Анализ и меры по повышению конкурентоспособности предприятия ( на примере...)

Введение 3
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.Понятие и значение анализа конкурентоспособности предприятия в современных условиях 6
2. Информационное обеспечение и методические основы анализа конкурентоспособности предприятия 14
3.Основы управления конкурентоспособностью предприятия 32
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ТД ЦУМ» 37
1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ТД ЦУМ» 37
2. Анализ состояния места и роли предприятия в конкурентной среде ОАО «ТД ЦУМ» 42
3. Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «ТД ЦУМ» 45
4.Анализ финансовой устойчивости и деловой активности ОАО «ТД ЦУМ» 46
5.Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «ТД ЦУМ» 49
6.Анализ конкурентов ОАО «ТД ЦУМ» 52
ГЛАВА 3.МЕРЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ТД ЦУМ» 60
1.Мероприятия (конкретные)... ОАО «ТД ЦУМ» 60
2.Расчет экономической эффективности предложенных мер 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ 75
ПРИЛОЖЕНИЯ 78

Около 35% торговли занимают крупные торговые центры, 25% - средние торговые предприятия, 40% - мелкие торговые предприятия. За последние годы наблюдается тенденция снижения доли мелких предприятий и рост влияния крупной торговли товарами класса «люкс».
По российскому законодательству в случае если доля компании на рынке занимает более 65%, то данная компания может быть признана монополистом. На рынке товаров класса «люкс» города Москвы такие компании отсутствуют. Следовательно, ситуации с чистой монополией на рынке товаров класса «люкс» нет. Рынок характеризуется олигополистической конкуренцией, если доля какой-то фирмы занимает более 35% - такой компании на рынке товаров класса «люкс» города Москвы нет. Следовательно, рынок не является олигополистическим.
Однако, данный рынок и далек от совершенной конкуренции, поэтому ситуацию на рынке города Москвы в торговле товарами класса «люкс» можно охарактеризовать как монополистическую конкуренцию. Так количество крупных компаний растет, то в будущем без соответствующего влияния государства рынок может стать олигополистическим.
В центральной торговой зоне города Москвы основными конкурентами ОАО "ТД ЦУМ" можно считать ТЦ "Смоленский пассаж", "Петровский Пассаж" и ТД "ГУМ". В последние годы отмечено усиление присутствия иностранных участников на московском рынке розничной торговли непродовольственными товарами.
Анализ основных конкурентов ОАО «ТД ЦУМ» приведен в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Анализ основных конкурентов ОАО «ТД ЦУМ»
Параметры
ОАО «ТД ЦУМ Конкуренты ТЦ «Смоленский пассаж»
ООО «Петровский пассаж» ТД «ГУМ» 1 2 3 4 5 Реклама Регулярно на телевидении, рекламный стенд, реклама в СМИ (местная газета)
Проведена давно и потеряла силу Реклама действует, но не эффективно Реклама разработана с помощью профессионального рекламного агентства, используются СМИ Транспортные затраты Собственная доставка, высокие затраты Собственная доставка, высокие затраты Использование услуг транспортной фирмы, низкие Доставка за счет оптовой фирмы- поставщика, низкие Качество обслуживания высокое высокое среднее Низкое Ассортимент товаров Большой ассортимент Средний ассортимент Средний ассортимент Большой ассортимент Расположение В самом центре Недалеко от центра Вблизи центра Недалеко от центра Наличие парковки Есть большая парковка Есть небольшая парковка Нет парковки Нет парковки Наличие программ лояльности Есть и активно развивается Нет есть Есть Наличие прямых связей с производителями нет есть есть нет Таким образом, основными конкурентными преимуществами ОАО «ТД ЦУМ» являются – регулярная реклама, собственная доставка, большой ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, расположение в центре города, наличие собственной парковки, наличие программ лояльности.
Факторы конкурентоспособности ОАО «ТД ЦУМ»:
- ЦУМ - один из самых известных торговых брендов России;
- Удобное месторасположение в самом центре города;
- Возможность парковки автомобиля;
- Уникальная коллекция из лучших имен и марок моды;
- Активное развитие программ лояльности к покупателям.
Недостатками в деятельности ОАО «ТД ЦУМ» являются:
- отсутствие профессионального подхода к рекламе;
- высокие транспортные затраты;
- отсутствие прямых связей с производителями товаров.
