Разработка стратегии на корпоративном уровне на примере ОАО

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 5
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ 7
1.1 Становление теории корпоративной стратегии 7
1.2 Виды корпоративной стратегии 10
1.3 Алгоритм стратегического планирования на корпоративном уровне 15
2 ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ 25
2.1 Характеристика внешнего и внутреннего окружения
ОАО «КАМАЗ» 25
2.2 Анализ финансового положения ОАО «КАМАЗ» 30
2.3 Оценка стратегических позиций корпорации 35
3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПЕРЕХОДУ ОАО «КАМАЗ» НА НОВУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ 47
3.1 Разработка новой стратегии развития для ОАО «КАМАЗ» 47
3.2 Стоимостная оценка перевода корпорации «КАМАЗ» на стратегию лидерства и синергетического развития на основе бенчмаркинга 57
3.3 Предложения по организационно-экономическому развитию корпорации «КАМАЗ» в соответствии с выбранной стратегией лидерства 65
Заключение 68
Список использованной литературы 71
ПРИЛОЖЕНИЕ 75

Эффективность корпоративного развития в системно-синергетическом понимании – это экономическая категория, отражающая результативность синергетического действия разнородных по природе механизмов, составляющих единую корпоративную систему, в динамике и с учетом факторов нелинейности развития.Управление устойчивым корпоративным развитием и эффективностью корпоративного развития требует специальной технологии менеджмента. Такой технологией является синергетический менеджмент.Существующая корпоративная стратегия ОАО «КАМАЗ» имеет следующую формулировку:Мы всегда будем осуществлять политику долгосрочного партнерства, обеспечивая достойные доходы своим акционерам, внося вклад в развитие регионов, где мы живем и работаем.Мы станем лидером преобразования российской индустрии, занимая ведущие позиции на традиционных и новых рынках транспортных средств и их компонентов.Мы обеспечим успехи потребителей, производя конкурентоспособные автомобили на основе высокого качества, доступной цены и лучшего сервиса.Мы создадим атмосферу уважения к клиенту и непрерывного совершенствования деятельности компании, атмосферу коллективного труда высококвалифицированных кадров.Мы предоставим каждому человеку все основания гордиться причастностью к деятельности КАМАЗа, его традициям.Предлагается новая формулировка стратегии ОАО «КАМАЗ» в условиях интенсификации глобализационных процессов, гиперконкуренции и возрастающих рисков (см. рис. 10):Отвечая на вызовы и угрозы времени, мы будем непрерывно совершенствоваться, добиваясь лидерства в технологиях, организации и управлении процессами, обеспечивая наивысшую эффективность, качество и результативность на всех направлениях деятельности.Мы реализуем инновационно-синергетическую стратегию развития как условие выживания, обеспечения экономической безопасности, устойчивого развития корпорации, региона, Российской Федерации.Наш ключевой ресурс – это люди. Мы обеспечим непрерывное повышение качества жизни и обеспечим реализацию их творческих возможностей и компетенций.Мы открыты к стратегическому партнерству со всеми, кто согласен и готов к сотрудничеству.Рисунок10 – Схема предлагаемой для ОАО «КАМАЗ» стратегии лидерстваДля реализации предложенной стратегии лидерства и инновационно-синергетического развития в качестве инструмента целеполагания предлагается использовать бенчмаркинг - технологию управления, стратегического планирования и проектирования, ориентированную на лидерство в условиях гиперконкуренции и глобализации.Бенчмаркинг отвечает требованиям TQM (TotalQualityManagement- Всеобщее управление качеством) и системе стандартов управления качеством ISO9000 и ISO14000 и характеризует инновационную активность корпорации.Бенчмаркинг предполагает создание:системы управления бенчмаркингом (СУБ),информационной системы бенчмаркинга (ИСБ),системы оценки эффективности бенчмаркинга (СОЭБ).Алгоритм формирования инновационно-синергетического развития на основе бенчмаркинга в корпорации представлен на рис. 11.Бенчмаркинг ориентирует на выявление лидеров на глобальном уровне, лидеров отраслей, лидеров конкретных технологий и позволяет переводить проектирование развития из концептуальной фазы в параметрическое проектирование и создание инноваций на конкретном горизонте будущего.Бенчмаркинговые исследования имеют целью повысить качество «входов» в систему производства, «качество» процессов производства продукта и «качество» выходов, т.