Современные методы стимулирования труда персонала на предприятии (на примере МКУ управления образования)

Введение 3
Глава 1. Теоретические проблемы мотивации и стимулирования трудовой активности 10
1.1. История мотивации в России и зарубежом 10
1.2.Составляющие мотивации и их роль в стимулирование 24
1.3. Система оценки и стимулирования труда работников 36
Глава 2. Оценка персонала как фактор стимулирования труда работников 41
2.1. Характеристика метода экспертных оценок 41
2.2 Характеристика МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы 44
2.3. Проведение оценки эффективности труда работников МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы 48
2.4 Основные параметры организации, влияющие на эффективную работу сотрудников Управления 52
2.5. Стимулирующие методы управления эффективностью работы в организации 61
2.6. Рекомендации по формированию эффективной работы сотрудников МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы 64
Заключение 66
Приложение 74

Многие сотрудники обучались на курсах повышения квалификации. Все это говорит о желании руководителя и самих работников повышать квалификацию и стремиться к совершенству. Ведь наиболее эффективно развиваются те организации, которые занимаются развитием работников, повышением качества жизни на работе и стимулированием участия работников в управлении.
Материальная оснащенность труда
Эффективность труда и качественное выполнение своих служебных обязанностей работником теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.
Речь идет вовсе не о том, чтобы предоставить каждому сотруднику отдельный офис и не о найме дополнительного штата секретарей и помощников, и не о беспредельных расходах. «Отношение работников к своему труду и эффективному выполнению своих трудовых обязанностей понизится, если условия, в которых им приходится трудиться, не соответствуют требованиям, предъявляемым к их труду».
Далее рассмотрим, как же работники рассматриваемой организации оценивают свои условия труда (комфортность, техническую оснащенность, безопасность, освещенность и т. д.).
Из опроса сотрудников управления видно, что условия труда оцениваются либо как хорошие (более позитивная оценка) – в среднем у 48% опрошенных, либо как удовлетворительные (более негативная оценка) – в среднем 44% сотрудников. Избегание крайних оценок свидетельствует о том, что с одной стороны, человеку даже отличные условия труда всегда есть чем усовершенствовать. А с другой стороны, оценка условий труда как невыносимых, скорее всего, является результатом не самих условий труда, а выражением неудовлетворенности работой, коллективом, жизнью, служит отражением нелояльности работника организации и, как правило, сопровождается негативными психическими и психологическими состояниями.
Социально-психологический климат
Отношения в коллективе начинают формироваться уже при его создании (наборе сотрудников и распределении обязанностей), а в дальнейшем на них влияет каждый аспект совместной работы. Было бы неправильно утверждать, что рабочая группа должна состоять из людей, максимально похожих друг на друга, но очевидных конфликтов допускать не следует.
Для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворить эту потребность, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача руководителя познакомиться со своими людьми поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы. А затем попытаться сориентировать организацию на людей, создать дух единой рабочей команды, создать такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь организации добиться хорошей и слаженной работы.
Сотрудникам управления каждый год, в день празднования профессионального праздника, вручают почетные грамоты за добросовестный и многолетний труд в системе социальной защиты населения. Коллектив управления во главе с руководством отмечают юбилеи, замужество и рождение ребенка. Эти факторы просты и дешевы, но очень быстро сплачивают коллектив.
По опросам сотрудников было выявлено следующее: общая удовлетворенность социально-психологическим климатом составляет 60% . Степень неудовлетворенности - 40% опрошенных сотрудников в той или иной степени не удовлетворены, четкое «нет» сказало 15% опрошенных.
Как видно, существуют достаточно большие резервы для повышения удовлетворенности сотрудников путем использования нематериальных мотиваторов, которые не требуют инвестиций организации, которые следует активно использовать и которые оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе.
Стиль руководства
Личные качества руководителя оказывают влияние на работников введенного ему коллектива. Именно руководитель собственными качествами определяет время и силы, которые придется потратить на то, что бы добиться необходимого результата. Самый главный принцип, который должен усвоить каждый руководитель, - он должен быть в курсе состояния дел внутри каждой группы сотрудников
«Руководитель должен задавать вопросы, но чтобы добиться откровенных ответов, постановка прямых вопросов – не самый лучший метод. Сотрудники может, и хотели бы поведать вам о недостатках стиля руководства, но предпочитают молчать. А возможно, полагают, что руководитель сам все знает. Руководитель, пытаясь что-либо выяснить, должен уметь читать между строк, наблюдать за поведением и реакциями людей. Использовать неофициальные каналы информации, слухи, фразы, брошенные невзначай – и тщательно проверять услышанное, особенно то, что кажется очевидным».
