анализ практики принятия решения в отечественных компаниях

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Управленческие решения в системе управления предприятием 1.1. Сущность системы управления предприятием 4
1.2. Управленческие решения в системе управления предприятием 8
1.3. Управленческие решения на примере предприятий производственной сферы 14
1.4. Бенчмаркинг, как инструмент принятия решений для управления и развития 23
Глава 2. Анализ практики принятия решения в отечественных компаниях 33
2.1. Принятие управленческих решений на примере ОАО «Группа «Разгуляй» 33
2.1. Принятие управленческих решений на ОАО Концерн «Калина» 36
Заключение 43
Список использованной литературы 45
Приложение 48

Глава 2. Анализ практики принятия решения в отечественных компаниях2.1. Принятие управленческих решений на примере ОАО «Группа «Разгуляй»Если рассмотреть историю компании, то она началась в 1992 году, компания начала свою деятельность с торговли продуктами питания и с/х продукцией. В период 2004-2005 гг. ОАО "Разгуляй" консолидировал контрольные пакеты акций перерабатывающих сельскохозяйственных предприятий среди них сахарные заводы, зерноперерабатывающие предприятия, зерновые элеваторы, зерновые предприятия.В состав группы входят большое количество перерабатывающих предприятий.Таким образом, компания ведет в основном в настоящее время сахарный и зерновой бизнес, причем является лидеров сельхозпроизводства в стране. Покажем это на следующих цифрах: компания обрабатывает 332 тыс. га земли. Основные выращиваемые культуры – это зерновые культуры, сахарная свекла, соя и рис-сырец.Группа ОАО "Разгуляй" занимает:14% сахарного рынка России; 9% рынка торговли зерном; 19,4% рынка крупы; 2,5% рынка муки.Кроме переработки сельскохозяйственной продукции предприятия группы занимаются фасовкой и дистрибьюцией продукции в розничных сетях. В настоящее время ОАО «Группа «Разгуляй»подписала соглашения с крупнейшимиритейлерами X5 RetailGroup, Копейка, Магнит, Ашан.ОАО «Группа «Разгуляй»являетсячленом Российского союза промышленников и Более мелким производителям сложно конкурировать с крупными компаниями. Клиентами компании розничными сетями различных регионов нашей страны. В настоящее действуют соглашения с крупнейшими игроками рынка – X5 RetailGroup, Копейка, Магнит, Ашан, которые имеют магазины в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и т.д. Торговля продуктами питания успешно развивается даже несмотря на кризисные времена, так как спрос на продукты питания есть всегда, все это способствует росту и развитию компании, поскольку основная миссия компании это удовлетворения населения качественными продуктами по разумным ценам, стратегическая цель расширение масштабов деятельности, поэтому компания стремится к расширению рынков сбыта и производственной базы.Структуру группы компаний можно отразить на рис.11. ┌───────────────┐ │ Управляющая │ │ компания│ ├───────────────┤ │ │ └───────┬───────┘ ┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐│ 1 │ │ 2 │ │ 3 │ │ 4 │├────────────────┤ ├────────────────┤├────────────────┤├────────────────┤│ Зерновой │ │ Сахарный │ │ Аграрный││ Разгуляй- ││ субхолдинг │ │субхолдинг │ │субхолдинг││маркет│└────────────────┘ └────────────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────┘Рис.11.Структура холдинга ОАО «Группа «Разгуляй»Численность персонала группы ОАО "Разгуляй" – около 14 000 сотрудников. В управляюшей компании группы работает 50 человек. Каждый отдел управляющей компании выполняет определенные функции и координирует деятельность всей группы по определенному направлению. Так, финансово-экономический отдел занимается финансовым планированием, финансовым анализом по группе компаний, подготовкой консолидированной отчетности по группе компаний. Группой организаций признается группа из двух или более компаний, где одна компания контролирует все остальные, т.е. одна компания является материнской, а остальные дочерними. Согласно ст. 105 ГК РФ организация признается дочерней, если другая организация в силу преобладающего участия в ее уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые такой организацией.В первом квартале 2010г произведена оптимизация численности компании на 500 000 чел.Чтобы уменьшить риски, связанные с проектами по оптимизации численности персонала, необходимо понимать цели, задачи, а также "побочные действия" данных мероприятий.