е. конкурентоспособность проекта..Синергетические эффекты не тождественны арифметической сумме экономического, социального, бюджетного, экологического и т.д. эффектов. Это системная сумма, которая дополнительно учитывает эффекты взаимодействий, амплификаций, автокатализа, автокорреляции, авторегрессий, автоволновости и других механизмов усиления входных сигналов (например, ресурсов). Рисунок 11 – Схема проведения бенчмаркинга в условиях синергетического развития ОАО «КАМАЗ»Синергетический эффект бенчмаркинговых мероприятий формируется как системная сумма аддитивных эффектов, полученных в результате их наложения и синхронизации в пространстве и времени эффект мультипликации Эмульти когерентности Экогерентгде — ожидаемая эффективность бенчмаркинга за счет повышения «качества входа» в процесс;- эффективность «качества» процесса производства за счет реализации бенчмаркинговых мероприятий; - ожидаемый эффект бенчмаркинговых мероприятий за счет повышения конкурентоспособности продукта за нормативный срок его службы («качества выхода»);- ожидаемый эффект бенчмаркинговых мероприятий за счет модернизации производственного аппарата (оборудования, оснастки, инструмента и т.д.), обеспечившего повышение конкурентоспособности.Активная инновационная политика заключается в том, что:а)на основе бенчмаркинга определяются мировые пороги знаний;б)устанавливаются индикаторы уровня научных знаний (в том числе на мировом, национальном, отраслевом, фирменном уровне);в)на основе индикаторов научных знаний определяются условия, ресурсы, направления формирования потенциала технологического прорыва;г)формируется и реализуется синергетический механизм технологического прорыва.Пороги знаний характеризуются, как минимум, 4-мя составляющими:общенаучным заделом (ОНЗ), складывающимся из опубликованных в мировой литературе результатов фундаментальных исследований и собственных накопленных фундаментальных разработок, но не реализованных в производстве;специальным научно-технологическим заделом (СНТЗ), образующимся в результате прикладных исследований и разработок;локальным научным фоном (ЛНФ) в тех областях общенаучных и специальных знаний, в которых заинтересованы отдельные страны, регионы, фирмы;критическим слоем специалистов (КСС), носителей научных знаний, представителей передовых научных школ, изобретателей, владельцев патентов и авторских свидетельств и т.д., и формирование у персонала предприятия восприимчивости и готовности к внедрению инноваций.Задача заключается в том, чтобы на основе этих составляющих сформировать синергетический механизм технологического прорыва (СМТП).Синергетический механизм технологического прорыва (СМТП) — это системно-синергетическое объединение этих факторов:Однако синергетический эффект СМТП может быть реализован только тогда, когда СМТП поддержан:инновационными финансовыми ресурсами;инновационным предпринимательством;инновационным проектированием, включая разработку концепции проекта, выполнение НИОКР (или приобретение патентов и «ноу-хау»), создание опытных производств и опытных образцов инновационного продукта, разработку стратегии маркетинга по продвижению товара на рынок, разработку предварительного технико-экономического обоснования проекта (ПТЭО), разработку технико-экономического обоснования проекта (ТЭО), разработку бизнес-плана, разработку финансового плана проекта, создание комплекса средств управления качеством и эффективностью проекта (КСУП), создание плана реинжиниринга проекта.3.2 Стоимостная оценка перевода корпорации «КАМАЗ» на стратегию лидерства и синергетического развития на основе бенчмаркингаПеревод корпорации «КАМАЗ» на стратегию лидерства потребует дополнительных затрат на модернизацию и реновацию технико-технологической базы (прежде всего активной части основных фондов - оборудования, внутрипроизводственного транспорта, сложного инструментария и т.д.); на переход на новые технологические процессы за счет развертывания программы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР); увеличения транзакционных затрат на повышение капитализационной стоимости корпорации; на формирование восприимчивости к инновационной стратегии развития.