ГЛАВА 3.МЕРЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ТД ЦУМ»
1.Мероприятия по повышению конкурентоспособности ОАО «ТД ЦУМ»
Для разработки мер по повышению конкурентоспособности ОАО «ТД ЦУМ» проведем SWOT – анализ его деятельности в таблице 3.1
Таблица 3.1
SWOT – анализ ОАО «ТД ЦУМ»
  Положительное влияние Отрицательное влияние Внутренняя среда
Strengths (Сильные стороны)
регулярная реклама, собственная доставка, большой ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, расположение в центре города, наличие собственной парковки, наличие программ лояльности. Weaknesses (Слабые стороны)
отсутствие профессионального подхода к рекламе; высокие транспортные затраты; отсутствие прямых связей с производителями товаров.
Внешняя среда
Opportunities (Возможности)
1) легкость в замене поставщика;
2) снижение постоянных издержек;
3) рост склонности к потреблению для сегмента товаров класса «люкс».
Threats (Угрозы)
1) рост цен на закупаемые товары в связи с инфляцией;
2) высокие темпы развития Интернет – Торговли, рост количества иностранных товаров класса люкс;
3) отток покупателей из центральной зоны в перефирийную. Исходя из данных таблицы (см.табл.3.1) видно, что:
1) Сильные стороны ОАО «ТД ЦУМ»: регулярная реклама, собственная доставка, большой ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, расположение в центре города, наличие собственной парковки, наличие программ лояльности.
2) Слабые стороны ОАО «ТД ЦУМ»: отсутствие профессионального подхода к рекламе; высокие транспортные затраты; отсутствие прямых связей с производителями товаров.
3) Угрозы для ОАО «ТД ЦУМ»:
- рост цен на закупаемые товары в связи с инфляцией;
- высокие темпы развития Интернет – Торговли, рост количества иностранных товаров класса люкс;
- отток покупателей из центральной зоны в перефирийную.
4) Возможности ОАО «ТД ЦУМ»:
- легкость в замене поставщика;
- снижение постоянных издержек;
- рост склонности к потреблению для сегмента товаров класса «люкс».
На основании данных таблицы 3.1 составим матрицу конфронтации для определения стратегии ОАО «ТД ЦУМ» в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Матрица конфронтации для построения стратегии ОАО «ТД ЦУМ»
  Возможности:
- легкость в замене поставщика;
- снижение постоянных издержек;
- рост склонности к потреблению для сегмента товаров класса «люкс». Угрозы:
- рост цен на закупаемые товары в связи с инфляцией;
- высокие темпы развития Интернет – Торговли, рост количества иностранных товаров класса люкс;
- отток покупателей из центральной зоны в периферийную. Сильные стороны: регулярная реклама, собственная доставка, большой ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, расположение в центре города, наличие собственной парковки, наличие программ лояльности. Стратегия «Сила и возможности»
Снижение постоянных издержек за счет роста объемов реализации качественных товаров Стратегия «Сила и угрозы»
Расширение количества торговых марок реализуемых в торговом центре
Слабые стороны: отсутствие профессионального подхода к рекламе; высокие транспортные затраты; отсутствие прямых связей с производителями товаров. Стратегия «Слабости и возможности»
Разработка профессиональной рекламной компании
Стратегия «Слабости и угрозы»
Установление прямых связей с поставщиками на основе заключения долгосрочных договоров с поставщиками товаров На основании данных таблицы (см. табл. 3.2) видно, что существуют 4 варианта стратегии для ОАО «ТД ЦУМ».
Оценим полученные варианты стратегии и выберем стратегию для ОАО «ТД ЦУМ» в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Оценка возможных вариантов стратегии
Вид стратегии Сущность стратегии Возможность увеличения дохода Затраты на реализацию Итоговая оценка Стратегия «Сила и возможности» Снижение постоянных издержек за счет роста объемов реализации качественных товаров 5 5 10 Стратегия «Слабости и возможности» Разработка профессиональной рекламной компании 5 4 9 Стратегия «Сила и угрозы» Расширение количества торговых марок реализуемых в торговом центре 4 2 6 Стратегия «Слабости и угрозы» Установление прямых связей с поставщиками на основе заключения долгосрочных договоров с поставщиками товаров 2 3 5 На основании данных таблицы 3.3 видно, что наибольший доход и наименьшие затраты принесет стратегия, связанная с разработкой профессиональной рекламной компании, второй по эффективности будет стратегия, связанная со снижением постоянных издержек.