Предприятие ОАО "Разгуляй" развивается, в своей работе переживает и взлеты, и падения. На этапе стартапа организация впервые сталкивается с систематизацией деятельности, профессионалов обычно не хватает, многие неприоритетные бизнес-процессы находятся в зачаточном состоянии. Далее следует этап "набора высоты". Он характеризуется бурным ростом. В компанию постоянно принимают различных специалистов - они должны развивать те бизнес-процессы, до которых ранее ни у кого не доходили руки. Многие фирмы готовы платить сотрудникам зарплаты выше среднерыночной, выдавать им бонусы - лишь бы привлечь ценные кадры. В ход идут различные дополнительные льготы, оплата обучения иностранному языку и иной дисциплине, медицинская страховка и т.д. Часто компании обещают выплачивать особые премии за перевыполнение плана, а также проводить каждый год индексацию заработной платы. А потом наступает период стагнации, в основном связанный с конъюнктурными колебаниями мировой экономики и положением дел в отрасли, - когда дела идут ни шатко ни валко, и все вроде бы всем довольны.Но застой сменяется эпохой перемен - и события вновь начинают решительно руководить людьми. Компания, особенно сталкивающаяся с трудностями в первый раз, прежде всего, начинает избавляться от сотрудников, чьи функции вторичны по сравнению с основными производственными задачами. Если говорить о исследуемом бизнесе, , то "чистка рядов" чаще всего начиналась с аппарата управления. Итогом подобных исследований, как правило, становится сокращение штата, т.к. выясняется, что некоторые сотрудники выполняли слишком мало бизнес-задач или дублировали работу персонала в филиалах. При сокращении всегда имели в виду, что специалисты с более высокой, чем у коллег, производительностью и квалификацией имеют преимущественное право остаться на работе. Для кадровиков проекты по оптимизации численности всегда сопряжены с большим количеством стрессов. Сотрудники служб персонала узнают о будущих переменах первыми и до поры до времени не имеют права обнародовать информацию. Поэтому профессиональный HR-специалист изучал списки работников, подлежащих сокращению. Если у него возникают возражения по поводу той или иной кандидатуры - аргументированно высказывает свою точку зрения руководству.При оптимизации численности сотрудников задача службы персонала состоит не только в четком соблюдении требований руководства и ТК РФ, но и в том, чтобы своевременно информировать и корректировать указания менеджмента, если они, на взгляд кадровиков, не будут эффективными для работы организации.2.1. Принятие управленческих решений на ОАО Концерн «Калина»ОАО Концерн «Калина» является одним из крупнейших производителей парфюмерно-косметической продукции в России. На предприятиях, входящих в состав Концерна, работают около 4000 человек. Средний возраст работников 36 лет. 48% сотрудников моложе 35 лет.Концерн «Калина» стремится обеспечить свое присутствие во всех товарных группах и ценовых диапазонах. Концерн пользуется заслуженной репутацией компании-лидера парфюмерно-косметической отрасли в России.Региональная торговая сеть Концерна в России и странах СНГ состоит из 184 компаний-дилеров. Основные сбытовые усилия компании направлены на прямую дистрибуцию продукции в розничные точки.С целью продаж продукции в розничные точки, на базе компаний-дилеров созданы и эффективно функционируют специализированные отделы продаж Концерна. В организации используется традиционная модель анализа с учетом специфики оптовой торговли, где ключевыми "управляемыми" факторами, влияющими на финансовый результат, являются изменение объема продаж, модификация структуры реализации (ассортимента), оперативное управление торговой надбавкой. Например, получены следующие данные для анализа тенденции влияния факторов на изменение прибыли от продаж (табл. 3).Таблица 3Результаты динамического факторного анализа измененияприбыли от продаж, тыс. руб.Месяц Изменение прибыли по сравнению с предыдущим месяцем Всего В том числе за счет Объема продаж СтруктурыреализацииТорговой надбавки Январь 43 49 -36 30 Февраль -53 -23 0 -30 Март 77 -15 32 60 Апрель 71 87 -15 -1 Май -19 28 32 -79 Июнь -26 -56 -37 67 Июль -39 -93 35 20 Август -5 -12 7 0 Сентябрь -16 9 -32 7 Октябрь -34 1 -35 0 Ноябрь -93 -60 -20 -13 Декабрь 30 40 -10 0 Среднемесячный прирост (+),уменьшение (-) прибыли -5,3 -3,8 -6,6 5,1 % к среднемесячной величинеприбыли -1,2 -0,9 -1,5 1,2 Выводы, которые позволяют сделать результаты динамического факторного анализа полезными для топ-менеджеров и управленцев данного предприятия, заключаются в следующем:- в среднем за каждый месяц анализируемого периода прибыль от продаж снижалась на 5,3 тыс. руб., или 1,2% от