Постоянная бдительность нужна как для того, чтобы не упустить возможностей улучшить ситуацию, так и затем, чтобы вовремя предотвратить возникновение серьезной проблемы.
Организация должна использовать различные формы исследования мнений сотрудников, чтобы измерять параметры мотивационного климата в коллективе. При этом сотрудники получают возможность для выражения чувств на словах или на бумаги (возможно, в форме заполнения опросников и анкет), и с удовольствием делают это – если им гарантирована анонимность. А это значит, что эффективность опроса повысится, если исследования проведет независимая от руководства организация.
Руководитель должен управлять это требует определенной твердости. Но, твердость одно из качеств присущих образу «идеального» начальника, каким он представляется сотрудникам. Этот стиль руководства очень эффективен. Хороший руководитель справедлив, открыт, решителен, уважает своих подчиненных и их точки зрения, он честен и избегает излишний секретности. Разумеется, он должен быть коммуникабельным. Эта черта руководителя делает общение с ним приятным и полезным для подчиненных.
Среди качеств, наиболее ценимых сотрудниками в начальнике, находится последовательность. Если руководитель бросается из стороны в сторону и эмоционально не уравновешен, сотрудникам придется не легко. Кроме того, подчиненные уважают компетентность. Хороший руководитель должен держать своих подчиненных в курсе выработанных решений – он стремится превратить работу в радость. Работа – дело серьезное, но она не обязана быть скучной. Большинство людей проводят на работе больше времени, чем где бы то ни было, поэтому они имеют полное право требовать, чтобы работа была им в радость. Руководителю, понимающему это, гораздо легче вдохновить людей в достижении поставленных целей.
Чтобы эффективно руководить сотрудниками, руководитель должен уметь представить и всю работу в целом, и отдельные ее элементы. Он должен следить за изменением отношения работников к своей работе. Если при планировании кадровых перестановок или переменах в политике организации руководитель будет всегда задумываться о последствиях своих шагов; если руководитель привыкнет говорить сотрудникам одобряющие слова, это поможет ему избежать проблем с подчиненными.
Иногда бывает так, что организацией руководит сильный и талантливый лидер, правильно мыслящий обладающий хваткой и гибкостью, мудростью и знаниями. Но многие его начинания терпят крах, наталкиваясь на барьеры и саботаж сотрудников своей же организации. С другой стороны, в глазах сотрудников, удаленных от руководителя и встречающихся с ним крайне редко или никогда, руководитель ассоциируется с его командой, заместителями, администрацией. И от отношений с ними зависит лояльность работника. Вот что ответили работники МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы, отвечая на вопрос: «Оцените деятельность администрации»:
Могла бы делать больше, но многое не зависит от нее – 38%
Могла бы делать больше, но не хватает компетентности и настойчивости – 17%
Администрация не заинтересована в улучшении дел - 15%
Усилия администрации уже дают положительные результаты – 5%
Затрудняюсь ответить – 25%
И хотя 60% работников стиль руководства в полнее устраивал, деятельность администрации получила весьма низкую оценку. При этом четверть опрошенных вообще затруднились ответить. Поскольку опрос был анонимным, вряд ли это можно объяснить страхом. Возможно, деятельность администрации столь незаметна, что ее просто сложно выявить и оценить.
Место расположения организации
Место расположения организации в значительной степени влияет на работу сотрудников. МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы находится в удобном для всех сотрудников месте. Рядом с Управлением имеется автобусная остановка, что позволяет быстро добраться до необходимого объекта и избежать опоздания на работу.
Рядом с МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы находится сквер, где в свободное от работы время или в обеденный перерыв сотрудники могут с пользой проводить свое личное время.
Удобное место расположения организации позволяет повысить работоспособность сотрудников, иначе как неудобное место нахождения организации приводит к быстрой утомляемости сотрудников и низкой работоспособности. Сотрудники Управления на вопрос: «Устраивает ли Вас место расположения организации?» однозначно ответили «ДА» - самая высокая оценка.