Наименее эффективной будет стратегия, связанная с установлением прямых долгосрочных связей с поставщиками и расширением количества реализуемых торговых марок.
Наиболее эффективной является стратегия, связанная с ростом объемов реализации качественных товаров. Данная стратегия является перспективной, так как позволяет расширить деятельность ОАО «ТД ЦУМ» и получить за счет этого дополнительный доход.
Поэтому, в качестве основной стратегии выбираем стратегию, связанную со снижением постоянных издержек на единицу реализуемого товара, так как данная стратегия предусматривает рост доходов предприятия.
Таким образом, для снижения угрозы снижения спроса, усиления конкуренции и изменением цен, ОАО «ТД ЦУМ» следует осуществлять следующие действия:
- проводить рекламные кампании (позиционирование бренда ЦУМа как «Центральный. Универсальный. Модный»);
- организовать специальные сервисы для покупателей, приближающих ОАО «ТД ЦУМ» к лучшим западным образцам универсальных магазинов;
- повышать лояльность существующих покупателей и привлекать новых покупателей за счет разнообразия и уникальности предлагаемых товаров, услуг и льгот;
- расширять и обновлять ассортимент, и осуществлять своевременный ввод новых товаров и услуг (всего в ЦУМе представлено более 1 000 брендов одежды, аксессуаров, парфюмерии и косметики);
- увеличивать доступ в магазин покупателей при использовании многоуровневой подземной парковки в новом здании ОАО «ТД ЦУМ»;
- проводить комплекс мероприятий, направленных на снижение затрат в составе себестоимости продукции;
- развивать долгосрочные отношения с наиболее известными мировыми производителями и поставщиками непродовольственных товаров, укреплять существующие связи с успешными поставщиками и производителями;
- расширять географию присутствия, как за счет Интернет-магазина, так и за счет присутствия ОАО ТД «ЦУМ» в г. Санкт-Петербург, открытого на базе «Дома Ленинградской Торговли» в 2012 году.
2.Расчет экономической эффективности предложенных мер
Для реализации стратегии разработка профессиональной рекламной компании определим цель рекламной компании.
Целью рекламной компании предприятии является рост сбыта продукции на 5%.
Задачи совершенствования рекламной деятельности:
1.Определить рекламную идею и тему.
2.Использовать закономерности ответной реакции покупателя.
3.Определить способы оценки эффективности рекламы.
Осуществление рекламной деятельности планируется осуществлять собственными силами.
Основную ответственность за рекламную компанию несет специалист по рекламе предприятия.
На рекламу предприятие собирается потратить 500 тыс. руб.
Исходя из требуемых характеристик, рассмотрим планируемый бюджет рекламы в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Планируемый бюджет рекламной компании
Наименование рекламного средства 2013 год (факт) 2014 год (план) Изменение Реклама в СМИ 4000 14000 10000 Интернет - реклама 3000 6000 3000 Полиграфическая продукция (буклеты, брошюры) 7000 10000 3000 Организация презентаций 0 15000 15000 Итого месячные расходы на рекламу 14000 5000 -9000 Итого годовые расходы на рекламу 28000 50000 22000 На основании данных таблицы 3.4 видно, что планируемый бюджет рекламной компании составляет 50000 тыс. руб., что соответствует рекламному бюджету основного конкурента предприятия.
Таким образом, выделение средств на рекламную компанию позволит повысить конкурентоспособность предприятия.
Объектом рекламы является город Москва. В целях совершенствования рекламы компании необходимо использовать определенный подход к формированию эффективного рекламного обращения.
Прежде всего, важно определить тему рекламы, которая соответствует целям рекламной компании. Анализ перечня того, что дает продукция предприятия покупателю, выявляет следующие переменные: качество и индивидуальный подход к каждому клиенту.
Возможности предприятия: расширение и углубление ассортимента; доставка; рассрочка платежа; использование пластиковых карт; предоставление системы скидок и льгот для определенных категорий.
Основой убеждения может быть “ качество” продукции и сервис.
Препятствие – слабая информированность о компании, где, как, когда приобрести товар, какие отличия в цене, какие льготы, скидки могут быть.
