Внедрение методов бережливого производства в компании ОАО

Содержание
Введение 3
Проект внедрения бережливого производства 4
Цель проекта 4
Задачи 4
Результаты 6
Заключение 12
Список литературы 13

Экономическая добавленная стоимость, (EVA)ЕVA отражает альтернативный подход к концепции прибыльности (переход от расчета рентабельности инвестированного капитала (ROI), измеряемой в процентном выражении, к расчету экономической добавленной стоимости (EVA), измеряемой в денежном выражении);Количество акций - 1 110 616 299 штукСтоимость компании - 70 119 410 000 рублейЦена одной акции - 63,13 рублейПотенциал - 45%Созданы макеты дизайна каждой Бережливой линииРис.2. Макет страницы ОАО «Аэрофлот»Создан график поэтапного ввода Бережливых линий в эксплуатациюСОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОГРАММЫ:Организация выполнения программы2. Оценка и выбор объектов3. Формирование и реализация подпрограмм внедрения бережливогопроизводства4. Обучение персонала рабочих групп5. Корпоративные правила применения бережливого производства6. Формирование базы типовых решений7. Контроль выполнения программы8. Корпоративные требования к производственной системе ОАО «Аэрофлот»9. Внедрение требований производственной системы10. Внедрение в масштабах сетиПроизведен запуск бережливых линий, выявлены недостатки и внесены необходимые корректировки в процессыВнедрение в масштабах сети технологий бережливого производствапри ремонте и эксплуатации подвижного состава, инфраструктуры, управлении движением и в материально-техническом обеспечении;Внедрение в масштабах сети технологий бережливого производствапри реализации другой деятельности;Организация контроля соответствия деятельностипроизводственных подразделений требованиям к применению технологийбережливого производства.Производство преобразовано в бережливое предприятиеЗаключениеПриверженность офисным традициям доминирует в нашем сознании. Самая распространенная формулировка в пользу сохранения офисной среды: люди не умеют работать вне реального офиса, потому что требуют постоянного надзора, контроля и дрессировки. Разве мы неразумные стадные животные, которые не могут организовать свое собственное время? Тогда зачем мы изучали тайм-менеджмент, управление проектами по KPI, если не можем применить теорию на практике?Еще одним камнем преткновения было недоверие к сотрудникам и невысокая оценка сознания персонала. Топ-менеджмент был настроен очень скептически: "Народ вообще разленится, будет заниматься своими делами или будет работать на другую компанию!" Сколько раз приходилось слышать о невозможности внедрения лучших производственных мировых практик на основе Кайдзен, Lean-технологий только лишь потому, что "русский человек обладает иным менталитетом".Всегда хочется спросить: а что мешает начать с себя, стать лучше, изменить свой менталитет? По-моему, ссылка на российскую специфику - это всего лишь оправдание своего бездействия. Японский менеджмент совершил переворот в сознании людей, когда провозгласил непрерывное совершенствование главной парадигмой философии бизнеса.Одним словом, любой инновационный процесс необходимо начинать с трансформации сознания персонала. Поэтому без дискуссий и дебатов пока не обходится.Список литературы:Интервью: Из 8 часов в офисе реально 4 уходило на дорогу к объектам и раскачку... – «Управление персоналом», 2014, № 14Лядская А.В., Руцких А.С. Внедрение Lean в кадровой службе. – «Управление персоналом». – 2010. -№ 8Морской В. LeanThinking: решение проблем в производственной логистике // Журнал «Логистик & система», апрель 2005 г., № 4.