Вход

Мотивы и стимулы труда работников торговли и общественного питания

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 186975
Дата создания 2015
Страниц 70
Источников 26
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
5 270руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение 2
1. Современные подходы к системе мотивации персонала 6
1.1.Сущность, задачи, особенности мотивации персонала 6
1.2.Стимулирование как часть мотивации 16
1.3. Тенденции развития системы мотивации персонала 26
2. Исследование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников в ООО "Артурия" г. Новосибирск 32
2.1. Общая характеристика деятельности ООО "Артурия" г. Новосибирск 32
2.2. Действующая система мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников ООО "Артурия" г. Новосибирск 38
2.3.Проблемы стимулирования трудовой деятельности сотрудников в ООО "Артурия" г. Новосибирск 44
3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников ООО "Артурия" г. Новосибирск 51
3.1.Разработка и обоснование практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Артурия" г. Новосибирск 51
3.3.Оценка социальной и экономической эффективности предложенных практических рекомендаций 61
Заключение 65
Список использованной литературы 69

Фрагмент работы для ознакомления

Основные выводы по итогам проведенного анализа:
-наибольшая доля сотрудников приходится на сектор продаж (62,50% всего персонала в 2014 году). При этом следует отметить, что на руководителей приходится 17,5% общей численности сотрудников компании;
-51,25% общей численности персонала находятся в возрасте от 18 до 25 лет, (средний возраст 28 лет), из чего можно сделать вывод о том, что команда сотрудников компании весьма молода, что предполагает развитие организации вместе с персоналом;
-в связи с ростом эффективности работы компании в 2014 году выросли производственные показатели предприятия, и их дальнейший рост во многом зависит от качества персонала.
-результатом реактивной кадровой политики, в том числе отсутствия системы построения карьеры, стал рост текучести до 61% за счет молодых сотрудников до 40 лет.
-существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
-в организации нет таких мотивирующих механизмов как кадровый резерв и полноценная система обучения.
-приоритетным мотивом сотрудников является материальное стимулирование, удовлетворенность сотрудников -52%, что говорит о необходимости коррекции системы мотивации.
-низка реализация аспекта содержательности трудом, что говорит о риске увольнения сотрудников, настроенных на рост в данной компании.
3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников ООО "Артурия" г. Новосибирск
3.1.Разработка и обоснование практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Артурия" г. Новосибирск
Проект включает внедрение следующей документации: Положение о кадровом резерве, Положение об обучении и развитии, изменения в Положение по оплате труда. Из перечисленных документов существует только Положение по оплате труда, остальные документы разрабатываются.
1. Изменение материальной мотивации.
Рассмотрим, каким образом будет изменяться система мотивации торгового персонала. Существующая система оплаты труда по торговому персоналу представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Существующая заработная плата по торговому персоналу
должность оклад премия ЗП на 1 сотрудника Кол-во сотрудников Общая сумма ЗП товаровед 9000 3000 12000 1 12000 Продавцы-консультанты 8000 7000 15000 36 540000 Кладовщик по приему 8000 3200 11200 1 11200 Кладовщик по отпуску 8000 3200 11200 1 11200 маркировщик 8000 3200 11200 1 11200 Ст.кассир 7000 2800 9800 1 9800 кассир 6000 2300 8300 10 83000 грузчик 6000 1200 7200 6 43200 Водитель автопогрузчика 7000 1300 8300 2 16600 Итого 67000 27200 94200 59 738200
В существующие оклады включен районный коэффициент 1,25, что является неправильным, так как коэффициент начисляется на оклад, а не включается в него. Существующая система начисления искусственно уменьшает общую сумму оплаты сотрудникам.
Рассмотрим, как изменится уровень заработной платы при изменении начисления районного коэффициента.