Таким образом, рекламной идеей должно быть:
1. образ товар или услуга, предоставляющего максимальный качество и сервис, т.е. рекламный смысл – “Качество проверенное временем”.
2. Данный рекламный тематический подход обеспечивает связку товар – целевая группа; выделяемое конкурентное преимущество товара (т.е. то, чего не может дать конкурент); следовательно, рекламная тема соответствует как цели рекламы, так и цели маркетинговой стратегии.
Данный подход обоснован использованием структуры уникального торгового предложения: компания дает то, что реально является компонентом качества и то, что необходимо для показания в целях удовлетворения его потребности; не все конкуренты в силах внедрять результаты технологического развития в реальную деятельность предприятия.
Динамика ответной реакции покупателей на увеличение объема рекламы характеризуется: «всплеском» в период дополнительных инвестиций в рекламу и увеличением насыщенности рекламных мероприятий; наличием «временного лага» запаздывания объемов реализации, времени от объемов насыщения рекламой; повышением среднего уровня продаж после окончания рекламы.
Анализ действенности рекламы является, из-за ее особого значения и стоимости, важным компонентом совершенствования системы маркетинговых коммуникаций. Необходимо еще до опубликования рекламы иметь информацию о шансах на успех.
Отправным пунктом является созданное рекламное послание. Измерить можно только наличие преимуществ, а недостатками являются:  не определенный эффект многократного воздействия; не достаточный учет реальной обстановки, которая будет окружать рекламу в реальности.
Предложенный подход определяется как метод предварительного прогноза успеха (протест). Выделяются следующие субъективные и объективные методы протеста.
Субъективные: опрос экспертов: недостаток- потребитель может вообще не понять рекламу, одобренную экспертами; опрос потребителей: недостаток - из-за привычных схем могут быть отклонены новые идеи.
Таким образом, основные усилия по рекламной деятельности, необходимо сосредоточить на следующие направлениях:
1. планирование рекламной компании;
2. разработка и создание рекламных посланий;
3. определение и использование способов выбора рекламоносителей;
4. учет характеристик ответной реакции;
5. определение способов оценки результативности рекламы.
Акцент делается на проекционную рекламу, усиливая тем самым эффективность компонента. Исходя из выбора коммуникационной стратегии и данных о способах получения информации: 9% - телевидение , 42,4% - наружная реклама.
Основное средство рекламы – наружная реклама, вспомогательные средства – телевидение, презентации, Интернет
Целесообразно использовать четыре цвета:  голубой, красный; иссине – фиолетовый (иссине – фиолетовый или красный цвет – символ мощи, престижа, проходимости. Голубой (небо): удовлетворенность, спокойствие, гармония, верность).
Данная цветовая гамма ориентирована на формирование уверенности клиента, что он получит безопасность, комфорт, удовольствие, рассчитана на делового рационального мыслящего предпринимателя. Данная реклама должна размещаться прежде всего в виде заставок на телевидении, наружной рекламе, печатной рекламе.
Таким образом, данный подход к разработке и созданию рекламного обращения обеспечивает:
1. информирование клиента о том, что дает ему продукция компании;
2. информирует клиента о том, что только данное предприятие предоставляет возможность иметь подобные установки
3. информирует свою целевую группу о значимых для нее критериях товара и услуг.
Контроль над выполнением плана и эффективностью рекламы возлагается на специалиста по рекламе.
Доход от рекламной кампании выразится в росте объема продаж предприятия на 5%, то есть на 8906194 * 5/%100% = 445310 тыс. руб.
Прирост закупочной стоимости товаров также составит 5%, то есть:
6425703 * 5%/100% = 321285 тыс. руб.
Стоимость рекламной компании составляет 50000 тыс. руб.
Общие расходы торгового предприятия составят:
321285+50000 = 371285 тыс. руб.
Экономический эффект составит:
445310-371285 = 74025 тыс. руб.
Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия составит:
74025/371285 * 100% = 19,93%.
Влияние предлагаемых мероприятий на финансовые результаты предприятия приведены в таблице 3.5.
На основании данных таблицы 3.5 видно, что валовая прибыль предприятия также вырастет на 5% в результате роста выручки от реализации и роста себестоимости продаж.
Коммерческие расходы предприятия вырастут на сумму расходов на проведение рекламной компании, то есть на 50000 тыс. руб.
Таблица 3.5
Финансовые результаты, полученные в результате проведения рекламной компании, тыс. руб.