Стоимостная оценка перевода корпорации «КАМАЗ» на стратегию синергетического развития, на реализацию технологического прорыва на глобальном уровне не может быть выполнена экстраполяционным методом, поскольку смена стратегии развития – это смена траектории развития (переход в новое качество) в условиях действия факторов нелинейности:перехода на новый технологический уклад (технологическое оборудование пятого поколения);внутрикорпоративных изменений институциональной и организационной структуры под действием нелинейных инноваций;изменений экономических параметров хозяйствования;внутриполитических и геополитических изменений (административная реформа в России, передел мировых рынков, обострение ситуации на рынках энергетических ресурсов и т.д.).В связи с этим предлагается стоимостную оценку перевода корпорации «КАМАЗ» выполнить бенчмаркинг-анализом. В частности, для оценки затрат можно использовать бенчмаркинговые исследования (сравнение ключевых затрат у КАМАЗа и лидеров автомобилестроения) с последующей индикативной оценкой соответствующих статей затрат как издержек стратегии лидерства и перехода на траекторию синергетического развития. В Таблице 10 представлены основные показатели развития Корпорации. Таблица 10 – Показателями развития Корпорация ОАО «КАМАЗ» за период 2008 – 2012 гг. Показатель развитияСредний за 2005- 2007 гг. (справочно)2008-2012 гг.Коэффициент износа оборудования2005 -0,452006 - 0,432007 - 0,462010- 0,322011- 0,332012 - 0,35Накопленный износ по методике МФСО, млн. руб.Не оценивался2010-62882012- 65082012- 6857Индекс износа активной части ОПФ, %2005-77,32006-75,22007-78,22008-78,32009 -78,42010-78,62011- 79,02012- 80,0Коэффициент обновления ОПФ, %1,20-3,672009-1,12010 - 1,22011 -1,62012- 1,4Индекс роста ОПФ, %2,71,4Капитализационная стоимость корпорации, млн. долл.Не оценивалась2009 - 144,72010- 238,92011 - 278,92003-283,9Нематериальные активы, включая патенты, «ноу-хау», товарные знаки, конструкторско-технологические документации, млн. руб.57832011- 56742012- 5233Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы, млн. руб.Не отражены2009- не отражены2010- не отражены2011-291,72012-114Высокий уровень износа активной части основных фондов и, как следствие, снижение точности обработки деталей не позволяют создавать продукты (автомобили), сравнимые по качеству с аналогичными продуктами, создаваемыми мировыми лидерами. Техническое перевооружение производства корпорации ОАО «КАМАЗ» определяется низким инвестиционным потенциалом модернизации, реновации и развития (см. Табл. 11).На начало 2013 года в структуре собственных источников впервые появляется нераспределенная прибыль отчетного года. Удельный вес этой прибыли очень мал, всего 0,05%, что не позволяет осуществить синергетическую стратегию развития, ориентированную на прорыв, только за счет собственных средств.Таблица 11 – Структура источников создания нового имущества и развития ОАО «КАМАЗ» за 2009-2013 гг.СтатьяСтруктура, %01.01.0901.01.1001.01.1101.01.1201.01.131. Собственный капитал66,2954,4475,8968,9273,121.1. Уставный капитал0,4212,4034,1234,2636,091.2. Добавочный капитал68,1644,9736,1235,4234,381.3. Резервный капитал0,0170,0010,0010,010,011.4. Нераспределенная прибыль отчетного года----0,051.5. Непокрытый убыток прошлых лет25,0240,5028,8930,3129,22. Долгосрочные обязательства6,424,880,340,336,242.1. Заемные средства99,99799,99699,96498,8375,572.2. Прочее0,0030,0040,0361,1727,433. Краткосрочные обязательства27,2840,6823,7630,1820,083.1. Заемные средства27,1759,2738,8947,08 121,803.2. Кредиторская задолженность71,8040,5860,2952,3176,823.3. Задолженность по выплате доходов0,270,020,030,030,053.4. Доходы будущих периодов0,210,040,410,140,533.5. Прочие краткосрочные пассивы0,040,000,000,010,01ИТОГО100,00100,00100,00100,00100,00Возможность развития за счет внешних заимствований также ограничена (См. табл. 12).Таблица 12 – Долгосрочные кредиты и займы, представленные корпорации «КАМАЗ» в 2011-2012 гг. (млн. руб.)Долгосрочные кредиты и займы2011 год2012 годКредиты, всего2492,72008,4в том числе:Европейский банк реконструкции и развития1923,01561,1«АК БАРС» банк-74,5ВНЕШТОРГБАНК-10,9Прочие569,7361,9Займы, всего3461,02673,1в том числе:Минфин РФ2894,32190,4Прочее566,7482,7Условием успешной реализации стратегии синергетического развития корпорации «КАМАЗ», таким образом, является следующее соотношение:ОП >Змоф + Зниокр+ Зпвср+ ЗРКС,где ОП — операционная прибыль;Змоф- затраты на модернизацию активной части основных фондов;Зниокр- затраты на выполнение НИОКР;Зпвср- затраты на формирование восприимчивости персонала к переходу на стратегию лидерства, прорыва и инновационно-синергетического развития;Зркс-трансакционные затраты на рост капитализационной стоимости.