Оплата труда
В МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы на вопрос: «Удовлетворены ли Вы своим заработком?», сотрудники ответили следующее. Четкое «Да» сказало 16% опрошенных, «Не совсем» и «когда как» выбрало 65% сотрудников. Если учесть, что к своему заработку человек привыкает уже за 3 месяца, а затем задает вопрос «и это все?», причем независимо от размера заработной платы, то преобладание таких ответов вполне закономерно и является отражением ситуационного характера нашей мотивации. Твердое «Нет» сказали 19% работников. Ситуация с премией несколько лучше, поскольку 68% сотрудников знают, за что получают премию. И не знают лишь 15%. Следовательно, в отношении этой формы материального вознаграждения лишь у 15% отсутствует стимулирующая функция. У 17% такая ситуация складывается не всегда, следовательно, часть премиальных увязывается с результатами труда, а часть выплачивается за какие-то заслуги и достижения.
На вопрос: «Могли бы Вы работать лучше?» ответы были:
- Конечно, мог бы – 33%
- Вероятно, мог бы – 45%
- Нет, не мог бы – 5%
- Затрудняюсь ответить – 17%
Результаты поразительны! Почти 80% опрошенных могли бы работать лучше, но по каким-то причинам не делают этого. Это отражение реальной мотивации в организации.
Что же мешает полностью реализовать способности?
Опрос выявил, что низкий оклад стал основной причиной, мешающей полной реализации сотрудниками своих способностей. Преобладающей причиной для большинства сотрудников стало отсутствие дополнительных стимулов – 32% и отсутствие необходимости – 33%, что свидетельствует о больших скрытых резервах мотивационной системы данной организации и недостаточном использовании имеющихся в арсенале руководства элементов мотивации, слабой их увязке с потребностями работников, слабой системе организации и нормирования труда. Остальные 13% опрошенных отметили отсутствие моральной заинтересованности.
Анализируя ответы сотрудников можно придти к некоторым выводам.
Удовлетворенность стилем руководства оказалась на низком уровне. Отношения с руководителем создают препятствия для деятельности сотрудников. Руководителю стоит задуматься о перемене стиля управления, возможно, это позволит улучшить отношение к самой работе.
Удовлетворенность материальным оснащением труда показывает, что оборудование вносит в работу некоторую неудовлетворенность, но не влияет в значительной степени на процесс работы.
Социально-психологический климат в организации - удовлетворенность оказалась на высоком уровне, что говорит о благоприятном климате для выполнения работы. Удовлетворенность общения с коллегами создает условия для возникновения мотивации.
Удовлетворенность местом расположения – оказалась на самом высоком уровне, что говорит об отсутствии препятствий для положительного результата в работе.
Квалификация персонала – достаточно высокий уровень, что позволяет делать выводы о хороших результатах в работе, умению решать поставленные задачи и достигать поставленных целей.
Мотивация персонала и система стимулирования. Низкие значения показателей мотивации и стимулирования можно объяснить слабым вниманием и слабым интересом к содержанию работы. Не желанием руководителя создавать условия, которые позволят повысить мотивацию. Например, сделать работу не просто средством для зарабатывания денег, но и сделать ее более интересной, работа должна доставлять удовольствие, она должна быть приятной.
Работники испытывают некоторое неудовлетворение в работе своей организации и не ощущают себя источниками достижения цели и существования организации; работник воспринимает работу, как средство удовлетворить свои потребности существования и общения, из-за сформированного отношения к ней, хотя уровень образования является достаточным для изменения ситуации.
2.5. Стимулирующие методы управления эффективностью работы в организации
Цель данного раздела состоит в том, чтобы определить роль стимулирующих методов в работе организации. Осознать необходимость применения данных методов в работе МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы, что возможно повлияет на повышение эффективности в работе сотрудников данной организации.
Система «Управления по целям» - является одним из мотивационных методов управления эффективностью работы в организации, поскольку постановка целей и оценка их достижения рассматриваются как основание для вознаграждения персонала. Современные руководители относят эту систему не просто к классическому методу оценки эффективности, но и к интегральной системе управления эффективностью организации. Основными задачами, решаемыми данной системой, является: консолидация индивидуальных и организационных целей, достижение согласованности в работе всех подразделений, улучшение качества планирования работы и контроля за её выполнением, повышение мотивации работника. Система «Управления по целям» имеет три составляющие, необходимые для успешной мотивации работника:
1) ясные и измеримые цели, участие в постановке которых самого работника позволяет учесть его потребности;
2) знание системы вознаграждения и параметров оценки до начала трудового процесса;
3) уверенность в объективности оценки результатов.