Показатели 2013 год (факт) 2014 год (план) Изменение Темпы прироста, % Выручка от реализации 8906194 9351504 445310 5,00 Себестоимость продаж 6425703 6746988 321285 5,00 Валовая прибыль 2480491 2604516 124025 5,00 Коммерческие расходы 2081101 2131101 50000 2,40 Прибыль от продаж 399390 473415 74025 18,53 Проценты к получению 286 286 0 0,00 Проценты к уплате 21935 21935 0 0,00 Прочие доходы 32537 32537 0 0,00 Прочие расходы 210058 210058 0 0,00 Прибыль до налогообложения 200220 274245 74025 36,97 Налог на прибыль 46374 54849 8475 18,28 Прочие платежи из прибыли 3762 3762 0 0,00 Чистая прибыль 150084 215634 65550 43,68 В результате роста валовой прибыли на 124025 тыс. руб. и коммерческих расходов на 50000 тыс. руб. прибыль от продаж и прибыль до налогообложения вырастут на 74025 тыс. руб.
Проценты к получению, проценты к уплате, прочие доходы и прочие расходы останутся на уровне прошлого года, так как мероприятий, влияющих на данные статьи, не запланировано.
Налог на прибыль составит: 54849 тыс. руб. (274245*20%/100%) и вырастет на 8475 тыс. руб. или на 18,28%.
В результате чистая прибыль предприятия вырастет на:
74025-54849 = 65550 тыс. руб.
Таким образом, в результате реализации предлагаемой стратегии чистая прибыль вырастет на 65550 тыс. руб.
Показатели рентабельности в результате предлагаемых мероприятий приведены в таблице 3.6.
На основании данных таблицы видно, что рентабельность товарооборота предприятия вырастет на 0,58%, а рентабельность торговой деятельности вырастет на 0,64%.
Таблица 3.6
Планируемые показатели рентабельности, полученные в результате реализации предлагаемой стратегии
Показатели 2013 год (факт) 2014 год (план) Изменение Выручка от реализации 8906194 9351504 445310 Себестоимость продаж 6425703 6746988 321285 Валовая прибыль 2480491 2604516 124025 Коммерческие расходы 2081101 2131101 50000 Прибыль от продаж 399390 473415 74025 Рентабельность товарооборота, % 4,48 5,06 0,58 Рентабельность торговой деятельности, % 4,69 5,33 0,64 Таким образом, проведенные расчеты покали, что предлагаемые мероприятия эффективны, так как позволят увеличить прибыль предприятия и его показатели рентабельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование теоретических основ анализа конкурентоспособности предприятия позволяет сделать следующие выводы.
1. Повышение конкурентоспособности представляет собой процесс изменений, которые нужно мотивировать, стимулировать и генерировать. Эти изменения создают позитивные установки и организационную культуру, которые способствуют, в свою очередь, как выживанию организации в агрессивной внешней среде, так и достижению лидирующих позиций на рынке. Иногда возникают ситуации, при которых изменения должны быть внесены извне, невзирая на противодействие или нежелание части работников организации. Руководители программы в этих случаях должны без колебаний использовать свою исполнительную власть, чтоб начать введение изменений. Метод управления, который вполне откидывает человеческие ценности в интересах организационных, не является эффективным, так же как и нереально ожидать, чтоб организационные цели вполне совпадали с человеческими целями.
2. Знание достоинств и недостатков всех методов оценки конкурентоспособности можно выбрать метод оценки конкурентоспособности предприятия. При этом предприятие, учитывая специфику своей финансово-хозяйственной деятельности, описанные достоинства и недостатки, имеющуюся информацию, может формировать собственными силами комплексный метод, который бы учитывал все описанные достоинства и минимизировал бы их недостатки.
3. Пути повышения конкурентоспособности связаны с реализацией общих стратегий обеспечения конкурентных преимуществ, разработанных М. Портером. Данная концепция подразумевает, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии — это три разных пути к наиболее эффективной работе компании.
Анализ деятельности ОАО «ТД ЦУМ» позволило сделать следующие выводы.
1. Открытое акционерное общество «Торговый дом ЦУМ» является одним из старейших и наиболее известных магазинов Москвы. ТД «ЦУМ» принадлежит компании “MERCURY”, так же как и более 30 эксклюзивных бутиков в Москве, Санкт-Петербурге, Сочи.