среднемесячной величины; отмечаем также, что прибыль снижалась в восьми случаях из анализируемых 12;- наибольшее отрицательное влияние на изменение финансового результата в нашем примере оказал ассортимент продаж; отмечаем также, что за счет ассортимента прибыль снижалась в семи случаях из анализируемых 12. При этом следует учитывать, что в условиях жесткой конкуренции и финансового кризиса организации оптовой торговли зачастую не могут контролировать общий спад продаж и размер равновесной цены (то есть фактор торговой надбавки). Поэтому ассортимент остается чуть ли не единственным фактором управления прибылью;- наибольшее положительное влияние на изменение финансового результата, не позволив прибыли снизиться еще вдвое, оказал рост размера торговой надбавки. Это свидетельствует о том, что существует резерв повышения оборачиваемости товаров и снижения негативного влияния фактора ассортимента за счет применения торговых скидок.Факторный анализ в предлагаемом формате рекомендуется делать один раз в год по окончании сбора отчетной информации. Выводы, которые могут следовать из данного анализа, позволяют определить рациональный формат оперативного сбора управленческой информации, которая анализируется с требуемой периодичностью: в большинстве случаев - ежемесячно, а при высокой оборачиваемости товаров либо резком ее спаде - подекадно.Следует отметить, что подекадная аналитическая отчетность более полезна для принятия оперативных управленческих решений, но не всегда рациональна: затраты на сбор и анализ информации могут быть несопоставимы с эффектом от ее рассмотрения. Безусловно, подекадная отчетность полезна для динамического анализа по товарам с коротким жизненным циклом либо небольшим сроком годности. В этом случае резкий спад оборачиваемости свидетельствует о регрессивной стадии жизненного цикла либо об "эффекте замены", когда товары с истекающим сроком годности менее охотно выбираются потребителями, чем более "свежие" товары.Итак, принятие оперативных управленческих решений по каждому вопросу должно достигаться путем сравнительного анализа некоторых показателей. При этом требования достоверности и рациональности будут достигнуты, если:- методика расчета показателей для оперативного анализа будет простой;- в условиях автоматизированной обработки информации будут заданы форматы экспорта данных первичного учета, регистров аналитического учета, наименее подверженных искажениям в результате ошибок и преднамеренных действий;- учитывается готовность менеджеров оперативно анализировать не более 3 - 4 показателей по каждому аспекту.В соответствии с утвержденной методикой в ОАО Концерн «Калина» производится анализ в следующей последовательности. 1. Анализ товарооборота (помесячный или подекадный).1.1. Анализ динамики выручки по каждому наименованию товара.1.2. Анализ изменения структуры выручки от продажи товаров разной номенклатуры2.Анализ прибылеемкости по товару каждого вида в динамике и сравнении с товарами других видов3.Анализ оборачиваемости товарных запасов в динамике и сравнении с товарами других видовНасколько сложным является оперативный анализ зависит от общих тенденций, наблюдаемых на предприятии. В частности, риск принятия неадекватного управленческого решения увеличивается при получении противоречивой информации по каждому объекту диагностики либо если степень достоверности наблюдаемых тенденций снижена.Влияние факторов на эффективность продаж по отдельным номенклатурным группам или видам товаров может являться разнонаправленным в динамике. Принятие управленческого решения об изменении ассортимента на основе динамического анализа - процесс, который основывается на совокупности исследуемых факторов и тенденций.Главная цель коммерческой деятельности - получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Эта цель в равной степени важна как для организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции купли-продажи на рынке товаров и услуг. В работе были рассмотрены особенности, характерные для розничной торговли и с учетом этих особенностей предложены мероприятия по улучшению системы управления деятельности.Уловить, проанализировать сложные изменения во внешней среде и приспособиться к ним можно с помощью внутренней дифференциации предприятия (продуктов, рынков сбыта, комплектующих и т.