Основными элементами системы УПЦ являются:
1) постановка руководителем индивидуальных целей для своих подчиненных, осуществляемая при совместной личной встрече, предполагающей детальное обсуждение данного вопроса;
2) текущая обратная связь, являющаяся результатом информирования «снизу вверх» о конкретных действиях сотрудника по реализации поставленных целей для последующей их корректировки и повышения эффективности работы;
3) промежуточная оценка, в ходе которой обсуждаются достижения индивидуальных целей сотрудника, основания выставления ему рейтинговой оценки, выявляются действующие и не действующие критерии достижения целей, обсуждается индивидуальный план на следующую работу;
4) итоговая оценка. Выставляется непосредственно руководителем на основе анализа конкретных результатов сотрудника. По результатам оценки выносятся рекомендации: о повышении зарплаты, о выдвижении в кадровый резерв, о ротации, о профессиональном развитии, о соответствии занимаемой должности.
Метод развития потребностей. Важнейшим критерием, определяющим право работника на расширение своего потребление, является соответствие его потребностей целям общественного развития вообще, а сточки зрения организации – целям развития данной организации в частности. Провозглашая в качестве целей своего развития рост благосостояния трудящихся, равенство, свободу, безопасность, уважение прав личности, общество тем самым дает социально перспективное направление развития потребностей своих субъектов. Удовлетворение этих потребностей не только гумманизирует процесс потребления, но и обеспечивает человеку возможности для самосовершенствования, расширяя сферу его свободного времени. Суть мотивационной работы заключается в том, чтобы убедить работника в преимуществе социально перспективного стимула, продемонстрировать ему возможность удовлетворения его потребности путем более эффективным. Показать ему эти пути и представить возможности для их осуществления – вот цель мотивационной работы. Мотивационная работа руководителя заключается в систематическом изучении потребностей работников своего предприятия. Необходимо активно изучать «заботы» людей, их характер, систему приоритетов и ценностей, терпимость к недостаточному уровню удовлетворения определенных потребностей, восприимчивость к критериям разумности и рациональности.
Следует также активно участвовать в формировании системы потребностей работников на основе изучения закономерностей потребления, способствуя рождению новых социально-перспективных потребностей, развитию новых способностей и талантов, привитию работникам культуры разумного потребления.
Мотивация достижения и успеха. Следует отметить, что важнейшим фактором, заставляющим человека переходить от этапа целепологания к деятельности, является наличие у него мотива достижения и успеха. Мотив достижения дифференцирует людей по их стремлению к успеху. Работники с высоким показателем мотива достижения не довольствуются полученными результатами, настойчивы в достижении цели, увлекаются работой, ставят новые сложные цели, превыше всего ставят переживание радости успеха вследствие достижения высоких результатов. Однако помимо мотива достижения интенсивность трудовой деятельности зависит также и от таких факторов, как высокие шансы на достижение успеха и высокая ценность для данного работника этого успеха. Ели шансы незначительны или ценность успеха непривлекательна для сотрудника, он не будет мотивирован на успех.
Среди условий, которые влияют на ожидание успеха, важное место занимают следующие факторы:
1) представление о своих способностях, которое формируется на основании успехов и неудач в прошлом;
2) субъективная оценка сложности задания;
3) убеждение в зависимости успеха от затраченных усилий.
Уверенность в собственных способностях повышает веру человека в эффективность его деятельности, высокая самооценка положительно влияет на мотивацию достижения.
Эти представленные стимулирующие методы дают необходимое представление о правильной организации работы с подчиненными.
2.6. Рекомендации по формированию эффективной работы сотрудников МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы
Любая организация не может существовать, если сотрудники этой организации не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни своей организации, не выбирают определенного отношения к своей работе, коллегам и клиентам.
Успех организации и повышение эффективной работы сотрудников в рассматриваемой организации могут быть достигнуты, если будут выполняться следующие требования:
Изменить стиль руководства, т.е. руководитель должен быть мотивирующим – чтобы эффективно мотивировать сотрудников, руководитель должен уметь представить и всю работу в целом, и отдельные её элементы. Он должен следить за изменением мотивации у своих сотрудников, определяя на какой фактор мотивации следует обратить особое внимание;
Существование четко очерченного круга служебных обязанностей;
Отсутствие излишней секретности;
Уважение сотрудников (статус сотрудника) – люди хотят чувствовать, что их ценят, хотят чувствовать важность своей работы. Руководитель должен следить за тем, какое место занимает тот или иной сотрудник, достаточно ли уважения выказывается к его возрасту, опыту, достижениям и долговременной безупречной работе.