2. Анализ основных показателей рентабельности деятельности предприятия показал, что в анализируемый период произошел рост эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за счет роста торговой наценки устанавливаемой на продаваемые товары, роста прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. В основном рост эффективности деятельности в анализируемом периоде вызван снижением реализации на фоне роста прибыли предприятия.
3. Основными угрозами со стороны внешней среды дальнего окружения для предприятия являются: рост уровня инфляции; рост таможенных пошлин на импортные товары; снижение сокращения доли непродовольственных товаров в общем уровне потребления; падение привлекательности инвестиций в Россию. Положительные факторы влияния средой дальнего окружения на деятельность предприятия являются снижение уровня налогов; увеличение оборота розничной торговли в России; стабильность политической обстановки в России в целом и в Москве в частности; высокий уровень социальной стабильности.
4. Среда непосредственного окружения негативно влияет на деятельность ОАО «ТД ЦУМ» в связи с тем, что наиболее сильное отрицательное воздействие на деятельность ОАО «ТД ЦУМ» является угроза со стороны товаров заменителей. Основное положительное воздействие на деятельность предприятия оказывают существующие конкуренты в связи с высоким уровнем конкурентоспособности ОАО «ТД ЦУМ». Основными угрозами со стороны внешней среды непосредственного окружения для предприятия являются: рост цен на закупаемые товары в связи с инфляцией; высокие темпы развития Интернет – Торговли, рост количества иностранных товаров класса люкс; отток покупателей из центральной зоны в перефирийную. Основными возможностями со стороны внешней среды непосредственного окружения для предприятия являются: легкость в замене поставщика; снижение постоянных издержек; рост склонности к потреблению для сегмента товаров класса «люкс».
5. Основными достоинствами предприятия, исходя из особенностей внутренней среды, являются высокий уровень профессионализма персонала, рост производительности труда персонала, рост эффективности использования основных и оборотных средств, высокий уровень культуры обслуживания, постоянное расширение ассортимента товаров, развитие программ лояльности для постоянных клиентов. Недостатками внутренней среды предприятия является снижение трудового потенциала, снижение интенсивности использования основных и оборотных средств.
6. Ситуацию на рынке города Москвы в торговле товарами класса «люкс» можно охарактеризовать как монополистическую конкуренцию. Так количество крупных компаний растет, то в будущем без соответствующего влияния государства рынок может стать олигополистическим. В центральной торговой зоне города Москвы основными конкурентами ОАО "ТД ЦУМ" можно считать ТЦ "Смоленский пассаж", "Петровский Пассаж" и ТД "ГУМ". В последние годы отмечено усиление присутствия иностранных участников на московском рынке розничной торговли непродовольственными товарами.
7. Основными конкурентными преимуществами ОАО «ТД ЦУМ» являются – регулярная реклама, собственная доставка, большой ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, расположение в центре города, наличие собственной парковки, наличие программ лояльности.
В результате проведения SWOT – анализа были выявлены следующие сильные стороны ОАО «ТДЦ ЦУМ»: регулярная реклама, собственная доставка, большой ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, расположение в центре города, наличие собственной парковки, наличие программ лояльности. Слабые стороны ОАО «ТД ЦУМ»: отсутствие профессионального подхода к рекламе; высокие транспортные затраты; отсутствие прямых связей с производителями товаров. Угрозы для ОАО «ТД ЦУМ»: рост цен на закупаемые товары в связи с инфляцией; высокие темпы развития Интернет – Торговли, рост количества иностранных товаров класса люкс; - отток покупателей из центральной зоны в перефирийную. Возможности ОАО «ТД ЦУМ»: легкость в замене поставщика; снижение постоянных издержек; рост склонности к потреблению для сегмента товаров класса «люкс».
Оценка вариантов выбранных стратегий показал, что наибольший доход и наименьшие затраты принесет стратегия, связанная с разработкой профессиональной рекламной компании, второй по эффективности будет стратегия, связанная со снижением постоянных издержек. Наименее эффективной будет стратегия, связанная с установлением прямых долгосрочных связей с поставщиками и расширением количества реализуемых торговых марок.
Таким образом, в качестве основной стратегии выбираем стратегию, основанную на разработке рекламной компании. Стратегия связанных со снижением постоянных издержек на единицу реализуемого товара связана с выбранной стратегии, так как рост доходов, связанный с рекламной компанией снизит постоянные издержки на единицу товара.
