Проблемы мотивации персонала ресторане

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
Глава 1. Основные принципы мотивации персонала
1.1 Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности 5
1.2 Основные положения содержательных и процессуальных теорий мотивации труда 11
1.3 Принципы нематериальной мотивации 19
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ресторана «Своя компания»
Характеристика ресторана «Своя компания»
Анализ существующих проблем мотивации в ресторане «Своя компания»
Выявление причин возникновения проблем мотивации ресторана «Своя компания»
Система нематериальной мотивации персонала ресторана «Своя компания»
Социально-экономическое равновесие
Выводы
Заключение
Список литературы

Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. В меньшей степени подчиненные оценивают свои возможности использования имеющихся знаний, навыков и опыта.
В целом же большинство сотрудников высказались за усовершенствование системы управления персоналом. И это понятно, так как существует несоответствие некоторых потребностей работников и применяемых стимулов к труду, а также стиля руководства.
В результате анализа действующей системы управления персоналом на предприятии был выявлен ряд несоответствий между ожиданиями сотрудников и реальным положением дел на работе. Неудовлетворенные потребности могут побудить человека к смене места работы. Для предприятия это означает потерю специалиста, необходимость поиска нового, его обучение, адаптацию, то есть дополнительные затраты сил, времени и денег. Гораздо выгоднее перестроить систему управления персоналом таким образом, чтобы она максимально удовлетворяла потребности персонала и стимулирована его на результативный труд.
Надо заметить, что руководство ОАО «Уральский приборостроительный завод» понимает важность создания команды единомышленников и предпринимает значительные меры по мотивации персонала. Тем труднее давать рекомендации по устранению выявленных недостатков, ведь руководство в целом осознает имеющиеся проблемы, но не знает, как их решить. И все-таки попробуем сделать это, используя наработки других компаний по данному вопросу.
Пожалуй, главная проблема, которую выделили работники предприятия – ограниченные возможности карьерного и профессионального роста. Обеспечение движения кадров и их карьерная мотивация – проблема любой стабильной организации. Коллектив сформирован, бурного расширения деятельности не происходит, и расширения штата тоже. Поэтому возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены. А для молодежи иногда возможность роста значит больше, чем размер зарплаты. В данном случае следует уделить больше внимания профессиональному росту, а именно повышению квалификации. Это можно сделать за счет поручения сотруднику более сложной и ответственной работы, проведения тренингов, участия в семинарах, отправив его на курсы повышения квалификации, стажировку. Здесь нужно использовать желание молодежи получать новые знания, стимулом является возможность их использования в будущем. Если нет возможности обеспечить продвижение по служебной лестницу, в качестве одного из способов удержания сотрудника можно предложить изменить название занимаемой должности, прибавив ей значимости. Даже формальное название новой позиции, где фигурируют такие слова, как «начальник», «директор», «руководитель» и т.п., становится для работника более интересным. Не нужно забывать и о горизонтальном росте. Можно создать вилку по должностным окладам, что дает возможность вырасти в пределах одной должности.
По мнению сотрудников, организация работы не позволяет в полной мере раскрыть свой потенциал, использовать свои знания и умения. Для решения этой проблемы нужно в первую очередь использовать такие мотиваторы, как делегирование полномочий и предоставление большей свободы. Делегирование полномочий – один из самых важных факторов стимулирования людей, позволяет чувствовать ответственность и свою значимость. Привлечение к принятию решений, контроль только конечных результатов работы – также дают возможности для самореализации. А для молодых специалистов это особенно важно – показать всем, на что ты способен. Люди – главный ресурс предприятия. Каждый человек имеет большие скрытые возможности, огромный потенциал, который могут быть использованы для успешного развития предприятия. Чтобы раскрыть их, нужно больше доверять людям и развивать их. Это трудно, но по-другому команды не построить. А чтобы добиться настоящего успеха, без команды профессионалов не обойтись.