Таблица 3.2
Изменение уровня заработной платы
должность оклад Оклад с РК 1,25 премия ЗП на 1 сотрудника Кол-во сотрудников Общая сумма ЗП товаровед 9000 11250 3000 23250 1 23250 Продавцы-консультанты 8000 10000 7000 25000 36 900000 Кладовщик по приему 8000 10000 3200 21200 1 21200 Кладовщик по отпуску 8000 10000 3200 21200 1 21200 маркировщик 8000 10000 3200 21200 1 21200 Ст.кассир 7000 8750 2800 18550 1 18550 кассир 6000 7500 2300 15800 10 158000 грузчик 6000 7500 1200 14700 6 88200 Водитель автопогрузчика 7000 8750 1300 17050 2 34100 Итого 67000 83750 27200 177950 59 1285700
Таким образом, при изменении системы начисления районного коэффициента общая сумма заработной платы в месяц увеличивается на 547500 рублей или 7,14%. Как видно из таблицы, заработная плата с премией у ключевых сотрудников близка к общегородскому уровню.
Также предлагается внедрить премирование за перевыполнение плана, т.к. бонусы за плановые показатели уже входят в систему мотивации.
Таблица 3.3
Премирование за перевыполнение плана
Критерии начисления премии Объем переработки,% 1.Сотрудник имеет право на получение премии, если перевыполняет план на 10%, работает полный месяц, не имеет замечаний.
10%
2. Определить размер премии с учетом выполняемых объемов сверх нормы базового уровня
≈10 % премии
≈ 20% премии
≈35% премии
≈ 50% премии от оклада
≈ 100% премии (оклад)
10%
30%
40%
60-100%
Более 100%
2.Обучение.
В Положении об обучении предусматривается внутреннее и внешнее обучение. Внутренние тренинги проводятся силами сотрудников магазина. Внешние- приглашенными тренерами.
В таблице 3.4 представим примерный план обучения на 2016 год.
Таблица 3.4
.Примерный план обучения сотрудников на 2016 год
Наименование тренинга Внешний или внутренний Цель обучения участники Стоимость на человека, руб. Кто проводит тренинг Семинар-тренинг «Мерчендайзинг в оптовой и розничной торговле» внешний Совершенствование выкладки товаров Продавцы-консультанты 3720 Институт дополнительного профессионального образования
Тренинг «Успешный продавец в рознице. Как достичь вершин мастерства» внешний Повышение эффективности продаж Продавцы-консультанты 6045  Центр кадровых решений «Сияние»
Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда» внешний Улучшение командной работы Директор,зам.директора магазина 4185  Компания «ТСК»
Корпоративная культура компании История развития. внутренний Повышение адаптивности сотрудников Новые сотрудники За счет компании Менеджер по персоналу Деловой этикет внутренний Повышение качества работы с клиентами и общения с сотрудниками Новые сотрудники За счет компании Менеджер по персоналу Качественный сервис внутренний Улучшение качества сервиса Новые сотрудники За счет компании Зам.директора магазина Основы компьютерной грамотности и работа с базой внутренний Рост качества работы с документами Новые сотрудники За счет компании Административный менеджер Искусство продаж внутренний Повышение качества работы новичков Новые сотрудники За счет компании Зам.директора магазина Охрана труда внутренний Повышение качества работы новичков Новые сотрудники За счет компании Административный менеджер
Рассмотрим затраты на обучение в 2016 году в таблице 3.5. при этом учтем следующие положения:
- направление продавцов-консультантов на обучение производится по итогам аттестации, обучение должно быть поощрением и на него направляются сотрудники, набравшие больше положительных баллов. Также на обучение направляются резервисты;
-сотруднику, проводящему внутренний тренинг выплачивается вознаграждение в сумме 10% от суммы оклада. Это будет мотивировать сотрудников на проведение тренингов.
Внутренние тренинги будут проводиться на территории ООО «Артурия». Внешние тренинги на территории компании, которая их проводит.