д.) в соответствии с изменениями на рынке, что создает необходимое для развития разнообразие. Поэтому система обработки и систематизирования внутренней информации должна отражать изменения внешнего мира. В начале 2000 года Концерном «КАЛИНА» был объявлен тендер на разработку и внедрение корпоративной информационной системы. В конкурсе приняли участие 7 системных интеграторов из Екатеринбурга, Челябинска, Москвы и Петербурга. Предпочтение было отдано екатеринбургской компании КОРУС АКС, предложившей создать систему управления предприятием на базе решений MicrosoftBusinessSolutions. Создаваемая система была разделена на несколько подсистем, порядок внедрения которых был определен приоритетностью бизнес-процессов, подлежащих автоматизации. В процессе автоматизации были внедрены следующие подсистемы: Управление материально-техническим снабжением Управление сбытом готовой продукции Управление цепочками поставок готовой продукции «Web SCM» Управление складами Управление производством Бухгалтерский учет Работы по внедрению каждой из подсистем также были разбиты на несколько этапов: предпроектное обследование, написание технических и регламентирующих документов, создание прототипа подсистемы, внедрение и опытная эксплуатация. В работе принимало участие большинство менеджеров высшего и среднего звена Концерна, более 10 специалистов департамента Корпоративных Информационных Систем компании КОРУС АКС, большая часть которых сертифицирована компанией MicrosoftBusinessSolutions. В ходе реализации проекта наряду с внедрением стандартной функциональности ERP-системы компанией КОРУС АКС был создан ряд специализированных решений. В рамках управления сбытом реализована подсистема «Управление цепочками поставок готовой продукции» WebSupplyChainManagement (Web SCM). С ее помощью компания получила возможность управлять уровнем запасов большей части номенклатуры на складах своих дилеров (их более двух сотен). Все они включены в информационную сеть. Поэтому «Калина» в онлайновом режиме может отслеживать любое свое товародвижение. Сведения о продаже каждой баночки или тюбика поступают в единый информационный центр, и далее сама система принимает решение о производстве и закупке под него необходимого сырья. Внедрение подсистемы «Производство» предоставило возможность сотрудникам концерна своевременно получать достоверную и полную информацию о производственном процессе предприятия, начиная от закупки сырья и до размещения готовой продукции на складах. В частности результатом внедрения стала полная автоматизация учета сырья и материалов, автоматизация процесса планирования производства, расчета себестоимости, оптимизация расхода сырья и материалов, обеспечение своевременности закупки сырья для выполнения плана производства. Отдельного внимания заслуживает уникальная разработка распределенной базы данных. При работе с системой порождается масса оперативной информации, хранение которой неоправданно, поскольку Целью создания распределенной базы данных было стабилизировать рост объема информации за счет выборочного удаления сведений прошлых периодов и обеспечить функционирование подсистемы «Сбыт» в случае отказа прочих подсистем. Распределение данных, обмен и синхронизация происходят на программно-аппаратном уровне, что не нарушает саму идеологию интегрированных систем класса ERP, предполагающую консолидацию информации. При этом пользователи системы имеют доступ ко всей необходимой им информации.На текущий момент система может быть характеризована следующими показателями:- в системе работает более 400 пользователей, пользовательские терминалы расположены в Екатеринбурге и Омске, -архитектура системы предполагает дальнейшее подключение территориально удаленных дочерних предприятий Концерна, -общий объем информации, обрабатываемой и хранимой в системе более 40 Гб, количество суточных транзакций, обрабатываемых системой более 1 000 000. В результате внедрения менеджеры высшего и среднего звена Концерна получили своевременный доступ к достоверной и актуальной производственно-финансовой информации, необходимой для обоснованного и оперативного принятия управленческих решений в конкретной ситуации. Важным результатом является также тот факт, что внедрение западной системы сделало концерн «Калина» открытой и прозрачной компанией для иностранных инвесторов и позволило выйти на международный рынок капитала. ЗаключениеНа сегодня положение большинства российских предприятий сложное, добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального снижения издержек. Поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования. Сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности ставят компании перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду. Стратегия организации, стратегия управления человеческими ресурсами и внутриорганизационное поведение, рассматриваемые в связке, позволят комплексно подойти к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации. Решение предпринимательских задач развития бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления, наиболее полного использования потенциала предприятия. При этом, большое внимание должно быть уделено принятию правильных, обоснованных и своевременных управленческих решений.