Таблица 13 – Показатели корпораций, лидирующих в грузовом автомобилестроенииКорпорацияОбъемпродаж,шт.Доход,евро/1шт.Доходы, млн. евроОперационная прибыль, млн.евроЗатраты на развитие в год, % от доходаНИОКРМодернизация и реновацияИВЕКО556006000086503185,6-5,914,1-15,9МАН612008500057503506,1-6,413,5-14,5РЕНОВИ212007800060001203,6-4,29,6-12,1СКАНИЯ4350012000050004737,8-8,313,5-14,0ВОЛВО5140085000130003006,8-7,212,5-13,5Сравнение показателей деятельности ОАО «КАМАЗ» и группы лидеров Европейского автомобилестроения представлено в табл. 14.Таблица 14 – Сравнение показателей деятельности ОАО «КАМАЗ» и группы лидеров Европейского автомобилестроенияПоказатели развитияКАМАЗ (2012 г.)Средний показатель у лидеров грузового автомобилестроенияКоэффициент реновации и модернизации активной части основных фондов1,413,3Коэффициент наукоемкости продукта производства0,456,5Затраты на формирование у персонала восприимчивости к миссии лидерства в % к доходу-0,05Индекс трансакционных издержек, обуславливающих рост капитализационной стоимости корпорации728Таким образом, условием перехода корпорации «КАМАЗ» к стратегии лидерства на рынке и синергетическому развитию является увеличение затрат на реновацию и модернизацию активной части основных фондов в 8,8 раз, затрат на НИОКР в 14 раз в сравнении с уровнем 2012 года. Кроме того, дополнительные затраты на освоение новых стержневых и ключевых компетенций, способных обеспечить лидерство на глобальном рынке потребует до 0,05% объема выручки от реализации продукции (по опыту стран-лидеров автомобилестроения). Транзакционные издержки, обеспечивающие рост капитализационной стоимости корпорации могут возрасти не менее чем в 4 раза.Пороговое (минимальное) значение ресурсного обеспечения новой стратегии лидерства и синергетического развития потребует затрат (Зомлср)по статьям НИОКР, подготовка производства, модернизация активной части ОПФ, повышение стержневых и ключевых компетенций и повышение восприимчивости к внедрению инноваций в объемеЗомлср= 114*14+300*8,8+35000*0,05+1242*0,28=6333,76 млн. рублей.Рассматривая переход на новую (синергетическую) стратегию развития как инвестиционный процесс, в котором необходимо возместить как минимум пороговое значение ресурсного обеспечения данной стратегии и синергетического развития, можно сформулировать альтернативные варианты решения проблемы создания инвестиционного потенциала перехода корпорации «КАМАЗ» на синергетическую траекторию развития.При финансировании из эндогенных источников переход на стратегию синергетического развития будет возможен, если:ОП >Зомлср> т.е. ОП > 6333,76 млн. руб.При линейном тренде роста ОП переход на стратегию синергетического развития только за счет эндогенных источников будет возможен не ранее 2020 года. Однако факторы нелинейности, угрозы и вызовы ближайшего будущего могут начать действовать значительно раньше.В связи с этим переход на синергетическую стратегию развития рекомендуется начать в режиме финансового левериджа, т.е. частичного заимствования инвестиционных средств и создание финансового рычага как за счет собственных, так и заемных средств, т.е. Зипср= ОП + Зс, где ЗИпср - инвестиционный потенциал синергетического развития; Зс — заемные средства.Капитализационная стоимость, млн.доллРисунок 12 – Синергетическая эффективность стратегии лидерства по критерию «капитализации»Операционная прибыль, млн.доллРисунок 13 – Синергетическая эффективность стратегии лидерства по критерию «операционная прибыль»Для оптимизации инвестиционной политики рекомендуется использовать методику портфельного анализа и портфельной стратегии, предложенную И. Ансоффом [5]. Эта методика позволяет, задавшись критериями синергетизма (прибыль, капитализация и т.д.), принимать решения о стратегии развития (диверсификация, аутсорсинг, контрактинг, субконтрактинг...) и формировать портфельные инвестиции в зависимости от конкретного набора элементов стратегии.