Таблица 3.5
Затраты на обучение персонала в 2016 году
Наименование периодичность Количество участников Стоимость, руб. Семинар-тренинг «Мерчендайзинг в оптовой и розничной торговле» 2 раза в год 10 на один тренинг, всего 20 Стоимость на 1 человека-3720 руб. Стоимость на 20 человек-74400 Тренинг «Успешный продавец в рознице. Как достичь вершин мастерства» 2 раза в год 10 на один тренинг, всего 20 Стоимость на 1 человека-6045 руб. Стоимость на 20 человек-120900 Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда» 1 раз в год 2 Стоимость на 1 человека-4185 руб. Стоимость на двух сотрудников-8370 руб. Корпоративная культура компании. История развития. 1 раз в квартал 10 800 Деловой этикет 1 раз в квартал 10 800 Качественный сервис 1 раз в квартал 10 1300 Основы компьютерной грамотности и работа с базой 1 раз в квартал 10 700 Искусство продаж 1 раз в квартал 10 1300 Охрана труда 1 раз в квартал 10 700 Итого 209270
3.Построение карьеры.
Построение карьеры должно быть связано с системой оценки, поэтому рассмотрим систему в комплексе.
В целом, процесс состоит из ряда последовательных этапов:
-подготовка к процессу;
-проведение оценки;
-обратная связь с оцениваемым.
Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда подпроцессов, которые подробно приведены на рис.3.1.
1. Подготовка:
Главные составляющие этапа подготовки: проверка актуальности существующей системы оценки, подготовка списка сотрудников, ознакомление их со сроками и процедурой оценки, формирование оценочной комиссии.
Рис.3.1. Порядок подготовки и проведения оценки
2. Проведение (сбор информации):
Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.
Рис.3.2. Порядок проведения оценки
По окончании процедуры оценки начальник отдела по персоналу:
-Проводит анализ результатов.
-Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый.
-Предоставляет отчет руководству
Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20-30 минут
Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.
Далее руководство принимает решение о карьере сотрудника : увольнение, перевод, повышение, работа в прежней должности.
Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается.
3.Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку, ведется поэтапно.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.
На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Второй этап - это определение требований к руководителям.
Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.
Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.
Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
- степени готовности кандидата.
Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.
Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.
План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.
Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.
Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.
Руководство должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.
Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и начальник отдела по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.
Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей, специалистов - стажировка, т.е. исполнение функций сотрудника во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.
Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.
После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.
Данная работа также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.
В таблице 3.6 представлены мероприятия по реализации проекта.
Таблица 3.6
Мероприятия по реализации проекта изменения системы мотивации
№ Мероприятие Срок ответственный 1 разработка Положения о кадровом резерве
15.02-28.02.2016 г.
Менеджер по персоналу 2 разработка положения об обучении и развитии
01.03-14.03.2016 Менеджер по персоналу 3 Изучение предложений компаний по обучающим мероприятиям 15.03-30.03.2016 Менеджер по персоналу 4 Составление плана обучения на год 02.04.-05.04.2016 Менеджер по персоналу 5 Формирование бюджета на обучение 05.04-10.04.2016 Менеджер по персоналу 6 Внесение изменений в Положение об оплате труда 10.04-25.04.2016 Менеджер по персоналу 5 внедрение Положений 30.04.2016 Менеджер по персоналу
3.3.Оценка социальной и экономической эффективности предложенных практических рекомендаций
Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «Артурия». Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.
Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО«Артурия» (формирование благоприятного имиджа организации, привлекательность как работодателя) (см. таблицу 3.7).
Таблица 3.7
Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала
Социальные результаты Показатели Обеспечение использования персонала в соответствии со способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены мотивацией персонала.
Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО «Артурия».
В таблице 3.8 представим величину затрат на выполнение проекта.
