Контроллинг маркетинга и сбыта: цели и задачи, стратегический и оперативный контроллинг маркетинга и сбыта.

Содержание
стр.
Введение 3
Глава 1. Понятие и сущность контроллинга 5
1.1. Понятие контроллинга 5
1.2.Цели и задачи контроллинга 8
сбыта и маркетинга 8
Глава 2. Инструменты контроллинга маркетинга и сбыта 12
2.1. Стратегический контроллинг сбыта и маркетинга 12
2.1.1. Стратегический анализ превосходств 12
производственных итогов производственной 12
деятельности 12
2.1.2. Анализ слабых и сильных сторон 13
2.1.3. Анализ структуры покупателей 17
2.1.4.Прогнозирование угрозы 18
2.1.5. Анализ подходящих областей деятельности для компании 19
2.2. Оперативный контроллинг сбыта и маркетинга 20
2.2.1. Анализ прибыли, степени отдачи 20
2.2.2.Анализ объема реализации и оборота 21
2.2.3. Анализ структуры издержек. 22
2.2.4. Анализ структуры рынка 24
2.2.5. Анализ сбытовой деятельности 24
Заключение 26
Список литературы 29

Применение системы характеристик roi, которая нацелена на прибыльность оборотных и основных средств, которые используются предприятием, необходимо приближать к координаторской задаче контролинга маркетинга и сбыта, и в качестве образца тут, берется организация, занятая в печатной промышленности.
В основании анализа степени отдачи (т.е. экономической эффективности) лежит осуществленный в контролинге какого-нибудь объекта анализ различия между переменными издержками и намечаемой.
Вычисленная данным образом разница между переменными издержками и намечаемой выручкой может быть представлена в форме:
Анкета «renner/ penner».
Анализ оценки последнего предела размера изготовления ( точка безубыточности).
Ориентированный на валовую маржу АВС-анализ.
Рассмотрение вопроса, который связан с оценкой валовой маржи ( как различия между переменными издержками и намечаемой выручкой) следует увеличить изучением падения выручки.[7]
2.2.2.Анализ объема реализации и оборота
Отклонение в уровне заработков может объясняться как изменением валовой маржи, которое может происходить вследствие конфигураций в издержках или стоимости, так и изменением объема реализации.
Сейчас делается понятным, что человек, исполняющий контролинг маркетинга и сбыта, обязан выявлять товарную группу или продукт, которые являюся предпосылкой понижения размера прибыли или оборота. Зачастую он также обязан разумно согласовывать разные характеристики из соответственных областей. Если соответствующая нужная информация отсутствует, то следует вести тщательный анализ в разных многофункциональных сферах деятельности компании.
В этой системе характеристик нужно по-разному описывать в документах размер реализации и товарооборот и делать это можно в такой форме:
АВС-анализ товарооборот/ размер реализации «renner-penner» - бланк.[4]
2.2.3. Анализ структуры издержек.
Этот аппарат проясняет, к примеру, управлению, каким образом отличия в степени отдачи осматриваемого объекта и в какой степени объясняются конфигурации в структуре издержек.
Прямые издержки, которые учитываются в рассматриваемом объекте напрямую, следует изучать в наиболее детальном виде, то есть в конкретной структуре, которая бы отвечала структуре валовой моржи.
Распознают следующие виды прямых издержек:
- прямые затратыи изготовления;
- прямые материальные издержки
- прямые затраты в сбытовой деятельности. [1]
Что же касается анализа постоянных издержек, то тут следует дать картину такого, какие конфигурации произошли в постоянных затратах или по товарной группе, или по данному товару.
Аналогично оценке постоянных затрат в товарной группе или товаре нужно провести анализ отдельных видов издержек, которые определяются в качестве постоянных. Но, это изучение не следует проводить, рассматривая взаимозависимость с меняющейся загрузкой изготовления, т.к. на уровне компании конфигурации загрузки находятся во взаимосвязи и определяются лишь рассматриваемым объектом ( продуктом).