Таким образом, на основании комплекса бенчмаркинг-анализа в данном разделе работы была оценена возможность перехода корпорации «КАМАЗ» на стратегию синергетического развития, обоснован и количественно оценен пороговый ресурсный потенциал синергетического развития компании.3.3 Предложения по организационно-экономическому развитию корпорации «КАМАЗ» в соответствии с выбранной стратегией лидерстваВ качестве важнейших направлений организационного развития корпорации КАМАЗ в 2015-2020 гг. предлагается:формирование стратегических единиц бизнеса (СЕБ);создание Центров развертывания технологий (Центров технологических прорывов);создание системы технопарков;создание сети инновационно-технологических центров (ИТЦ), исследовательских центров;проведение институциональных преобразований, направленных на усиление горизонтальных связей и создание гранулированных структур с высоким уровнем автономии;создание структуры системы стратегического прогнозирования, планирования и проектирования на основе комбинирования портфельных (диверсификационных) и конкурентных (маркетинговых) технологий;создание структур и механизмов формирования и запуска синергетических эффектов;сохранение и развитие продуктовой структуры КАМАЗа должно сопровождаться совершенствованием проектной модели технического и организационного развития с созданием матрично-целевых структур управления проектами, программами.Система управления проектами должна сопровождаться подсистемой синергетического контроллинга и управленческого учета. Система управления проектами, управленческий учет и контроллинг в качестве общей объединяющей подсистемы, должны иметь подсистему бюджетирования, включая:бюджеты текущей деятельности,бюджеты развития корпорации,бюджеты проектов и программ, в т.ч. бюджеты отдельных работ.Для реализации стратегии развития корпорации ОАО «КАМАЗ» предлагаются следующие важнейших мероприятий:1. Ключевые ресурсы КАМАЗа (неиспользуемые мощности, площади, полный технологический цикл производства, квалифицированные кадры) усилить управленческими компетенциями.Для этого предлагается внедрить:аутсорсинг с целью передачи (продажи) стратегически неперспективных направлений деятельности (капитальное строительство, производство стройматериалов, дорожное строительство и т.д.) партнерам, сетевым структурам, во франчайзинг и т.д.контрактинг на стратегических направлениях развития, в частности, при производстве автомобильных компонентов заключить договора стратегического сотрудничества с мировыми лидерами по производству автомобильных узлов и агрегатов.2. Реализовать стратегию технопаркового развития на базе следующих организационно-управленческих решений:на неиспользуемых площадях производства ремонтного литья (70 000 кв.м) создать технопарк, ориентированный на производство высококачественных отливок для нужд автомобилестроения и транспортного машиностроения;на площадях завода по ремонту двигателей (80000 кв.м) создать технопарк, ориентированный на производство автомобильных компонентов, узлов и агрегатов;совместно с лидерами автомобилестроения организовать исследования и разработки, направленные на создание научного задела в области производства автомобильных компонентов и освоения новых технологий их производства.3. Разработать программу диверсификации производства на базе неиспользуемых площадей и мощностей КАМАЗа (более 40% всех площадей и мощностей).4. Перейти от стратегии выживания к стратегии формирования новых товаров, новых рынков и новых технологий (стратегии синергетического развития).ЗаключениеКак показывает зарубежная и отечественная практика корпоративного менеджмента, значимость стратегической ориентации деятельности компаний чрезвычайно высока. Умение определять стратегические приоритеты корпоративного развития, анализировать соответствующие сценарии и альтернативы – свидетельство высокого профессионального уровня топ-менеджеров. И напротив, формальное отношение к разработке корпоративных стратегий, долгосрочных планов и программ совершенствования бизнеса, ситуационный подход к принятию управленческих решений не позволяют в полной мере учесть внешние и внутренние риски, сохранить или нарастить конкурентные преимущества. В дипломной работе выполнен анализ стратегической позиции крупной машиностроительной компании ОАО «КАМАЗ» с использованием STEP- и SWOT-анализов, оценкой рисков, вызовов и угроз. К настоящему моменту сложилась следующая конкурентная ситуация на рынке автомобилестроения:неблагоприятная экономическая ситуация в Европе повлекла усиление интереса европейских производителей к российскому рынкупроизошел массовый ввоз на российский рынок автомобилей китайского и корейского производства, которые не соответствуют российским экологическим нормам и запрещены к эксплуатации в нашей стране. Ценовое