Исходя из того, что конкурентоспособность предприятия - этовозможность соперничать на конкретных рынках с товарами других фирм-конкурентов, удовлетворяющих аналогичную потребность в определенное время, компании при анализе вопросов, связанных с управлением конкурентоспособностью, серьезное внимание уделяют ее оценке с помощью соответствующих показателей. В зависимости от рыночной стратегии, качества критериев оценки уровня конкурентной политики, могут использоваться различные показатели, например доля рынка товара компании в общем объеме сбыта однотипной продукции, рентабельность продаж и др. Таким образом, проводя анализ показателей работы предприятия в динамике, отслеживание тенденций его развития, а также внешних условий, анализ конкурентов позволят предприятию не только принимать правильные управленческие решения, но и успешно внедрять их в хозяйственную практику.Список использованной литературыЮкаева, В.С. Управленческие решения: учебное пособие / В.С. Юкаева. - 4-е изд. - М.: Дашков и К, 2009. - 324 с.Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 5-е изд. - М. : Дашков и К, 2008. - 496 с.Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник /Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 383 с. - (Высшая школа менеджмента). Гриф УМОСмирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М., 2001Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник/ Р.А. Фатхутдинов.- 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 314 с.- (Высш.образование)Ивановский, Леонид Витальевич. Управленческие решения [Электронный ресурс] : электронное учебно-методическое пособие / Л. В.Ивановский ; Ин-т управления и экономики. - СПб. : Изд-во Ин-та управления и экономики, 2001.Разработка управленческого решения [Электронный ресурс] : электронный курс: рекомендовано методсоветом ВУЗа / Т. В. Чиркова, Н. П. Голубецкая ; С.-Петерб. акад. упр. и экон. - Электрон.текстовые дан. - СПб. : Изд-во СПбУУЭ, 2011. - 1 CD-ROM :цв.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб.пособие. - СПб, 2011. 305 с.Томпсон А.А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. 59 с.Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - N 3.Костюкова Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е.И. Костюкова, А.Н. Бобрышев, В.С. Яковенко и др. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. 305 с.Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - N 2.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2010. -360 с.Ламбен Ж.Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. сфранц. СПб.: Наука, 2008. - 589 с.Аньшин В.М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие. - М: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2011. - 67 с.Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - М.: Экономика, 2010. – 320 с.Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. –264 с.Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирование сбыта \\ Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №12. – С. 52 – 61.Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2011. – 284 с.Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2010. – 640 с.Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 384 с.http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая системаБенчмаркинг: поиск примеров эффективной маркетинговой практики инновационных релей-центров / Под общей ред.: В. Иванова (Россия), С. Клесовой (Франция), П. Линдхольма (Германия), О. Лукши (Россия) // Федеральный портал по научной и инновационной деятельности. URL: http://www.sci-innov.ru/icatalog_new/entry_71568.htm.Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса. URL: http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page209.html.Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха.URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html..http://www.kalina.org/ - официальный сайт компании Концерн «Калина»«РБК. Исследования рынков» и агентства Symbol-Marketing, http://marketing.rbc.ru/news/index.shtml?2006/02/26/7126830 и http://www.sostav.ru/news/2004/11/17/ko2/)Приложение