Таблица 3.8
Стоимость выполнения проекта изменения системы мотивации
Мероприятие Стоимость, руб. разработка Положения о кадровом резерве
В рамках ЗП разработка положения об обучении и развитии
В рамках ЗП Изучение предложений компаний по обучающим мероприятиям В рамках ЗП Составление плана обучения на год В рамках ЗП Формирование бюджета на обучение В рамках ЗП Внесение изменений в Положение об оплате труда и правила внутреннего распорядка В рамках ЗП внедрение Положений В рамках ЗП Затраты на стимулирование 6570 Затраты на обучение 209,27 тыс.руб. Итого 6779,3 тыс.руб.
Бюджетом предусмотрена крупная сумма, поэтому необходимо предусмотреть источники ее получения.
Прибыль 2016 года планируется с приростом в 20% к прибыли 2016 года, а значит, она будет равна 103614 тыс. руб. Соответственно прирост прибыли равен 17269 тыс.руб.При формировании ФОТ по приростному нормативу формула будет следующая:
                   ФОТотч = ФОТисх х ((ΔQ х N + 100)/100),(3.1)
где ФОТисх – исходный ФОТ;
ФОТотч – ФОТ планируемый;
N – норматив прироста ФОТ за каждый процент роста объема реализованной продукции или прибыли;
ΔQ – прирост объема реализованной продукции или прибыли в процентах.
Согласно формуле рассчитаем ФОТ 2016 года.
ФОТ 2016=17280*((20%*4%+100)/100=21427 тыс. руб.
Прирост прибыли равен-17269тыс. руб. Проектные мероприятия планируется выполнить за счет прироста прибыли 2016 года. Затраты на них равны 6779,3 тыс. руб., или 39,25%.
Общее определение эффективности деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата :
E = R/M (3.2)
За полезный результат в данном случае принимается прирост прибыли.
Е=17269000/1745300=9,8 руб.
Эффективность равна их отношению или 9,8, на один вложенный рубль компания получает 9,8 рубля дохода.
Выводы по третьей главе:
-для совершенствования системы премирования предлагается внедрить бонус за перевыполнение плана и как нематериальную мотивацию-обучение персонала;
-в результате внедрения проектов компания получит социальную эффективность в виде повышения мотивированности персонала за счет изменения системы оплаты труда у торгового персонала, системы обучения;
- проект по внедрению мероприятий совершенствования кадровой политики будет эффективен, в результате внедрения предприятие получит на один вложенный рубль 9,8 рубля дохода.
Заключение
В управлении персоналом мотивация – это процесс применения стимулов для работников (внешняя мотивация) и побуждение к реализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы мотивировать их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать спектр условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:
определить основные потребности;
выявить и скорректировать выявленные мотивы;
изменить поведение сотрудников в желаемом ключе;
вести мониторинг актуальности системы мотивации.
Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.
Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.
Также методы стимулирования можно сформировать в виде следующих четырех групп:
все возможные варианты экономических стимулов (все типы заработной платы, включая контрактную, премии, льготы, беспроцентные кредиты, страховки, и т.п.);
управление по целям;
обогащение труда;
система участия.
Современная литература по менеджменту содержит подробный анализ классических теорий мотивации, их переработку в соответствии с реалиями существующих условий, а также разработку новых. Теории мотивации необходимо учитывать при разработке систем мотивации и исследовании удовлетворенности трудом.
При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть ее основные элементы: показатели и условия премирования, круг премируемых работников, периодичность премирования, размер и источник выплат премий, порядок начисления. При этом, для обеспечения стимулирующего воздействия системы, следует соблюдать определенные требования.
Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении или на предприятии и, кроме того, их выполнение реально должно зависеть от трудовых усилий работников, включенных в круг премируемых.
Показатели премирования – это коллективные или качественные результаты работы сотрудника, участка, отдела, предприятия, достижение которых обосновывает получение премии. Все остальные элементы системы стимулирования во многом отталкиваются от принятых показателей. В дополнение к показателям регламентируются условия премирования. Ими могут служить любые показатели труда работающих. Как показатели, так и условия должны поддаваться точному учету и между ними не должно существовать противоречий. Периодичность премирования следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета. Размеры премий следует устанавливать в виде шкалы, которая предусматривает уровни выполнения показателей.
