Совершенствование организационных структур управления

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия 5
1.1 Понятие организационная структура предприятия и факторы ее определяющие 5
1.2 Основные виды организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки 11
Выводы по теоретической части 19
ГЛАВА 2 Характеристика организации и анализ организационной структуры 20
2.1Общая характеристика организации 20
2.2 Анализ организационной структуры и проблем предприятия 23
Выводы по аналитической части 28
ГЛАВА 3 Проект организационной структуры 29
Выводы по проектной части 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34
ПРИЛОЖЕНИЕ 35

Рисунок 2.4 - Структура отмеченных клиентами недостатков услуг, %
Анализ данных рис.2.4 позволяет сделать вывод, что потребителями отмечены следующие основные недостатки:
- сотрудники не обладали оперативной информацией-32% клиентов;
-общая неорганизованность-30%.
Потребитель отмечает как достоинства качество предоставляемой информации-26% ответов, доступная цена-20% и вежливость сотрудников (20%). Но вместе с этим отмечается отсутствие оперативной информации и общая неорганизованность в компании.
С помощью анкетирования выявим значимые для клиентов характеристики услуг и их оценку.
Значимость характеристик показана на рис.2.5.
Рисунок 2.5-Значимость характеристик услуг
Наиболее значимы для клиентов: квалификация менеджера, цена услуги, большой ассортимент туров.
Средние оценки клиентов по каждой характеристике приведены на рис.2.6.
Рисунок 2.6- Оценки характеристик услуг
Наименьшие оценки получены такими характеристиками как: возможность рассрочки, уровень квалификации менеджера. По итогам проведенных исследований отмечаются проблемы с профессионализмом персонала.
Компания самостоятельно не выявляет недостатки своей деятельности, не проводит анкетирование клиентов. Менеджеры в течение последних трех лет не повышали квалификацию.
Составим матрицу организационной структуры с учетом основных функций организации и руководящего звена (таблица 2.3).
Таблица 2.3-Матрица организационной структуры (по материалам компании)
Функция Ген. директор Главный бухгалтер Нач. деп. личных продаж Нач.ОМП Нач. отдела бронир. Нач. ИТ Общее руководство стратегическое планирование + Финансовая и бухгалтерская отчетность + Обеспечение продаж + Планирование реализации, оперативное планирование, отчетность + Организация работы по бронированию + Инженерно- комп.обеспечение + Продвижение, реклама + Анализ рынка и прогнозирование + Работа с персоналом +/- - - - - -
При анализе матрицы видно, что для каждой функции есть ответственное лицо из линейных руководителей, кроме функции кадровой работы. В штате нет ответственного руководителя и подразделения, поэтому функция выполняется некачественно.
Дополнительно приведем анализ связей в организации.
Управление централизованное, уровней управления три. На высшем уровне находится генеральный директор. На среднем - линейные руководители: главный бухгалтер, начальники отделов. На низшем уровне - менеджеры.
Между генеральным директором и линейными руководителями действуют вертикальные связи. Горизонтальные связи существуют на одном уровне управления - на линейном[3, С.94]. Вертикальные связи также существуют на линейном уровне, с подчиненными линейного руководителя. Например, начальник ИТ находится в вертикальной связи с системными администраторами. Функциональные связи существуют на среднем уровне управления, когда подразделения взаимодействуют между собой по исполнению функций[1, С.73].
Выводы по аналитической части
Функции сотрудников в организации не дублируются, проблема состоит в отсутствии выполнения функции по управлению персоналом, генеральный директор участвует в процессе только в силу своей компетенции - дает согласие на прием и увольняет персонал. Подбором персонала занимается каждый руководитель подразделения, если есть в этом необходимость. Из-за отсутствия в организации функции управления персоналом в полном объеме существуют проблемы с повышением квалификации менеджеров, оценкой сотрудников. Для совершенствования организационной структуры предлагается ее усовершенствование путем приема менеджера по персоналу.


