработать деньги, не стоят уважения?
Творческий труд для Вас является главным наслаждением в жизни?
Основное стремление в Вашей жизни свобода, а не власть и деньги?
Вы согласны, что иметь власть над людьми наиболее важная ценность?
Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?
Вы стремитесь, чтобы все вокруг Вас были заняты увлекательным делом?
Вам всегда удается следовать своим убеждениям вопреки требованиям со стороны?
Считаете ли Вы, что самое важное качество для власти это ее сила?
Вы уверены, что все можно купить за деньги?
Вы выбираете друзей по деловым качествам?
Вы стараетесь не связывать себя различными обязательствами перед другими людьми?
Вы испытываете чувство негодования, если кто-либо не подчиняется Вашим требованиям?
Деньги куда надежнее, чем власть и свобода?
Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?
Вы убеждены, что каждый должен обладать свободой в рамках закона?
Вам легко заставить людей делать то, что Вы хотите?
Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем высокий интеллект?
В жизни Вас радует только отличный результат работы?
Самое главное стремление в Вашей жизни быть свободным?
Вы считаете себя способным руководить большим коллективом?
Является ли для Вас заработок главным стремлением в жизни?
Любимое дело для Вас ценнее, чем власть и деньги?
Вам обычно удается отвоевать свое право на свободу?
Испытываете ли Вы жажду власти, стремление руководить?
Вы согласны, что деньги “не пахнут” и неважно, как они заработаны?
Даже бывая на отдыхе, Вы не можете не работать?
Вы готовы многим жертвовать, чтобы быть свободным?
Вы чувствуете себя хозяином в своей семье?
Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?
Ваши друзья и знакомые ценят Вас как специалиста?
Люди, ущемляющие Вашу свободу, вызывают у Вас наибольшее негодование?
Власть может заменить Вам многие другие ценности?
Вам обычно удается накопить нужную сумму денег?
Труд наибольшая ценность для Вас?
Вы уверенно и непринужденно чувствуете себя среди незнакомых людей?
Вы согласны ущемить свободу, чтобы обладать властью?
Наиболее сильное потрясение для Вас отсутствие денег?
Ключ к методике выявления установок «свобода – власть», «труд – деньги»
Обработка данных производится по горизонтальным строкам протокола. Сумма плюсов первой строки «Ориентация на труд», сумма плюсов второй строки «Ориентации на свободу», сумма плюсов третьей строки «Ориентация на власть», сумма плюсов четвертой строки «Ориентация на деньги».
- «Ориентация на труд»: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37
-«Ориентации на свободу»,»: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38
-«Ориентация на власть»: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39
-«Ориентация на деньги»: 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40
Приложение 2
Методика «Структура мотивации трудовой деятельности» ( К.Замфир)
Инструкция
Попытайтесь дать оценку по пятибалльной шкале различным типам мотивов в следующих четырех случаях:
как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
как оценивает их ваш руководитель?
как оцениваете их вы сами в своей работе?
как оценивают их ваши коллеги?
Для ответа пользуйтесь следующей шкалой
Какое имеет значение В какой мере
очень небольшой достаточно небольшой средней достаточно большой очень большой 1. Денежный заработок:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
—- я сам, рабочий,
— мои товарищи. 2. Стремление к продвижению по работе:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
— я сам,
— мои товарищи. 3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
— я сам, рабочий,
— мои товарищи. 4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
— я сам, рабочий,
— мои товарищи. 5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
— я сам, рабочий
— мои товарищи. 6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
— я сам, рабочий,
— мои товарищи. 7. Общественная полезность труда:
— я как руководитель,
— мой руководитель,
— я сам, рабочий,
— мои товарищи.
Обработка результатов и выводы
Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:
ВМ = (баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7) / 2
ВПМ = (сумма баллов за ответы 1, 2, 5) / 3
ВОМ = (сумма баллов за ответы 3 и 4) / 2 Впишите полученные показатели в следующую таблицу
Мотивация внутренняя
внешняя положительная отрицательная я как руководитель,
мой руководитель,
я сам, рабочий,
мои товарищи. Сумма:
Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.
Приложение 3
Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом (Борисов Ю.А.)
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас,выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.
Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.
Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.
Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
№ п/п Качества идеальной работы (пример) 1 Достойная заработная плата 2 Хороший коллектив 3 Интересные задачи 4 Социальные гарантии 5 Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Качества идеальной работы Удельный вес (сумма 100%) Достойная заработная плата 40 Хороший коллектив 15 Интересные задачи 10 Социальные гарантии 15 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время
Качества идеальной работы Доля реализации (от 0% до 100%) Достойная заработная плата 50 Хороший коллектив 90 Интересные задачи 60 Социальные гарантии 20 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20
Приложение 4
ПОЛОЖЕНИЕ
О КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Настоящее положение разработано на основе действующего законодательства РФ и устанавливает:
- общие цели, порядок формирования и сопровождения кадрового резерва;
- состав кадрового резерва;
- права и обязанности лиц, включенных в состав кадрового резерва, подразделений и работников ,ответственных за работу с кадровым резервом.