В работе изучена деятельность и система мотивации торговой компании ООО «Артурия».
Существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
Основные выводы по итогам проведенного анализа:
-наибольшая доля сотрудников приходится на сектор продаж (62,50% всего персонала в 2014 году). При этом следует отметить, что на руководителей приходится 17,5% общей численности сотрудников компании;
-51,25% общей численности персонала находятся в возрасте от 18 до 25 лет, (средний возраст 28 лет), из чего можно сделать вывод о том, что команда сотрудников компании весьма молода, что предполагает развитие организации вместе с персоналом;
-в связи с ростом эффективности работы компании в 2014 году выросли производственные показатели предприятия, и их дальнейший рост во многом зависит от качества персонала.
-результатом реактивной кадровой политики стал рост текучести до 61% за счет молодых сотрудников до 40 лет.
-существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
-в организации нет системы обучения и карьерного роста.
Проведенное анкетирование сотрудников позволило сделать следующие основные выводы:
-приоритетным мотивом сотрудников является материальное стимулирование, удовлетворенность сотрудников -52%, что говорит о необходимости коррекции системы мотивации.
-низка реализация аспекта содержательности трудом, что говорит о риске увольнения сотрудников, настроенных на рост в данной компании.
Результаты проведенного анкетирования показали необходимость коррекции системы мотивации.
Для совершенствования системы премирования предлагается внедрить бонус за перевыполнение плана, изменить систему начисления районного коэффициента, и как нематериальную мотивацию-обучение персонала, а также внедрение системы оценки с созданием кадрового резерва.
В результате внедрения проектов компания получит социальную эффективность в виде повышения мотивированности персонала за счет изменения системы оплаты труда у торгового персонала, системы обучения.
Проект по внедрению мероприятий совершенствования кадровой политики будет эффективен, в результате внедрения предприятие получит на один вложенный рубль 9,8 рубля дохода.
Список использованной литературы
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.
Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. - 384 с.
Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/
Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. –С.160
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. –С.109
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. –С.126
Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. - С.26
http://www.bsu.by/Cache/pdf/202283.pdf
Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению (специальности) "Управление персоналом" . - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2013. – С.54.
Дэрин С.П. Управление персоналом: многовариативный характер современной российской практики. – СПб.: ИД Петрополис, 2008. – С.121.
Дружинин, Е.С. Управление персоналом организации: ситуации, технологии, решения учебно-практическое пособие; Российская акад. гос. службы при Президенте Российской Федерации. – М.: Изд-во РАГС, 2011. – С.104
Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/
Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/
Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/
Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/
Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». 2007. № 1. С. 118-119.
Дырин С. П. Особенности российской модели управления персоналом: монография. Ижевск: Издательский дом «Удмуртский университет», 2004.
http://gtmarket.ru/news/2012/09/24/4974
Борисов Ю.А. Особенности мотивационно - смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. наук.- Ставрополь,2003- С.242
2
Достижение цели
Потребность
Выполнение действия
Постановка цели
V Потребности в самореализации (самовыражение)
IV Потребность в общественном признании
(самоуважение и признание со стороны других людей)
III Социальные потребности
(причастность, принадлежность к группе/коллективу)
II Потребность в безопасности и стабильности
(сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью)
I физиологические потребности
(необходимые для выживания, такие как потребность в пище, воде, крыше над головой и т.п., в современной трактовке – в определенном уровне заработка)

Список литературы [ всего 26]

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.
2. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
10. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
11. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
12. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
14. Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
15. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34
16. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.
18. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.
19. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. - 384 с.
20. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
21. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
22. Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.
23. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11
24. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
25. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
26. Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00579
© Рефератбанк, 2002 - 2024