2.4. Система нематериальной мотивации персонала ресторана «Своя компания»
Нематериальное стимулирование – важная часть всей системы мотивации. Предлагаю руководству уделять ей больше внимания, особенно той ее части, которая требует не столько денежных средств, сколько времени руководителя. Для подчиненных нематериальными стимулами являются и такие «мелочи», как улыбка руководителя, привлечение сотрудника к обсуждению стратегических решений, признание его заслуг. Это инвестиции в воодушевление людей, создание им хорошего настроения и желания работать более производительно. Хорошему профессионалу надо хорошо платить – это аксиома. Но акцент только на материальное поощрение не всегда срабатывает. Профессионалу нужно еще и признание. А еще есть такое понятие, как идеология компании, которая может вдохновить сотрудников на то, чтобы «свернуть горы». Люди должны ощущать значимость своего труда. Руководству следует воспитывать в сотрудниках чувство гордости за свое предприятие, создавать традиции, например, вместе отмечать новый год, ежемесячно проводить «Дни именинника», когда кто-либо из высшего руководства лично поздравляет всех именинников месяца. Это объединяет людей и заставляет их лучше работать.
Необходимо более четко определить обязанности каждого сотрудника. Тогда не будут возникать ситуации, когда работник получает противоречивые указания, или считает, что он выполняет работу за кого-то другого. В противном случае это может оказаться сильным демотиватором. Если требования формулируются правильно, то люди понимают, в каких рамках они находятся. Обязанности сотрудников нужно регламентировать. Не стоит доводить это до догмы, но баланс интересов должен быть соблюден. Это облегчит и оценку работы каждого сотрудника.
Хотя предприятие пока еще не столкнулось с проблемой текучести кадров, этому вопросу уже сейчас нужно уделять внимание. Сами руководители иногда высказывают опасения по поводу возможного ухода молодых специалистов. Как удержать людей? Оплатой труда, социальном пакетом, то есть тем, что уже используется на предприятии, с учетом предлагаемых рекомендаций. Все эти усилия направлены на создание внешней системы мотивации, но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение – внутренняя мотивация. На нее организация практически не может повлиять. Частично эта задача решается на уровне входа в организацию, т.е. надо брать на работу только тех, у кого есть внутренняя мотивация работать на этом предприятии и решать эти задачи. Но со временем эта мотивация может исчезнуть, и организация столкнется с уходом работника. Яркий пример – молодые специалисты. Основная задача организации – предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. В первую очередь, этот вопрос решается при приеме на работу, когда сотруднику предоставляется максимально реалистическая информация о рабочем месте, коллективе, перспективах роста. Это формирует реалистичные ожидания. Следует прислушиваться к идеям и предложениям новых сотрудников. Если их нельзя воплотить в жизнь, нужно объяснить, почему идея отклоняется. Привлечение сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, информирование о происходящем на предприятии формирует чувство причастности к общему делу и является очень сильным стимулом. Для сотрудников важно признание достижений и результатов со стороны руководства. Поощрение может быть не всегда финансовым, но словесное одобрение и поддержка должна быть обязательна. Еще одним демотивирующим фактором является отсутствие изменений в статусе сотрудника. Эта проблема тоже по возможности должна решаться за счет повышения квалификации сотрудников, горизонтального роста или других способов изменения статуса без изменения должности.
Для эффективной мотивации персонала необходимо осуществлять объективную оценку каждого работника. Это можно делать с помощью анкетирования, аттестации, анализа работы каждого сотрудника. Путем анкетирования можно получить собственную оценку каждого работника или работы коллег. Таким образом, не только определяется соответствие работника занимаемой должности, обуславливается принятие мер материального и морального стимулирования, но и выявляются конкретные недостатки в работе. Увязка оценки деловых качеств с оценкой конечных результатов труда обеспечивает более объективные основания для стимулирования или должностного повышения.
Особую важность, на наш взгляд, имеет измерение и анализ потребностей. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет руководителю грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы каждого сотрудника. И эта работа не только отдела кадров, который должен выявлять потребности персонала и на основе полученных данных разрабатывать систему мотивации. Руководители здесь также играют важную роль.
Подводя черту под всем вышесказанным, можно заметить, что работа отдела кадров не должна ограничиваться только подбором персонала и составлением должностных инструкций, а должна содержать в себе весь спектр действий, сопровождающих работу сотрудников: диагностика мотивационной и личностной сферы личности, исследование коллектива, проведение организационно-воспитательных мероприятий (тренинги, семинары) с целью коррекции и изменения структуры трудовой мотивации и оптимизации, взаимоотношений в коллективе, что влияет на производительность труда.
Важную роль в процессе мотивации работников играет и руководитель. По мнению одного менеджера по персоналу, руководитель должен заражать своим примером, своей уверенностью. И это будет самой лучшей мотивацией для сотрудников. Обычно приходится устранять какие-то недостатки и решать определенные проблемы. Все время преобладает негатив. Его нужно компенсировать позитивом. Создать этот позитив является задачей руководителя.
