Создание организации и управление организационными процессами в рамках системы управления

Введение 3
Раздел 1. Теоретические основы создания организации и управления организационными процессами 5
1.1. Организация как организационно-правовая форма, ее признаки 5
1.2. Организационное функционирование и развитие 8
1.3. Основополагающие законы организации 12
Раздел 2. Мотивация как функция управления в ОАО «Катод» 16
2.1. Общая характеристика ОАО «Катод» 16
2.2. Практика мотивации в ОАО «Катод» 22
Заключение 23
Список источников и литературы 24

Поэтому можно смело утверждать, что данный моральный стимул работает практически со 100% эффективностью.Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело» начинает внедряться в ОАО только в настоящее время.Постоянная информация о глобальной ситуации в компании. Не принято в ОАО.Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. Не принято в ОАО. Стабильность компании. Очень важный пункт в мотивации сотрудников. Следует отметить, что в условиях последнего финансового кризиса ОАО «Катод» продолжала достаточно стабильно работать, в результате чего была произведена весьма незначительная коррекция численности персонала организации. Тоже можно утверждать, что данный моральный стимул работает практически со 100% эффективностьюКомандная работа. В настоящее время для формирования действенных команд в ОАО используют, в основном, только организацию корпоративного отдыха сотрудников (автор предполагает, что данный моральный стимул используется руководством неосознанно). Выездные заседания руководства и рабочих групп не используются. Принцип организации работы по проектам. Практически не используется в ОАО, единственное, что можно позитивно отметить в данном разделе – достаточно высокая доступность руководящих сотрудников организации для общения с персоналом.Предоставление заслуженным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, и т. п.). Не используется в ОАО.Признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы).Практически не используется в ОАО.В заключение данного пункта настоящей работы рассмотрим в какой мере присутствуют (отсутствуют) в ОАО «Катод» факторы демотивации.Нарушение негласного «контракта». Руководящие сотрудники ОАО «Катод», проводящие собеседования с кандидатами на вакантные позиции, предоставляют им довольно реалистичную информацию об организации. В то же время следует отметить, что внутренние ожидания кандидатов в процессе собеседований практически не обсуждаются. Фактор демотивации частично присутствует. Невозможность применения сотрудником каких-либо навыков, которые он сам ценит. Следует отметить, что в описании вакантных позиций в ОАО «Катод» зачастую присутствуют запросы, которые в дальнейшем не используются. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Игнорирование инициативы сотрудника, предлагаемых сотрудником новых идей. Руководство ОАО «Катод» не всегда позитивно относится к новым идеям, предлагаемым сотрудниками. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Отсутствие чувства причастности к организации. Как уже отмечалось ранее, в ОАО «Катод» периодически проводятся корпоративные мероприятия, которые, в определенной степени, формируют у персонала чувство причастности к организации. Больше никаких мероприятий в данной области не проводится. Фактор демотивации частично присутствуетОтсутствие ощущения достижения, сотрудник не видит результатов своей деятельности, отсутствует личный и профессиональный рост. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Отсутствие признания результатов деятельности и достижений сотрудника руководством компании, коллегами по работе. Специальных мероприятий для предотвращения данного фактора демотивации в ОАО не проводится. Справедливости ради следует отметить, что руководящие сотрудники ОАО периодически отмечают достижения работников вверенных им подразделений (чаще – на словах). Системная работа в данном направлении не ведется. Фактор демотивации частично присутствует.Отсутствие изменений статуса сотрудника. Карьерный рост сотрудников замедлен, специальные программы карьерного роста и развития отсутствуют. Фактор демотивации присутствует в полном объеме. Недостатки системы стимулирования персонала отдела продаж наиболее явно проявляются в периоды максимального оборота продукции предприятия. В данные периоды коллектив фирмы не обеспечивает нужный объем продаж предлагаемой продукции, так как руководству ОАО не удается привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах, а поиск новых временных сотрудников не представляется оправданным. В результате максимально возможные продажи предприятие не осуществляет. Эффективно стимулировать заинтересованность персонала в росте результативности функционирования предприятия можно лишь проведя эффективную корректировку системы стимулирования персонала.Цель разрешения сложившейся экономической ситуации – это повысить заинтересованность персонала в росте результативности функционирования ОАО с целью извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования, например:позиционирование и оценка должностей ОАО, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям.разработка системы нематериального вознаграждения. Выводы по второму разделу:Таким образом, в данном разделе установлено, что:ОАО «Катод» – единственное в России предприятие, располагающее уникальной технологией серийного производства электронно-оптических преобразователей третьего поколения;деятельность ОАО в исследуемом периоде (2011-2013 гг.) можно считать удовлетворительной;в ОАО «Катод» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации. Более того, в последнее время никаких мероприятий по совершенствованию данной системы и поиску внутриорганизационных резервов нематериальной мотивации не проводилось. На предприятии совсем мало уделяется внимания моральной мотивации сотрудниковдля достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – обобщены и закреплены впрактике управлениярассмотренные в теории научные рекомендацииВ целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:охарактеризована организация как организационно-правовая форма, рассмотрены ее признаки;определены основы организационного развития и функционирования;проанализированы основополагающие законы организации;дана общая характеристика ОАО «Катод»;проведен анализ практики мотивации в ОАО «Катод».Организация – организационно-правовая форма, которая создана и объединена группой лиц, взаимодействие которых основывается на принятой системе и структуре, методах и функциях управления для того, чтобы достичь поставленные корпоративные цели, решить социальные потребности общества посредством поиска и реализации новых экономических возможностей;Основные признаки организации: наличие цели, правовой статус, обособленность, саморегулирование, организационная культура;Организации можно классифицировать как: формальные и неформальные; коммерческие и некоммерческие; простые и сложные;Изучая управление организацией необходимо различать: управление функционированием организации, управление развитием организации;Основными процессами, которые связаны с организационным проектированием, являются: структуризация, композиция, регламентация, ориентация;Основополагающими законами организации являются: закон синергии, закон самосохранения, закон развития.Открытое акционерное общество «Катод» – единственное в России предприятие, располагающее уникальной технологией серийного производства электронно-оптических преобразователей третьего поколения.В ОАО «Катод» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации. Более того, в последнее время никаких мероприятий по совершенствованию данной системы и поиску внутриорганизационных резервов нематериальной мотивации не проводилось. На предприятии совсем мало уделяется внимания моральной мотивации сотрудниковДля достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования, например:позиционирование и оценка должностей ОАО, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям.разработка системы нематериального вознаграждения. Внедрение представленных предложений приведет к совершенствованию системы управления ОАО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Катод»».Список источников и литературыГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.Андреева И.В., В.А. Спивак Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2009. – 224 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер,2009. – 848 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Магистр, 2008. – 528 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С.38-41Мельников В.П. Информационное обеспечение систем управления. – М.: Академия, 2010. – 336 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Осейчук В.И. Теория управления: учебное пособие. 2-е изд. перераб. и доп. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011. – 324 с.Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 400 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2009. – 536 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.