1.1. Цели создания кадрового резерва:
1.1.2. Формирование оптимальной профессионально-квалификационной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей .....
1.1.3. Создание системы работы с персоналом, обеспечивающей формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения адекватного стратегическим целям .....
1.1.4. Обеспечение постоянного профессионального роста персонала .....
1.1.5. Повышение эффективности управления структурными подразделениями .....
1.1.6. Рост производительности труда.
1.1.7. Снижение текучести персонала.
1.1.8. Оптимизация расходов на персонал за счет целевого перераспределения бюджета на обучение и развитие персонала.
1.2. В Обществе формируются следующие виды кадрового резерва (далее - КР):
1.2.1. Внутренний резерв функционирования с целью обеспечения бесперебойной работы .... по существующим направлениям деятельности.
1.2.2. Внутренний резерв развития с целью комплектования кадрами новых направлений деятельности .....
1.2.3. Внешний резерв функционирования с целью обеспечения бесперебойной работы .... и пополнения его персонала за счет привлечения высококвалифицированных специалистов с внешнего рынка труда, выпускников ВУЗов и обеспечения замещения, перемещения (мобильности) персонала .....
1.2.4. Внешний резерв развития с целью комплектования кадрами новых направлений деятельности .... и пополнения кадрового состава за счет привлечения высококвалифицированных специалистов с внешнего рынка труда, выпускников ВУЗов.
1.3. Критерии для зачисления в КР устанавливаются в соответствии с «Картой компетенций» (профессионально-должностным профилем) по всем должностям, зачисленным в кадровый резерв.
1.4. Ответственность за формирование КР и организацию работы с ним возлагается на Службу управления персоналом, руководителей структурных подразделений ...., наставников.
1.5. Служба управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений разрабатывает карту компетенций на каждую из должностей, рекомендуемых к зачислению в КР.
1.6. Зачисление в кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника.
2. НОМЕНКЛАТУРА ДОЛЖНОСТЕЙ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
2.1. Резерв функционирования (внутренний и внешний) формируется на следующие должности:
2.1.1. …….(должности)
2.2. Полный перечень должностей с указанием структурного подразделения утверждается приказом:
- генерального директора …..
2.3. Один кандидат не может одновременно быть включен в кадровый резерв на две должности.
3. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
3.1. В КР могут быть зачислены сотрудники, имеющие стаж работы в …. не менее одного года или вновь принятые специалисты, если они входили в состав внешнего кадрового резерва до поступления на работу.
3.2. Департамент управления персоналом (Отдел управления персоналом):
3.2.1. Запрашивает у руководителей структурных подразделений следующую информацию о кандидатах во внутренний КР функционирования и развития: Ф.И.О. кандидата, должность, на которую кандидат выдвигается в резерв, краткую характеристику профессиональных и личностных качеств кандидата в произвольной форме.
3.2.2. Производит поиск кандидатов во внешний КР функционирования и развития в ВУЗах и на рынке труда.
3.2.3. Проводит первичный отбор кандидатов в КР, включающий:
- сопоставление знаний, навыков, умений кандидата с требованиями карты компетенций;
- интервью с кандидатом в КР;
- в случае необходимости и с согласия кандидата - психологическое тестирование, психофизиологическое обследование и оценку состояния здоровья согласно перечню методов.
3.2.4. После согласования кандидатов с начальниками Служб представляет на согласование Куратору информацию о кандидатах во внутренний и внешний КР (резюме, краткую характеристику кандидата от его непосредственного руководителя, результаты тестирования).
3.2.5. Выносит вопрос о согласовании кандидатов в кадровый резерв на рассмотрение Аттестационной комиссии.
3.2.6. На основании решения Аттестационной комиссии готовит приказ о зачислении работников в КР и подписывает его у генерального директора ….
4. ОТБОР НАСТАВНИКОВ И РУКОВОДСТВО ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
4.1. Руководство деятельностью наставников осуществляет:
- рабочая группа по реализации Программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала …. (далее – Рабочая группа), созданная на основании приказа....;
4.2. Рабочая группа подбирает наставников из числа наиболее профессионально подготовленных сотрудников, имеющих жизненный опыт, стаж работы в … и стаж работы по специальности не менее пяти лет.
4.3. Наставник может руководить одновременно не более, чем семью резервистами.
4.4. За исполнение обязанностей наставн