2.5. Социально-экономическое равновесие
Предложенные мероприятия должны привести к следующим результатам.
1. Должно повыситься качество продукции, которое рассчитывается как отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции. Когда зарплата зависит от того, насколько работник быстро и качественно выполнил работу, он начинает лучше работать.
2. Производитель труда также возрастет. Ее можно рассчитать как объем реализации на одного сотрудника или объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Этот показатель увеличится как у производственных работников, так и у служащих и специалистов.
3. Потери рабочего времени как следствие большей заинтересованности работников, четкого распределения обязанностей между ними снизятся
4. Качество труда персонала в целом также возрастет.
Все это должно привести к росту прибыли предприятия. Насколько она увеличится – трудно сказать, не имея достаточного опыта в прогнозировании. Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) подсчитала, что отдача от вложения денег в людей составляет 300% (для сравнения: в недвижимость – 12%, в новые технологии – 40%). В данном случае говорить о таком уровне отдачи было бы неправильно.
Рассмотрим другой пример. Компания TNT Express, занимающаяся экспресс-доставкой документов, посылок и грузов, применяет международную программу управления персоналом «Investors in people». Главная идея программы состоит в том, что человек – особая ценность компании, ее конкурентное преимущество, через развитие и профессиональный рост сотрудников происходит развитие самой компании. TNT Express уделяет большое внимание обучению персонала, налаживанию коммуникаций внутри компании, организации мотивации своих сотрудников. Главные результаты использования программ:
- продуктивность компании улучшилась на 70%;
- сокращена текучесть кадров на 50%, люди хотят работать;
- удовлетворенность клиентов достигла 98% (это очень высокий результат по данной отрасли);
- существенно улучшены коммуникации в компании.
Таким образом, эффективность от осуществления мероприятий по повышению мотивации персонала может быть разной. Но в любом случае эти затраты себя оправдывают. Персонал все больше становится конкурентным преимуществом компании, все большее внимание оказывает на ее успех. Поэтому инвестиции в людей необходимы. Главное, чтобы они были сделаны грамотно, и тогда они непременно принесут дивиденды.
Подводя итог, можно отметить, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:
- насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;
- насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;
- насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем.
Заключение
Сеть ресторанов "Своя Компания" - это рестораны среднего класса, рассчитанные на массовую аудиторию. "Своя Компания" позиционирует себя как «мягкие» рестораны, то есть рестораны с уютной, доброжелательной атмосферой, где гости будут чувствовать уют и комфорт как дома.
Сеть ресторанов «Своя Компания» постоянно развивается. Каждый год открываются новые филиалы. Рестораны «Своя Компания» работают уже более пяти лет и крепко держат свои позиции на рынке. Это одно из немногих заведения общественного питания, в котором почти каждый вечер на каждом филиале города Екатеринбурга стоят очереди желающих поужинать и отдохнуть.
У сети ресторанов есть много положительных черт, которые положительно влияют на работу и развитие сети, к которым можно отнести развивающуюся систему мотивации персонала, но существует также ряд недостатков, слабых черт.
В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:
были рассмотрены теоретические основы системы мотивирования персонала организации;
был проведён анализ системы управления персоналом ресторана «Своя компания».
В ходе анализа действующей системы мотивации персонала в ресторане «Своя компания» было сделано два заключения. Первое – руководство ресторана активно проводит мероприятия по повышению мотивации своих сотрудников. Второе – вследствие отсутствия измерения мотивации работников есть ряд несоответствий между их желаниями, потребностями и реальным положением дел.
Работники отметили следующие недостатки в работе: незначительные возможности карьерного и профессионального роста, раскрытия своего потенциала, отсутствие четкой связи между вознаграждением и индивидуальными результатами труда, нечеткое распределение обязанностей.
Для решения выявленных проблем были предложены следующие меры. При отсутствии возможности обеспечить продвижение работников по карьерной лестнице следует уделить внимание профессиональному росту, а именно повышению квалификации, горизонтальному росту. В качестве одного из способов повышения интереса к работе может стать формальное изменение названия должности. Следует активно использовать такие мотиваторы, как делегирование полномочий, привлечение к принятию важных решений, предоставление большей свободы. Было бы также полезно поставить размер части прибыли в зависимость от личного вклада каждого работника.