давление, созданное недобросовестной конкуренцией, отрицательно повлияло на результаты деятельности отечественной дилерской сети. вступление России в ВТО оказало негативное влияние на рынок грузовых автомобилей, и избежать полного открытия российского рынка для европейского «секонд-хенда» помогли лишь меры, принятые Правительством РФ (введение утилизационного сбора). Несмотря на серьёзное давление внешней среды, ОАО «КАМАЗ» по-прежнему удерживает безусловное лидерство на российском рынке грузовиков, однако усиление конкуренции, несомненно, стало вызовом для компании, потребовавшим перемен. Одним из таких важных изменений и является переход к новой стратегии.Цель настоящей работы заключалась в том, чтобы сформировать новую стратегию развития рассматриваемой компании. Проведена количественная оценка формирования порогового значения потенциала синергетического развития ОАО «КАМАЗ», определен критический уровень операционной прибыли, при котором переход на синергетическую стратегию развития может быть осуществлен за счет эндогенных источников. В результате сделано предложение использовать финансовыйлеверидж для формирования инвестиционного потенциала синергетического развития.На основе анализа текущего финансового состояния, конкурентных позиций, стратегической позиции корпорации ОАО «КАМАЗ» в настоящей работе была предложена и обоснована стратегия развития корпорации «КАМАЗ» на 2015-2020 гг. Новая стратегия включает в качестве основного компонента реорганизацию системы целей, в том числе переход к стратегии лидерства, и разработку системы целей, реализующих данную стратегию.Предложен организационно-экономический механизм и комплекс средств синергетического развития корпорации «КАМАЗ», включающий такие инструменты как диагностика потенциала синергетического развития, методы оценки эффективности синергетического развития корпорации, портфельный анализ стратегий развития, синергетический маркетинг, синергетический контроллинг, бюджетирование.В качестве целеполагания для системы целей и миссии лидерства предлагается использовать технологию бенчмаркинга и оценку эффективности развития осуществлять с использованием синергетических эффектов, основанных на лидерстве, аутсорсинге, контрактинге, субконтрактинге, синергетическом менеджменте.Как итог проделанной работы можно выделить формулировку конкретных мероприятий по переходу компании к новой стратегии, в чем и заключается практическая значимость работы.Список использованной литературыЗакон о несостоятельности (банкротстве). ФЗ № 127 от 26.10.2002Гражданский кодекс РФ (ГК РФ)Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗАндронов В.В. Теория и практика развития корпоративного управления в России: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2006. – 341 с. [Электронный ресурс] – http://www.dissercat.com/content/teoriya-i-praktika-razvitiya-korporativnogo-upravleniya-v-rossiiIgor H. Ansoff. Strategic Management. 1979. [Электронный ресурс] http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р. И. Акмаева. Москва: ВолтерсКлувер, 2010. – 419 с.Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г. А. Архангельский. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.Ахмедов Э.А. Конкурентные стратегии как фактор активизации предпринимательского поведения крупных корпораций на современных рынках: автореферат диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2008. – 22 с. [Электронный ресурс] – phido.ru›Disser/5701/View.aspxАндронов В.В. Теория и практика развития корпоративного управления в России: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2006. – 48 с. [Электронный ресурс] – http://www.dissercat.com/content/teoriya-i-praktika-razvitiya-korporativnogo-upravleniya-v-rossiiБаринов В.А. Стратегический менеджмент/ В. А. Баринов, В. Л. Харченко. Москва: ИНФРА-М, 2008. – 283 с.Богомолова Т.П. Корпоративный менеджмент: монография / Т. П. Богомолова, В. Н. Никитин. Москва: Книгодел, 2006. – 534 с. Белкин Д.В. Экономическая безопасность предприятия как корпоративный ресурс стратегического значения: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2012. – 26 с. [Электронный ресурс] – http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/jekonomicheskaja-bezopasnost-predprijatija-kak-korporativnyj-resurs-strategicheskogo.htmlБабынина Л.