Изучая носителей издержек, имеет значение определять ( найти) такие виды деятельности, какие выделяются из среды сбыта и какие повышают накладные затраты.
Здесь нужно провести изучение:
- загрузки имеющихся производственных мощностей;
- уровня обслуживания и качества поставок.
Более детализированная оценка загрузки производственных мощностей в организации указывает в каком объеме рассматриваемый предмет( продукт), прибыльность( ступень отдачи) которого устанавливается с помощью вычисления маржинального заработка обязан учесть в себе постоянные затраты при представленной имеющейся загрузке производства. Помимо этого анализ загрузки имеющихся производственных мощностей, исходя из перспектив реализации позволяет сказать с одной стороны о возможности вербовки покупателей, для доп. заказов по предельным затратам и с иной стороны о необходимости понижения, сворачивания сбыты в следствии загруженных производственных мощностей.
Изучение уровня готовности исполнять поставки может нам отдать сведения о том, были ли заключены договоры и привлечены покупатели благодаря тому, что были обеспечены все требуемые сроки поставок. Далее следует обнаружить те виды деятельности в секторе сбыта, которые воздействуют на накладные затраты. [10]
2.2.4. Анализ структуры рынка
Результат, то есть финансовая эффективность применения определенной системы маркетинга-микс не исследуется и не рассматривается без рассмотрения рыночной ситуации, событий, которые происходят на рынке. Результаты, какие основываются в большей степени на данных, имеющихся внутри компании, нужно проверять, применяя внешнюю информацию о ценах, об конфигурациях цен на товары- заменители и сведения об условной доле рынка. Уровень полноты формирования сферы оценки зависит от возможности добычи информации. Добывание информации нередко является задачей наиболее тяжелой чем внедрение внутренних источников. Именно тут часто появляется вопрос о качестве информации. Однако, обеспечение и добыча информации о внешней среде и данных для сопоставления нужна для управления компании, которая ориентируется в собственной деятельности на рынок.[4]
2.2.5. Анализ сбытовой деятельности
Сложность в данной сфере содержится в оценке деятельности служащих, которые заняты разъездной работой. Многообразны при этом возможности получения информации. К примеру, можно назвать использование расчета итога, прибыли, которая приносится единичным сотрудником, который занят разъездной работой.
Целью контроля контроля деятельности по привлечению покупателей можно использовать разные характеристики. При этом следует направить интерес на то, что контроллинг маркетинга и сбыта не является тем инструментом, который бы регламентировал и регулировал служащих, которые связаны с выездной работой в такой мере, , что страдает творческий подход и готовность прилагать все усилия. В принципе тут нужны чувствительные процедуры при нововведении[9]
Заключение
Сбыт – это неотъемлемый элемент процесса маркетинга, т.к. является заканчивающей, более серьезной стадией обеспечения покупателя нужным для него продуктом. Он ориентирован на поддержание и создание эффективной системы движения продукта от производителя до окончательного покупателя с минимальными издержками.
Основные способы реализации:
а)торговые системы, которые включают децентрализованный и централизованный сбыт;
б) внешняя и частная формы организации реализации;
в) прямой и косвенный сбыт через торговые посреднические компании ( пути реализации).
Основные элементы планирования сбыта:
-подготовка прогнозов рыночной и общехозяйственной конъюнктуры;
-прогнозное ориентирование размеров реализации компании;
-разработка денежной сметы реализации;
-введение норм реализации;
-селекция каналов распределения продуктов;
-организация торговых коммуникаций ( в т.ч. отбор месторасположения торговых компаний);
-планирование и воплощение коммерческой отчетности;
-анализ динамики и хода продаж;
-оценка и планирование деятельности персонала службы реализации;
-собирание и воплощение плана координации деятельности службы реализации, связей с иными подразделениями компании;
-разработка плана работы и консультаций с заказчиками и т.д.