В любом случае не следует полагаться только на материальное стимулирование.
В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением. Вот что пишет по этому поводу Йосио Кондо: «Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег по сравнению с работой резко снижается. Если мы все же продолжаем верить, что работе – не более чем зарабатывание денег, это приводит к росту процента отсутствующих на работе».
И, пожалуй, самое главное – необходимо регулярно проводить оценку мотивации.
Так как мотивация работников отражает качество «человеческих ресурсов», то она может быть одним из критериев работы отдела кадров. Высокая мотивация работой свидетельствует о потенциале организации к изменениям и нововведениям, готовности людей учиться, брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
Измеряя и оценивая мотивацию, можно получить картину глубинных, скрытых изменений и предвосхитить возможные проблемы и кризисные состояния в организации, а также оценить влияние проводимых организационных измерений на мотивацию работников.
Безусловно, разработка и внедрение программ мотивирования работников сопряжены с дополнительными расходами. Но, как показывает опыт российских и зарубежных компаний, уже сделавших ставку на персонал, инвестиции в людей всегда окупаются.
Российское законодательство слабо защищает права работников в контексте вопроса управления мотивацией. Действующих норм явно недостаточно, да и судебная практика весьма консервативна. Поэтому руководители должны решать этот вопрос на своем уровне путем определения принципов и методов управления мотивацией в целях сохранения кадрового потенциала организации.
Список литературы
Кузьменко А. Управление персоналом: новые стратегии [Электронный ресурс] / А. Кузьменко // Коммерсантъ-Сибирь-Online : сетевая газета – 2013. – Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/2216678?isSearch=True
Дайнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А. В. Дайнека – Москва : Изд-во Дашков и Ко, 2014. – 288 с.
Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т. О. Соломандина, В. Г. Соломандин. – Москва : Изд-во Юнити-Дана, 2012. – 313 с.
Иваничев С. Н. Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в организации / С. Н. Иваничев – Москва : Изд-во Лаборатория книги, 2012. – 100 с.
Дрожжин Л. П. Мотивация и стимулирование деятельности человека в менеджменте / Л. П. Дрожжин. – Москва : Изд-во Лаборатория книги, 2012. – 154 с.
Меркулов А. Нематериальная мотивация: как стать «Легендой фирмы» // Business Excellence : журнал – № 2, 2013.
Савская Т. Нематериальная мотивации сотрудников отдела продаж // Business Excellence : журнал – № 3, 2014.
Белоусов С. Плохая мотивация как вирус [Электронный ресурс] / С. Белоусов // Секрет фирмы : сетевой журнал – 2014. – Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/2447510
Асанова А. Мотивировать не нужно [Электронный ресурс] / А. Асанова // Экономика региона. Приложение №171 – 2012. – Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/2018971?isSearch=True
Воронин М. Мотивация счастьем: почему борьба за сердце сотрудника приводит бизнес к успеху [Электронный ресурс] – 2012. – Режим доступа: http://trends.skolkovo.ru/2013/10/motivatsiya-schastem-pochemu-borba-za-serdtse-sotrudnika-privodit-biznes-k-uspehu/
Официальный сайт сети ресторанов "Своя Компания". Режим доступа: http://svoya-kompaniya.ru/
Наволоцкая Я.Е. Руководство современного менеджмента ресторана. Решение проблем день за днем / Я. Е. Наволоцкая. – Москва : Изд-во Вершина, 2006. – 224 с.
Богушева В.И. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учебник / В. И. Богушева. – Ростов : Изд-во Феникс, 2008. - 2563с.
Виноградов В. Объединить теорию практикой // БОСС. Бизнес Организация, Стратегия, Системы : журнал - №8, 2013.
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «Бережливого производства» // Стандарты и качество : журнал - №2, 2013.
Кузьменко А. Управление персоналом: новые стратегии // Коммерсантъ-Сибирь-Online : сетевая газета – 2013. – URL: http://www.kommersant.ru/doc/2216678?isSearch=True
Дайнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник – Москва, 2014. – С. 24.
Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие – Москва, 2012. – С. 4.
Иваничев С. Н. Мотивация и вознаграждающее управление, и их влияние на отношения в организации – Москва, 2012. – С. 8.
Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие – Москва, 2012. – С. 11.
Дрожжин Л. П. Мотивация и стимулирование деятельности человека в менеджменте – Москва, 2012. – С. 17.
50