Признание заслуг и достижений сотрудников – простая похвала: «отличная работа!» может в большей степени повысить мотивацию;
Карьерный рост – руководитель должен работать над тем, чтобы сотрудники всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении, именно тогда сотрудники проработают в данной организации значительно долго и гораздо эффективнее тех, кто застрял на одной должности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Из изложенного выше можно сделать вывод. Стимулирование сотрудников– это комплексное направление, не имеющая четких границ и вынужденная учитывать самые разные параметры. Это не узкая дисциплина, в которой можно проследить четкие причинно-следственные связи таких компонентов, как условия труда, оплата, гарантия занятости и объем работы.
Сотрудники организации участвующие в процессе целепологания, выполняют свои обязанности эффективнее, чем сотрудники, которые делают то, что им приказывают. Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целепологании представляется более перспективным для повышения эффективности, чем степень индивидуальной удовлетворенности работой. Мотивацию нельзя разработать в отделе кадров и потом внедрить на рабочих местах. На мотивацию влияют все решения, принимаемые руководителем, а не только те, которые специально ориентированы на мотивацию персонала. На мотивацию влияют сокращение штатов, конфликты с профсоюзом, процедура формирования и состав команд, реконструкция организации, мероприятия по снижению затрат. Мотивация может снизиться и даже полностью исчезнуть из-за одного – единственного грубияна в составе руководства.
В первом разделе, который называется «История мотивации в России и зарубежом» были рассмотрены научно-теоретические разработки теории мотивации таких зарубежных авторов как К. Альдерфера, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Д. Мак-Грегора. Из отечественных авторов проблемой мотивации занимались Л.С. Выготский, А.И. Леонтьев, Б.Ф. Ломов. Каждая из данных теорий излагает определенный взгляд на мотивацию и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководитель предприятия обязательно должен быть знаком со всеми теориями. Все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. В работе были рассмотрены три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.
Во втором разделе, который называется «Составляющие мотивации и их роль в работе организации» были рассмотрены такие понятия как мотивы, стимулы и потребности. Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми ресурсами.
Третий раздел первой главы называется «Система оценки и оплаты труда работников». В этом разделе были рассмотрены такие понятия как: система оплаты труда, базовая заработная плата, дана классификация рабочих мест, понятия вознаграждения внутреннее и внешнее.
Во второй главе данной дипломной работы проводилась оценка сотрудников МКУ управления образования Хорошево-Мневники г. Москвы. Оценка персонала осуществляется для определение соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, оценка необходима для поиска предпосылок успеха, для распознавания достижений и их признания. Справедливая оценка – очень сильный мотиватор.
Оценка эффективности деятельности основана на учете специфики труда работников и особенностей проявления его результатов. Особенность труда социальных работников состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.
Оценка персонала выявила, что в целом по управлению сотрудники соответствуют занимаемым должностям, но у них нет стимула продвигаться по служебной лестнице и самосовершенствоваться, нет желания работать лучше и эффективнее, сотрудники не прикладывают больших усилий к выполнению своей работы. Как показал опрос сотрудников этому виной низкий уровень оплаты труда и безразличие руководства и администрации к повышению мотивации сотрудников. Сотрудники ищут в работе смысл и возможность развития, они стремятся ощущать свою значимость в данной работе. Руководству же необходимо заниматься выбором стимулов и развитием навыков персонала, а также вдохновлять сотрудников. Вдохновение сотрудников – элемент целой философии, направленной на повышение эффективности труда. Вдохновение – только один элемент в арсенале руководителя, но один из важнейших. Правильно употребляя его в сочетании с другими приемами, руководитель добьется того, что каждый из сотрудников и вся организация в целом станет работать гораздо эффективнее, чем прежде.
Для того, чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю важно соблюдать эти моменты, быть объективным, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.
Многие руководители современных организаций уже пришли к выводу, что без проведения оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы и в конечном итоге положительных результатов как деятельности организации, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении оценки должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
Одним из основных направлений повышения эффективности использования персонала организации является усиление мотивации труда и создание системы стимулирования трудовой активности работников. Именно мотивация труда и профессионально-квалифицированный уровень работников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами. Мотивация труда - это одна из важнейших функций руководителя, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.- 272.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка– М.: изд-во “Экономика”, 1998 – 395.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 420 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2004. – 468.
Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда. М.: Техносфера, 2007. – 416.
Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. . – СПб: Питер, 2007. – 760.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. – М.:Центр, 2000. – 378.
Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для студентов вузов обучающихся по специальности «менеджмент организации», 2009. – 284.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство – М.: Изд-во «Финпресс», 2007. – 208.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. 2002. № 7. – с. 34-38
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 820.
Мотивация и оплата труда : Инструменты. Методики. Практика. / Е. Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 133.
Нормирование труда : Уч-к / Под. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 320.
Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие / А.С. Головачев, Н.С. Березина и др.: Под. ред. А.С. Головачева. М.: Новое знание, 2004. – 496.
Организационное поведение : учебник д/вузов / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян; М.: Экономика; 2004. – 311.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 420.
Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: «Дашков и К», 1999. – 360.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 360.
Сперанский А.А., Драгункина Н.В., Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2006. – 192.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1999 – 396.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2002. – 370.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 420.
Управление персоналом/Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2010. – 374.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. – 290.
Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – 448.
Подобный Д.А. Мотивация для управления промышленным предприятием. // Управление персоналом. - 2006. - № 20. - с.64-65.
Экономика труда. Социально-трудовые отношения.//Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2006.-735 С.
Белецкий Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа. 2009. 448с.
Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 5. - С.93-95.
Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования. // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - с.42 - 45.
Варданян И.С. Исследования системы управления - мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С.58-63.
Вишняков О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей. - 2006. - № 19. - с.47-49.
Дракер П. "Управление, нацеленное на результаты", М: Перспектива, 2002. 790с.
Дубинина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М.: ACADEMIA(малая). 2008. 376с.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2008. - 576 с.
Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз. 2009. 280с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М: Новое знание, 2007. - 336 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб. - М.:ИНФРА – М. 2007. 484с.
Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 6. - С.21.
Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 1. - С.91 - 97.
Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2006. - с.52-55.
Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2008. - 372 с.
Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование, М: Феникс. 2009. - 475с.
Попов С. Г. Социальный менеджмент. М: Экмос, 2005. - 360с.
Симонова И.Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации / И.Ф. Симонова, Л.М. Дудаева // Управление персоналом - 2009. - № 1. - С. 16-18.
"Система мотивации персонала" // Консультант директора, 2002. №4. – С. 32.
Томшин А.Н. Кадры, как и прежде, решают все // Консультант директора - 2008. - Вып. 4/5. - С. 30-31.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. 4-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус. 2009. 512с.
Чеховских И.А. Управление персоналом: в вопросах и ответах. М.: Эксмо. 2009. 208с.
Приложение
Приложение А
О Ц Е Н О Ч Н Ы Й Л И С Т
ФИО_______________________________________________________
Образование________________________________________________
Стаж работы по специальности_______________________________
Возраст_____________________________________________________

Nп/п
Критерии качества
Оценка
Сумма оценок по критериям качества и коэффициента профессиональной перспективности 1 Производительность 2 Качество выполняемой работы 3 Вероятность быстрого и правильного выполнения функций 4 Инициативность при исполнении обязанностей 5 Производственная этика 6 Общая оценка
Расчет коэффициента профессиональной перспективности:

Приложение Б
Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
Мотивы Стимулы Мотивы по удовлетворению потреб- Рост заработной платы
ностей в жизненно насущных мате- Доплаты к заработной плате
риальных и духовных благах: Надбавка к заработной плате
Производительность Материальная помощь
Качество работы Единовременные выплаты
Повышение занятости Премиальная система
Рост квалификации и мастерства Социальный пакет
Повышение ответственности
Совмещение должностей
Работа на одном предприятии

Мотивы жизненного самоопределе- Предоставление работы по интересам,
ния (личностные): по призванию
Призвание Профессиональная ориентация
Переключение Перестройка работы: чередование,
Самовыражение расширение, обогащение
Любознательность Повышение творческого характера
Творчество труда
Изобретательство Учет личных качеств и способностей
Рационализаторство работника
Занятия наукой Развитие неспециализированной ка-
рьеры
Широкие возможности для обучения,
овладения новыми знаниями
Премии за новаторство, изобретения,
открытия
Программы вознаграждений за идею,
за подарки организации
Гибкие графики работы
Доступ к новой информации
Всеобщее признание и уважение
Мотивы социального взаимодейст- Возможность общаться на рабочем
вия месте
Общение Благоприятный социальный микрок-
Подражание лимат
Сопричастность


Продолжение таблицы
Поддержка Демографический стиль руководства
Солидарность Участие в управлении и принятии
Безопасность решений Взаимовыручка Единый статус работников
Дружба Доска почета