Целью рекламной компании предприятии является рост сбыта продукции на 5%. Планируемый бюджет рекламной компании составляет 50000 тыс. руб., что соответствует рекламному бюджету основного конкурента предприятия. Экономический эффект рекламной компании составит 74025 тыс. руб. Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия составит 19,93%. В результате реализации предлагаемой стратегии чистая прибыль вырастет на 65550 тыс. руб., рентабельность товарооборота предприятия вырастет на 0,58%, а рентабельность торговой деятельности вырастет на 0,64%.
Таким образом, проведенные расчеты покали, что предлагаемые мероприятия эффективны, так как позволят увеличить прибыль предприятия и его показатели рентабельности.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ
Гражданский кодекс РФ. – М.: Юрайт, 2014. – 548 с.
Налоговый кодекс РФ – М.: Юрайт, 2014, - 679 с.
ГОСТ Р 51303-99 «Торговля» принят постановлением Государственного стандарта от 11 августа 1999 года № 242 – ст. 3.
Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – Спб.:Питер, 2010. – 532 с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 219с.
Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320 с.
Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. – М.: Вершина, 2010. – 367 с.
Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход – СПб: Питер,2010. – 239 с.
Бригхем Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. / Под общ. ред. Е.А. Дорофеевой. .- СПб.: Питер, 2013. – 960с.
Васильев Г.А. Поведение потребителей – М.: Вузовский учебник, 2011. – 342 с.
Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2013. - 160 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению и спец. "менеджмент". -М.: Изд-во МГУ, 2011. -252 с.
Гаранин Д.А. Оценка коммерческой эффективности проектов: Метод. указания. – Режим доступа: http://www.kafedrapik.ru.
Гольман И.А. Рекламное планирование. Рекламные технологии. Организация рекламной деятельности. – М.: Изд-во «Гелла-принт», 2013. – 527 с.
Грант Р.М. Ресурсная концепция конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия 8. Менеджмент. – 2013. – Вып. 3.
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 400 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БТЭУ, 2012. – 421 с.
Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия 8. Менеджмент. – 2013. – Вып. 3.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Маркетинг как функция управления //http:/ /polbu.ru/ knorring management/ ch18 i.html
Ковалев В.В. Как читать баланс.- М.: Финансы и статистика, 2011. - 672 с.
Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева.cfin.ru/press/marketing/2011-6/06.shtml.
Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения / А.Н. Захаров, А.А. Зокин. logistics.ru/9/2/i20_64.htm
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер Ком, 2013. – 840 с.
Котлер Ф., Армстронг Г. Маркетинг. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2013.
Кохно П. А., Микоюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2013. – 521 с.
Кузнецов Ю В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2010. – 187 с.
Ладыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфрам-М, 2012. - 272 с.
Маркетинг. Общий курс /Под ред. Колюжной Н.Я, Якобсона А.Я. – М: Омега-Л, 2013. – 476 с.
Маслов В. О роли маркетинга в деятельности предприятия//Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - № 7-8.
Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. - с.86.
Музыкант В. Л. Маркетинговые основы управления коммуникациями - М.: Эксмо, 2013. -832 с.
Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. М.: Эксмо, 2010. – с. 3.
Назаров Ю.А. Основы менеджмента. – М.: Глобус, 2010. – 288 с.
Понятие маркетинга. Его цели и функции //http://marketing.web-3.ru/definitions/market/
Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2013. - 670 с.
Правила оформления студенческих работ: Метод. указания / Сост.: В.А. Дуболазов, Н.В. Павлов. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. – 24 с. – Режим доступа: http://www.kafedrapik.ru
Рафтел М., Рафтел Н. Как завоевать клиента. – СПб.: Питер, 2013.
Савицкая Г.В. Экономический анализ. – М.: Новое знание, 2011. – 651с.
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. –М: Изд-во «Перспектива»,2010. – 656с.
Тарануха М. Конкурентоспособность фирмы. – М: Дело и сервис, 2013, - с.96.