С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный и опыт: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2012. – 45 с. [Электронный ресурс] – http://www.docme.ru/doc/216814/kompensacionnaya-model._-oplaty-truda--teoriya--metodologiya-... Веснин В.Р. Стратегическое управление: сущность стратегического управления, и стратегический менеджмент, стратегическое управление городом / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 256 с.Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Долгов, Е. А. Прокопенко. 3-е изд., стереотип. Москва: Флинта: МПСИ, 2011. – 274 с.Райзберг Б.А. Государственное управление экономикой и корпоративный менеджмент / Б.А. Райзберг, С. В. Маркова. Москва: Proforma, 2011. – 317 с.Корнеева Т.А. Корпоративный и управленческий контроль в системе функций менеджмента: монография / Т. А. Корнеева. Москва: Компания Спутник+, 2006. – 341 с.Корпоративный менеджмент / под общ.ред.: И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Омега-Л, 2008. – 781 с.Корезин А.С. Введение в теорию корпоративного риск-менеджмента: А. С. Корезин. Санкт-Петербург: Издательство Политехнического университета, 2008. – 142 с.Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. Москва: ЮНИТИ, 2012. – 622 с.Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию: Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; (Пер. с англ. М. Павлова). Москва: Олимп Бизнес, 2004. – 392 с.Котлер Ф. Основы маркетинга / Под ред. Пеньковой Е.М. М.: Прогресс, 1990.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие по направлению «Менеджмент» / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. Москва: Эксмо, 2010. – 429 с.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Москва: ИНФРА-М, 2009. – 287 с.Мишурова И.В. Корпоративный менеджмент: учебно– практическое пособие / И. В. Мишурова. Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2008. – 328 с.Моргунов В.И. Корпоративная маркетинго-логистическая стратегия бизнеса в условиях диверсификации российской экономики: теория, практика: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва, 2007. – 47 с. [Электронный ресурс] – http://economy-lib.com/korporativnaya-marketingo-logisticheskaya-strategiya-biznesa-v-usloviyah-diversifikatsii-rossiyskoy-ekonomikiОрехов С.А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / С.А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под ред. С. А. Орехова. Москва: Дашков и К°, 2008. – 438 с.Порваткин А.Б. Механизм интеграции стратегического и функционального менеджмента в системе корпоративных стратегий: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Гос. ун-т упр. Москва, 2012. – 19 с. [Электронный ресурс] – guu.ru›files/referate/porvatkin.pdfПанов А.И. Стратегический менеджмент/ А.И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2012. – 301 с.Стратегический менеджмент: планирование, контроллинг, учет рисков: учебник по специальности «Менеджмент организации» / А.Н. Петров. 2-е изд. Питер, 2008. – 495 с.Сергеенко Н. П. Стратегический менеджмент / Сергеенко Н. П. Москва: Лаборатория Книги, 2010. – 62 с.Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс по специальности 080507 «Менеджмент организации» / Московская финансово-юридическая академия. Москва: МФЮА, 2010. – 69 с. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. 3-е изд. Питер, 2012. – 398 с.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент – Crafting & implementingstrategy: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Пер. с англ. под.ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. Москва: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012. – 576 с.Федотов Д.К. Корпоративный риск-менеджмент: основы построения системы. Методическое пособие / Д. К. Федотов. Высшая школа финансового менеджмента, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. Москва: ВШФМ, 2007. – 47 с.Исполнитель: СтудентАдресат: ВКРВыпускная квалификационная работа состоит из76страниц - основная часть75страницкол-во страниц без учета приложений - приложения1страницкол-во страниц в приложенииОсновная часть работы содержит: графиков -5рисунков - 13таблиц - 11Список информационных источников содержит всего -35ссылок. Из них:Вид ссылкиКол-во%На учебную литературу617На периодическую печать--На научные исследования823На правовые акты39На Интернет источники823Итого 35100%На литературу последних трех лет издания926Работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.СтудентУсольцев А.В.Ф.И.О.подписьдатаПРИЛОЖЕНИЕОрганизационная структура ОАО «КАМАЗ»