Координация деятельности службы реализации, связей с внутренними подразделениями компании, а также внешними субъектами среды проводится для поддержания эффективного поведения системы обеспечения и реализации поставки нужной покупателю продукции в необходимое время, в требуемый район, в соответствующей численности и установленного качества.
Основной инструмент и средство координации - организационная форма, структура службы реализации, которая отображает величину компании, тип и комплект продуктов, численность и местоположение клиентов, каналы распределения, способы торговли, ответственность и права от вышестоящего к нижестоящему уровню.
В зависимости от сочетания данных причин компании могут применять следующие формы организации службы реализации:
-региональную,
- функциональную,
-отраслевую,
-товарную,
- комбинированную.
Контроллинг сбыта является составной частью контроллинга маркетинга. Цель контроллинга-сбыта - в увеличении экономической эффективности самой организации сбыта и сбытовой деятельности. Достижение данной цели гарантируется эластичным, оперативным предостережением недостатков в сбытовой деятельности, их устранением и обнаружением с помощью комплекса эффективных мероприятий.
Цели контроллинга сбыта обязаны быть скоординированы и увязаны с иными сферами контроллинга, такими, как денежный контроллинг, контроллинг итогов и затрат, контроллинг производства, инвестиционный контроллинг и т.д.
Основные функции контроллинга сбыта и маркетинга:
-обеспечение информацией,
-планирование,
-регулирование,
-контроль.
Стратегический контроллинг гарантирует долговременную степень отдачи, эффективность деятельности компании. Оперативный контроллинг нацелен на управление прибылью при помощи анализа и контроля таких факторов, как
-выручка,
-размер реализации,
- экономическая эффективность;
-структура рынка;
-структура затрат;
-качество сбытовой деятельности.
Все вышеизложенное указывает, что контроллинг сбыта и маркетинга является тем инструментом управления, который делается все более весомым, как для большого, так и для среднего размера компаний.
Список литературы
1.АнаньинаЕ.А., ДанилочкинС.В., ДанилочкинаН.Г.и др./Контроллинг как инструмент управления предприятием/Под ред. Н.Г.Данилочкиной.М.: Аудит,ЮНИТИ, 2011.- 279 с.
2. БагиевГ.Л.. Маркетинг: Учеб. Для вузов/БагиевГ.Л., ТарасевичВ.М., Анн,Холгер; Под ред. Г.Л.Багиева.–2-е изд., перераб.И доп.–М.:Экономика, 2012-736 с.
3.ГительманА.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие.М.:Дело,2013.-496с.
4.ГлущенкоВ.В., ГлушенкоИ.И. Исследование систем управления: экономические, социологические, прогнозные, экспериментальные, плановые исследования, г.Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ«Крылья», 2010.- 416с.
5.ГуськоваЕ.А., ОрловА.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга//Контроллинг. 2013.№1.–40с.
6.КарминскийА.М., ОленевН.И., ПримакА.Г., ФалькоС.Г./Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях М.:Финансы и статистика,2012.-256с.
7.КарминскийА.М., ДементьевА.В., ЖевагаА.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе//Контроллинг.2012.№2.– 60с.
8.ЛюбавинА.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. 2012.№1.-60с.
9.МазурИ.И., ШапироВ.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/Справочное пособие/Под ред. И.И.Мазура.М.:Высшая школа,2012.- 587с.
10.ОрловА.И. Эконометрическая поддержка контроллинга// Контроллинг.2012.№1.–60с.
11.СафаровА. «Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет.–2013.-№1.–48с.
12.СафаровА., Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией.–2013.-№8.–30с.
13.ФалькоС.Г., НосовВ.М. «Контроллинг на предприятии».-М.:«Знание России»,2012г.,-80с.
14.ХанД. «Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.»–М.:«Финансы и статистика», 2013г.,-351с.
15.ШермГ.Э., Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки//БОСС.–2012.-№3.–50с.
2