ГЛАВА 3 Проект организационной структуры
Найм будет производиться из внешних источников путем публикации объявлений. Предлагается принять сотрудника со следующими компетенциями - таблица 3.1.
Таблица 3.1-Требования к компетенциям менеджера по персоналу
должность Рабочие компетенции Личностные компетенции Менеджер по персоналу Образование от среднего специального
Опыт работы менеджером по персоналу от 3 лет
Знание специальных программ- 1С кадры
Аналитические способности Ответственность
Дисциплинированность
коммуникабельность
Соответственно при найме данного сотрудника изменится организационная структура. Менеджер по персоналу будет непосредственно подчинен генеральному директору.
Найм менеджера по персоналу позволит проводить полноценную кадровую политику, которая ранее не включала работы по оценке персонала, управлению карьерой, анализ системы мотивации. Это привело к проблемам в качестве оказания услуг. Менеджер по персоналу будет решать проблему со снижением качества работы персонала.
Изменения в организационной структуре показаны на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1- Новая организационная структура туристической компании
В рамках развития личного и внутреннего сервиса предлагается организовать систему непрерывного обучения. Менеджер по туризму должен обладать высокими показателями по следующим критериям:
Знаниевый критерий –определяет набор необходимых знаний.
Деятельностный критерий –профессиональные навыки.
Мотивационный критерий –установка на эффективность.
До обучения рекомендуется экспертно (руководителями) оценить состояние квалификации менеджеров в настоящее время. Оценки выставляются по следующему опроснику- см. таблицу 3.2.
Таблица 3.2-Бланк оценки менеджеров по туризму
вопрос соответствует Относительно соответствует Не соответствует Знает технику продаж Владеет вербальными и невербальными коммуникациями Умеет применять теорию на практике Может выполнять отдельные задания Может выполнять комплекс задач Мотивирован на работу Нацелен на долгое сотрудничество Владеет знаниями специфики туристских услуг Умеет строить диалог с клиентом Имеет проблемы при реализации продукта Может решить задачу нестандартно самостоятелен Повышает квалификацию самостоятельно
Оценки предлагается выставлять следующие по уровням квалификации:
Низкий уровень – менеджер овладел знаниями на уровне представления, но не видит связи теории и практики, может выполнять отдельные задания, не видя их логической связи, не владеет навыками вербальной и невербальной коммуникации. Плохие знания основ техники продаж (установление контакта с клиентом, анализ потребностей клиента), в мотивация к профессиональной деятельности низкая, не выражает желания продолжать работу.
Средний уровень – менеджер овладел элементами профессиональных знаний на уровне умения, видит логическую связь теоретических знаний и практической деятельности, выбирает решение задач, применяя типовые решения. Владеет знаниями специфики туристских услуг (знание продаваемого продукта, знание юридических аспектов туристского обслуживания), но не всегда умеет применить на практике в турагентстве, мотивация к профессиональному труду – не полностью уверен в продолжении работы в сфере туризма.
Высокий уровень – менеджер свободно оперирует теоретическими практическими знаниями (умения в области продаж туристского продукта, юридические умения, экономические умения), подкрепляя примерами, фактами из практической деятельности; применяет сформированные элементы профессиональных компетенций в других предметных областях знаний; предлагает пути решения профессиональных задач, рассмотрения ситуаций способами, отличными от типовых (нестандартными), умеет выстраивать взаимодействие с клиентом по аудиальному, визуальному и кинестетическому каналам, выражает желание профессиональной деятельности в сфере туризма.
После оценки менеджеров, сотрудники с низкой квалификаций подлежат увольнению, сотрудники со средним и высоким уровнем направляются на обучение.
Выводы по проектной части
Найм менеджера по персоналу позволит организации повысить профессиональность работы с персоналом, в настоящий момент директор не в состоянии обеспечить полноты выполнения всех аспектов кадровой работы в связи с его высокой загруженностью. Линейные руководители исполняют узкий спектр функций, размещают информацию о потребности в персонале, проводят собеседование.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Процесс проектирования структуры организации состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.
Анализ матрицы организационной структуры ООО «Солнце на ладони» показал, что практически весь функционал исполняется качественно за исключением функционала осуществления управления персоналом. Следовательно, компании необходимо провести организационные изменения.
В качестве совершенствования структуры управления предложено принять менеджера по персоналу для обеспечения качественного исполнения функции по управления персоналом. Также в качестве дополнительного совершенствования предложено внедрить процесс оценки менеджеров по туризму, который будет осуществлять новый сотрудник.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Демчук О.Н.,Ефремова Т.А.Теория организации. - М.:Флинта,2009.-264 с
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-440 с.
Олянич Д.В.Теория организации. - Ростов на Дона: Феникс,2008.-408 с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2009. – 271с.
Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. – Магнитогорск: МаГУ, 2007. – 311с.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. – Мн.: «БГЭУ», 2007. – 211с.
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с
ПРИЛОЖЕНИЕ
Анкета для потребителей
1.Что для вас наиболее важно при оказании наших услуг?
-скорость оказания услуг;
-цена;
-профессиональный подход;
-комплексность.
2.Какие достоинства наших услуг вы можете отметить:
-услуги оказали быстро;
-компетентность сотрудников;
-вежливость и предупредительность персонала;
-качество информации;
-доступная цена.
3.Какие недостатки вы можете отметить:
-дорого;
-медленное обслуживание;
-сотрудники не обладали оперативной информацией;
-сотрудники не вежливы;
-общая неорганизованность.
4.Назовите значимые для вас характеристики услуги по предоставлению туристического продукта: Можно дать несколько ответов.
-уровень квалификации менеджера;
-цена за тур;
-возможность рассрочки или кредита;
-большой ассортимент туров на выбор;
-качество информационных материалов;
-месторасположение офиса;
-наличие скидок.
5.Оцените перечисленные характеристики в баллах от 1 до 3, где 1-низкая оценка,3-высокая
2
Результат организационной взаимосвязи ресурсной составляющей
Цель субъекта
управления
Организация как динамическая структура
Упорядочивание функций организации и
ее составляющих
Долгосрочные ориентации субъекта
Субъект, создающий систему
Внешняя среда и логика
ее развития
Упорядочивание структуры организации
Объединение ресурсов в организацию
Субъект управления
Объект управления
Управляющее воздействие
Обратная связь
Анализ
Планирование
Организация
Регулирование
Контроль
Учет
Ресурсы системы управления
Кадровые
ресурсы
Технические
ресурсы
Технологические
ресурсы
Финансовые
ресурсы
Пространственные
ресурсы
Менеджер по персоналу