Ягафарова Е.Ф. Формирование устойчивого конкурентного преимущества фирмы // Электронный научный журнал «ИССЛЕДОВАНО В РОССИИ» http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2011/122.pdf
Официальный сайт ОАО ТД «ЦУМ» /www.tsum.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Производственная структура ОАО «ТД ЦУМ»
Наименование подразделения Вид деятельности выполняемых работ, оказываемых услуг Технико-экономические показатели: объем работ, численность работников и др., чел. Основные подразделения Торговый зал продажи 1200 Обслуживающие подразделения Склад приемка, распределение и хранение товара 20 Департамент безопасности контрольно-пропускная, охранная, видионабл., сохранность материальных ценностей 155 Другие подразделения, входящие в состав организации Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ОАО «ТД ЦУМ». 1 Директор по продажам разработка стратегии продаж компании 1 Глав. Бухгалтер осуществление финансовой деятельности 1 Маркетинговый отдел продвижение торгового предприятия, поддержание имиджа и достижение поставленных коммерческих целей. 10 Служба управления персоналом поиск подбор персонала, его обучения и оценки перс. 12
Приложение 2
Организационная структура управления ОАО "Торговый дом ЦУМ"

Приложение 3
Основные факторы конкурентоспособности ОАО «ТД ЦУМ» на рынке одежды класса «люкс»
Факторы, характеризующие предприятие Преимущества Недостатки Оценка 1.Менеджмент предприятия       1.1.Предпринимательская культура и философия Нацелена на извлечение прибыли Не учитывает чел.фактор 3 1.2.Цели и формулируемые стратегии Нацелена на извлечение прибыли Не учитывает чел.фактор 3 1.3.Система мотивации сотрудников Материальное стимулирование Моральное стимулирование не развито 2 Итого     8 Максимальная оценка     15 2.Деятельность       2.1.Торговый процесс Торговый процесс четко структурирован Существуют недостатки в организации работы 4 2.2.Инфраструктура Наличие транспортного и складского обслуживания Недостаточно используются современные средства автоматизации 3 2.3.Качество планирования и управления Планирование ведется только оперативное Отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование 2 Итого     10 Максимальная оценка     15 3.Научные исследования и разработки       3.1.Интенсивность и результаты Используются только для организации учета Не ведутся 0 3.2.Ноу-хау Используются только для организации учета Нет 0 3.3.Использование новых информационных технологий Используются только для организации учета Используются слабо 1 Итого   1 Максимальная оценка     15 4.Маркетинг       4.1.Организация сбыта Организуется отделом сбыта Существуют сбои в поставках товаров 3 4.2.Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов Фаза зрелости Рынок насыщен, но возможности расширения рынка существуют 4 Итого     7 Максимальная оценка     10 5.Кадры       5.1.Возрастная структура Основная часть персонала в возрасте 35 лет Мало молодых кадров в возрасте 20-25 лет 4 5.2.Уровень образования В основном высшее образование Недостаточное количество работников с высшим профильным образованием 3 5.3.Квалификация и мотивация труда персонала Квалификация персонала средняя, мотивация моральная Повышение квалификации не проводится, материальное стимулирование используется слабо 3 Итого     11 Максимальная оценка     15 6.Финансы       6.1.Доля собственного капитала (капитал и резервы) выросли Низкая 2 6.2.Уровень абсолютной ликвидности улучшилось  2 6..3.Возможности получения кредита. есть 1 Итого 5 Максимальная оценка   15 Итого     42 Максимальная оценка     85
Парахина В.Н., Парахин К.А. Конкурентоспособность региона как экономическая категория. // Сборник научных трудов. Серия «Экономика», вып.5. – Ставрополь: Северо-Кавказский государственный технический университет., 2010– С.88-89.
Парахина В.Н., Парахин К.А. Конкурентоспособность региона как экономическая категория. // Сборник научных трудов. Серия «Экономика», вып.5. – Ставрополь: Северо-Кавказский государственный технический университет., 2010– С.88-89.
Составлено автором
Назаров Ю.А. Основы менеджмента. – М.: Глобус, 2013. – с.215.
Назаров Ю.А. Основы менеджмента. – М.: Глобус, 2013. – с.216.
Маркетинг. Общий курс /Под ред. Колюжной Н.Я, Якобсона А.Я. – М: Омега-Л, 2010. – с.115.
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – с.322.
Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. – М.: Велби, 2013, - с.56.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М. Проспект, 2013. – с.156.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М. Проспект, 2013. – с.157.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М. Проспект, 2013. – с.158.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М. Проспект, 2013. – с.160.
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – с.332.
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – с.330.
Составлено автором
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: Новое знание, 2013